管理學(xué)基礎(chǔ)教學(xué)課件作者段圣賢第7章控制

1、第七章 控制,【學(xué)習(xí)目標】了解控制的含義及必要性，掌握控制的類型與原則；掌握控制過程的主要關(guān)鍵環(huán)節(jié)；掌握控制的基本方法；能夠應(yīng)用控制的基本方法解決一些實際問題。,【導(dǎo)入案例】蘋果公司的控制,1977年，技術(shù)專家史狄夫?渥茲尼克和銷售天才史狄夫?雅可布創(chuàng)立了蘋果計算機公司很快公司就取得了非凡的成功。但是，成功沒能持續(xù)很久，部分原因是IBM個人計算機的問世。在20世紀80年代早期，一些觀察家們認為，蘋果計算機公司需要更加嚴格的控制

2、和更為專業(yè)化的管理方法。百事可樂公司的約翰?斯科利被請到蘋果公司來做指導(dǎo)。為控制公司，斯科利采用了降低成本的方法來改善盈利狀況，并與此同時增加了研究和開發(fā)費用以便使公司能保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位?？珊髞?，斯科利卻受到指責(zé)，說他研究和開發(fā)費用投入不夠，廣告費用投入過多。為減少重復(fù)環(huán)節(jié)，降低損益平衡點以及部門間的摩擦，蘋果公司重組了公司。為提高效益和效率，蘋果公司引入了新的匯報程序。此外，在控制庫存方面也做了大量的工作，而庫存問題又往往是個人

3、計算機公司面對的主要問題。這些措施，連同蘋果公司將Macintosh引入IBM占主導(dǎo)的商務(wù)公司這樣一個成功的戰(zhàn)略以及桌面印刷的普及，使蘋果公司1986年財政年度的收入增加了150%多。那么，蘋果公司的控制是如何取得成功的？有效控制的原則與方法有哪些呢？,7.1 控制概述,7.1.1控制的含義及其必要性控制是對組織內(nèi)部的管理活動及其效果進行衡量和校正，以確保組織的目標以及為此而擬定的計劃得以實現(xiàn)的過程?？刂剖且豁椫匾墓芾砺毮?。由于

4、環(huán)境的變化、分權(quán)管理、組織成員工作能力的差異等原因，沒有有效的控制，實際工作就有可能偏離計劃，組織目標就有可能無法實現(xiàn)。1．環(huán)境的變化。2．分權(quán)管理。3．組織成員工作能力的差異。,7.1.2控制的類型,1．根據(jù)控制時間的不同可將管理控制劃分為事前控制、事中控制和事后控制三類。2. 按照控制的性質(zhì)劃分（1）預(yù)防性控制（2）糾正性控制3. 按照控制方式劃分（1）集中控制（2）分散控制（3）分層控制是把集中控制和分散控制

5、結(jié)合起來的控制方式。4. 按照控制對象劃分（1）人員控制（2）財務(wù)控制（3）作業(yè)控制 (4) 信息控制 (5)組織績效控制,7.1.3 控制的原則,為了達到對計劃的有效控制，在控制執(zhí)行工作中我們要遵循以下原則：1.系統(tǒng)性原則2.例外原則3.及時準確性原則4.靈活性原則5.經(jīng)濟性原則,7.2 控制的過程,控制是根據(jù)計劃的目標與要求，對實際工作進行衡量和糾正的過程。對于組織的生產(chǎn)、財務(wù)、人員各環(huán)節(jié)的控制本質(zhì)是一樣的

6、，都要經(jīng)過確立標準、衡量績效和糾正偏差這三個基本過程。,7.2.1確立衡量標準,1．確定控制對象及其影響因素確立標準之前首先要對控制對象加以分析，組織運行中究竟哪些事務(wù)和環(huán)節(jié)需要進行控制。2．選擇關(guān)鍵點控制在選擇關(guān)鍵點的時候要根據(jù)組織的具體情況、環(huán)境的要求和計劃的目標綜合考慮。3．制定控制的標準標準是人們檢查和衡量工作及其結(jié)果（包括階段結(jié)果與最終結(jié)果）的規(guī)范。沒有一套完整的標準，衡量績效或糾正偏差就失去了客觀依據(jù)?？刂茦藴士煞?/p>

7、為定量標準和定性標準兩大類。,7.2.2對照標準，評估績效,確定了合理的標準，就要以標準為尺度，對實際工作進行評估，從而發(fā)現(xiàn)實際工作與計劃之間的差距。管理者在評估工作成績的過程中應(yīng)注意以下幾個問題：1．通過評估成績，檢驗評估標準的有效性及其評估方法與手段的可行性。2．確定適宜的評估頻度：過頻的評估，不僅會增加控制的費用，而且可能引起有關(guān)人員的不滿，從而影響他們的工作態(tài)度。3．建立信息管理系統(tǒng)：要注意評估信息的及時性、可靠性和適用性

8、。只有掌握全面的信息，才能迅速有效地進行糾偏工作?？刂频哪康牟皇菫榱撕饬靠冃?，而是為了達到預(yù)定的績效。,7.2.3采取措施，糾正偏差,衡量工作的目的是發(fā)現(xiàn)實際工作與計劃的差距，分析原因，采取措施糾正偏差，使組織運行保持正常良好的狀態(tài)。在糾正偏差的過程中需要注意以下方面的為題：1．正偏差和負偏差要同樣重視。2．判斷偏差可能導(dǎo)致的結(jié)果。3．找出偏差產(chǎn)生的主要原因。4．制定恰當?shù)募m偏措施。,【管理故事】最“人道”的船主,澳大利亞從前

9、只有土著人住，后來英國把澳大利亞當做流放犯人的地方，這些犯人代代繁衍，就形成了今天的澳大利亞國。而在運送犯人的途中，發(fā)生了這樣的一個故事：承擔(dān)運送犯人任務(wù)的是私人船主，他們接受政府委托，自然也收取相應(yīng)的費用。開始，英國政府按上船人數(shù)付給費用。于是，船主們?yōu)榱四踩”├氡M種種辦法虐待犯人，克扣犯人食物，甚至把犯人活活扔下海，導(dǎo)致運輸途中犯人的死亡率最高達94%。后來英國政府改變付款規(guī)則，按照活著到達目的地的人數(shù)付費。于是，船主們又想盡辦

10、法讓更多犯人活著到達澳大利亞，甚至有船主還聘請隨船醫(yī)生，犯人的死亡率最低降到1%。,7.3 控制的技術(shù)與方法,組織在管理活動中，可以利用各種技術(shù)、使用多種方法來進行控制活動，如預(yù)算控制、目標管理、全面質(zhì)量管理、比率分析、審計控制等。,7.3.1預(yù)算控制,1．預(yù)算的概念預(yù)算(budgeting)，也可以稱之為預(yù)算編制，是一種計劃,是用數(shù)字編制來反映組織在未來某一個時期的綜合計劃，也可以簡單的理解為預(yù)算是計劃的數(shù)量體現(xiàn)，即用數(shù)字來表明預(yù)期

11、的結(jié)果。它預(yù)估了組織在未來時期的經(jīng)營收入或現(xiàn)金流量，也限定了各項活動的資金、人、材料、設(shè)施、能源等方面的支出額度。從這個概念里我們可以看出：（1）預(yù)算是一種計劃。（2）預(yù)算是一種預(yù)測。（3）預(yù)算主要是一種控制手段。,2．預(yù)算控制,是指通過編制預(yù)算并根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入和支出標準為基礎(chǔ)，來檢查、監(jiān)督和控制組織各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，在活動過程中比較預(yù)算和實際的差距及原因，以保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)

12、營資源的利用，從而費用支出受到嚴格有效的約束。下面我們來看一看存在于組織中的預(yù)算控制體系。,3．預(yù)算的內(nèi)容,不同的組織、同一組織的不同時期，由于其經(jīng)營活動的不同，預(yù)算表中的項目會有所差異。一般來說預(yù)算內(nèi)容主要包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三個方面：（1）經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項本活動的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、推銷及管理費用預(yù)算等。（2）投資

13、預(yù)算投資預(yù)算是對企業(yè)的固定資產(chǎn)的購置擴建、改造、更新等，在可行性研究的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算。它具體反映在何時進行投資、投資多少、資金從何處取得、何時可獲得收益、每年的現(xiàn)金流量為多少、需要多少時間回收全部投資等。由于投資的資金來源往往是企業(yè)的限定因素之一，而對廠房和設(shè)備等固定資產(chǎn)的投資又往往需要很長時間才能回收，因此，投資預(yù)算應(yīng)當力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長期計劃緊密聯(lián)系在一起。（3）財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營

14、成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。它主要包括“現(xiàn)金預(yù)算”、“預(yù)算收益表”和“預(yù)計資產(chǎn)負債表”。,4．預(yù)算的方法,（1）增量預(yù)算法與減量預(yù)算法是指在上年度預(yù)算實際執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，考慮了預(yù)算期內(nèi)各種因素的變動，相應(yīng)增加或減少有關(guān)項目的預(yù)算數(shù)額，以確定未來一定期間收支的一種預(yù)算方法。如果在基期實際數(shù)基礎(chǔ)上增加一定的比率，則叫“增量預(yù)算法”；反之，若是基期實際數(shù)基礎(chǔ)上減少一定的比率，則叫“減量預(yù)算法”。（2）零基預(yù)算法就是指對所有的單位收支，完全不

15、考慮以前的水平，重新以零為起點而編制的預(yù)算形式。（3）固定預(yù)算與彈性預(yù)算（4）定期預(yù)算與滾動預(yù)算,5．預(yù)算的作用,（1）使企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性；（2）預(yù)算的編制為企業(yè)的各項活動確立了財務(wù)標準；（3）通過為不同職能部門和職能活動編制預(yù)算，也為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù)；（4）數(shù)量形式的預(yù)算標準大大方便了控制過程中的績效衡量工作。,6.預(yù)算的局限性,（1）只能幫助企業(yè)控制那些可以用貨幣計量的活動，不能

16、對那些不能計量的企業(yè)文化、企業(yè)形象的改善加以重視；（2）編制預(yù)算通常參照上期的預(yù)算項目和標準，從而會忽視本期活動的實際需要；（3）在企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化中，編制收入和支出的預(yù)算有點不合時宜；（4）對于項目預(yù)算和部門預(yù)算一般限制了費用的支出，使得主管在活動中精打細算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。,7.3.2目標管理,1．目標管理的涵義目標管理（Management By Objectives或MBO）是以目標為導(dǎo)向，以人

17、為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。2．目標管理的原則 目標管理應(yīng)遵循以下四個原則：（1）科學(xué)制定目標（2）嚴格成本控制（3）認真督促檢查（4）考核評估到位,3．目標管理的過程（1）制定目標（2）分解目標（3）實施目標（4）信息反饋處理（5）檢查實施結(jié)果及獎懲按照制定的指標、標準對各項目標進行考核，依據(jù)目標完成的結(jié)果和質(zhì)量與部門、個人的獎懲掛鉤，甚至與個人升遷掛鉤。,【管理實踐】某制藥

18、公司的目標管理,一家制藥公司，決定在整個公司內(nèi)實施目標管理，根據(jù)目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。 銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨?？偨?jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個人經(jīng)

19、理以及關(guān)鍵員工建立一個目標設(shè)定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。,他們請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標設(shè)定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。

20、60;然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責(zé)其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。 問題：為什么設(shè)定目標（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？本案例的問題可能出在哪里？,7.3.3全面質(zhì)量管理,1. 全面質(zhì)量管理的含義全面質(zhì)量管理，簡稱TQM。就是以質(zhì)量為中心，全體職工和有關(guān)部門

21、積極參與，把專業(yè)技術(shù)、經(jīng)濟管理、數(shù)理統(tǒng)計和思想教育結(jié)合起來，建立起產(chǎn)品的研究、設(shè)計、生產(chǎn)等全過程的質(zhì)量體系。全面質(zhì)量管理作為一種全新的質(zhì)量管理觀點和方式，是企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，綜合運用一整套質(zhì)量管理體系、手段和方法所進行的系統(tǒng)性管理活動。,2. 全面質(zhì)量管理的基本內(nèi)容全面質(zhì)量管理過程的全面性，決定了全面質(zhì)量管理的內(nèi)容應(yīng)當包括設(shè)計過程、制造過程、輔助過程、使用過程等四個過程的質(zhì)量管理。（1）設(shè)計過程質(zhì)量管理（2）制造過程的質(zhì)

22、量管理（3）輔助過程質(zhì)量管理（4）使用過程質(zhì)量管理,【管理實踐】公司的審核員,某公司新產(chǎn)品研制均由產(chǎn)品設(shè)計工藝負責(zé)人負責(zé)，從研制到投產(chǎn)所有技術(shù)問題均由他一個人負責(zé)。審核員想了解對產(chǎn)品工藝的有關(guān)規(guī)定，開發(fā)部經(jīng)理說:“這些東西都在產(chǎn)品設(shè)計工藝負責(zé)人腦子里，為了保密，只在個人的筆記本里有記錄，沒有整理成文件?！睂徍藛T要求索看筆記本，經(jīng)理拿來一個項目的筆記本，審核員看到上面密密麻麻寫了很多的內(nèi)容，多是平時做試驗的記錄，沒有一定的格式。審核員

23、問開發(fā)部經(jīng)理:“你看得明白嗎?”經(jīng)理說:“都是當事人自己記的，我一般不看他們的記錄，一切由產(chǎn)品設(shè)計工藝負責(zé)人自己負責(zé)”。審核員看到該公司多數(shù)的研制人員都是原來從研究所出來的，平均年齡大概50歲以上。審核員問:“這些筆記本以后上交嗎?”經(jīng)理:“沒有明確的規(guī)定”。審核員:“如果設(shè)計人員不在了怎么辦?”經(jīng)理:“不知道，好多年來都是這么規(guī)定的，沒考慮以后的事”。 問題：1. 評價該公司的做法？

24、 2. 該公司在質(zhì)量管理方面存在哪些問題？,3.全面質(zhì)量管理的特點（1）拓寬管理跨度，增進組織縱向交流；（2）減少勞動分工，促進跨職能團隊合作；（3）實行防檢結(jié)合，以預(yù)防為主的方針，強調(diào)企業(yè)活動的可測度和可審核性；（4）最大限度地向下委派權(quán)利和職責(zé)，確保對顧客需求的變化做出迅速而持續(xù)的反應(yīng)；（5）優(yōu)化資源利用，降低各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)成本；（6）追求質(zhì)量效益，實施名牌戰(zhàn)略，獲取長期競爭優(yōu)勢；（7）焦點從技術(shù)

25、手段轉(zhuǎn)向組織管理，強調(diào)職責(zé)的重要性；（8）不斷對員工實施培訓(xùn)，營造持續(xù)質(zhì)改進的文化，塑造不斷學(xué)習(xí)、改進與提高的文化氛圍。,4. 全面質(zhì)量管理工作程序PDCA循環(huán)工作法,用四個階段、八個步驟來展示反復(fù)循環(huán)的工作程序?！。?）計劃階段(Plan)：①找出質(zhì)量存在問題 ②找出質(zhì)量問題的原因 ③ 找出主要原因 ④根據(jù)主要原因，制定解決對策。（2）實施階段(Do)：按制定的解決對策認真付諸實施。（3）檢查階段(Check)：調(diào)查分析對策在

26、執(zhí)存中的效果。 （4）處理階段(Action)：①總結(jié)執(zhí)行對策中成功的經(jīng)驗，并整理為標準鞏固；②執(zhí)行對策中不成功或遺留問題轉(zhuǎn)下一個PDCA循環(huán)解決。 PDCA循環(huán)對全企業(yè)可劃大圈循環(huán)，對各部門、各車間班可在大圈循環(huán)中又有各自范圍的小圈循環(huán)，形成大圈套小圈。PDCA每循環(huán)一次，質(zhì)量提高一步；不斷循環(huán)則質(zhì)量不斷提高。,5.全面質(zhì)量管理的實施措施（1）采用科學(xué)的系統(tǒng)的方法。（2）以預(yù)防為主，實施事先控制。（3）計算機支持的質(zhì)量信息管

27、理。（4）突出人的因素。,7.3.4比率分析法,比率分析法是一種必需的控制技術(shù)。比率分析就是將企業(yè)資產(chǎn)負債表和收益表上的相關(guān)項目進行對比，形成一個比率，從中分析和評價企業(yè)的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。常用的有財務(wù)比率和經(jīng)營比率兩種類型。1．財務(wù)比率財務(wù)比率主要用來分析財務(wù)結(jié)構(gòu)，控制財務(wù)狀況，并通過這種資金形式來集中對整個系統(tǒng)進行控制。主要包括流動比率、速動比率、負債比率與盈利比率等相關(guān)指標。財務(wù)比率及其分析可以幫助我們了解企業(yè)的償債能力和

28、盈利能力等財務(wù)狀況，有助于直接控制企業(yè)的經(jīng)營活動。2.經(jīng)營比率經(jīng)營比率（活力比率），是與資源利用有關(guān)的幾種比例關(guān)系。反映了企業(yè)經(jīng)營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用，為企業(yè)管理控制工作提供依據(jù)。常用的經(jīng)營比率有三種。（1）庫存周轉(zhuǎn)率（2）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比（3）銷售收入與銷售費用的比率,7.3.5審計控制,審計控制是對反映企業(yè)資金運動過程及其結(jié)果的會計記錄及財務(wù)報表進行審核、鑒定，以判斷組織有關(guān)的經(jīng)濟活動的真實、合法和效益，

29、從而為控制和管理組織活動提供依據(jù)。根據(jù)審查的內(nèi)容和主體不同，可將審計劃分為：由外部機構(gòu)進行的外部審計；有內(nèi)部專職人員對企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)進行全面評估的內(nèi)部審計；由外部或內(nèi)部的審計人員對管理政策及其績效進行評估的管理審計。,7.3.6其他控制技術(shù)和方法,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，是指用網(wǎng)絡(luò)圖等方式，把一項任務(wù)的有關(guān)活動，有機地組成一個整體，通過分析和計算，尋求最佳規(guī)劃與控制的一種方法或技術(shù)。甘特圖（進度表），是20世紀初，由甘特首創(chuàng)的一種計劃控制工

30、具，它簡明地表示出每項任務(wù)的預(yù)計時間與實際使用時間，使管理者對哪些活動提前，哪些活動正好，那些活動被拖延一目了然。統(tǒng)計分析，是管理人員通過對過去的資料或未來的預(yù)測進行統(tǒng)計分析，從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，對比自己企業(yè)的經(jīng)營實績，實行有效的控制，這種控制方法被稱為統(tǒng)計分析。該方法的優(yōu)點是簡單明了，例如用曲線、圖表畫出的趨勢圖或歷史資料使人一目了然。制度和規(guī)范也是組織普遍使用的一種控制方法。即組織通過建立健全各種制度和規(guī)范來約束員工的行為，達到控制的

31、目的。事實上最簡單常常也是最有成效的控制方法是親自觀察，即主管人員到車間或辦公室進行實地觀察。這種方法有利于主管人員獲得來自第一線的信息，且可以給與現(xiàn)場指導(dǎo)與控制。,7.4 企業(yè)內(nèi)部控制體系,內(nèi)部控制是為了保證企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營管理目標,在分工負責(zé)的前提下,組織內(nèi)部經(jīng)營活動而建立的各職能部門之間對業(yè)務(wù)活動進行組織、制約、考核和調(diào)節(jié)的方法、程序和措施，用以明確單位內(nèi)部各職能部門的職責(zé)和權(quán)限，形成一個完整、嚴密的相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)、相互制約的控

32、制系統(tǒng)。內(nèi)部控制體系主要由內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督五項要素構(gòu)成，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點、將理論控制體系與企業(yè)實際融匯貫通，建立符合本單位內(nèi)部控制體系，提升企業(yè)管理效益。,7.4.1營造良好的內(nèi)部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境是影響制約企業(yè)內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種內(nèi)部因素的總稱，是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，它對控制措施、程序及方法有著重要的影響。大量的管理實踐證明：一個企業(yè)沒有一個良好的環(huán)境氛圍，一切控制就流于形式，形同虛設(shè)，就不能發(fā)揮

33、應(yīng)有的職能作用，就不能取得預(yù)期效果。內(nèi)部環(huán)境主要包括以下因素：1.領(lǐng)導(dǎo)重視程度2.內(nèi)控管理者的態(tài)度和素質(zhì)3. 完整的控制體系,7.4.2及時做好風(fēng)險評估,風(fēng)險評估是及時識別、科學(xué)分析和評價影響企業(yè)內(nèi)部目標實現(xiàn)的各種不確定因素并采取應(yīng)對策略的過程，是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。1.科學(xué)合理設(shè)定控制目標2.對目標進行風(fēng)險評估,7.4.3嚴格落實控制措施,控制措施是確保企事業(yè)內(nèi)控目標得以實現(xiàn)的方法的手段，企業(yè)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，應(yīng)用控制

34、手段，保證控制措施有效、到位，將風(fēng)險控制在企業(yè)可承受范圍之內(nèi)。主要包括：1.職責(zé)分工控制2.授權(quán)、審核、批準控制3.預(yù)算和財產(chǎn)保全控制4.會計系統(tǒng)控制,7.4.4信息與溝通及時有效,及時、準確、完整的收集與企業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的各種信息，并使這些信息以適當?shù)姆绞皆谄髽I(yè)有關(guān)層級之間進行及時傳遞，有效溝通和正確應(yīng)用。對在內(nèi)控中發(fā)現(xiàn)的問題，及時聽取相關(guān)人員的意見，加以溝通、協(xié)調(diào)，在一定范圍內(nèi)批露并修改控制目標，確保控制目標的實現(xiàn)。收集符合

35、企業(yè)發(fā)展的先進管理信息，結(jié)合特點加以修改、完善。加強同外部審計等部門的聯(lián)系、溝通和協(xié)調(diào)，查找差距，彌補不足。,7.4.5內(nèi)部監(jiān)督落到實處,內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制的健全性、合理性和有效性進行監(jiān)督檢查評估,形成書面報告，并作出相應(yīng)處理的過程。目前內(nèi)部監(jiān)督主要為企業(yè)內(nèi)審機構(gòu)。企業(yè)內(nèi)審機構(gòu)是在企業(yè)主要負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)之下開展工作，是對企業(yè)的生產(chǎn)、采購、成本等實施有效監(jiān)督，是一項持續(xù)性的控制。企業(yè)內(nèi)審機構(gòu)是相對獨立的，它可以利用對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營比較熟悉

36、的優(yōu)勢，發(fā)揮參謀咨詢作用，進一步規(guī)范企業(yè)治理行為，對檢查出的問題要認真剖析，提出改進措施，堵塞漏洞，促進企業(yè)發(fā)展。以上五要素，企業(yè)不能一味照抄照搬，應(yīng)結(jié)合實際，開拓創(chuàng)新，建立自己的控制體系，促進企業(yè)全面可持續(xù)性發(fā)展。,知識測試,1．什么是控制？控制對于整個組織管理的意義何在？2．簡述控制的主要原則。3．簡述控制的基本過程。4．談?wù)劷M織如何利用目標管理實現(xiàn)有效控制的？5．聯(lián)系實際談?wù)劷M織如何做到有效控制。,【項目實訓(xùn)】企業(yè)調(diào)研,

37、調(diào)研對象就近的制造型企業(yè)。實訓(xùn)目的1．通過對企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)過程的了解，對企業(yè)質(zhì)量管理有更深的感性認識。2．培養(yǎng)學(xué)生的全面質(zhì)量管理的意識和理念。3．培養(yǎng)學(xué)生應(yīng)用現(xiàn)代質(zhì)量管理的理念與方法的能力。4．培養(yǎng)學(xué)生日后的質(zhì)量管理水平。實訓(xùn)內(nèi)容1．聽取企業(yè)相關(guān)管理者對質(zhì)量管理方法的情況介紹。2．通過與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者交談，了解他在質(zhì)量控制工作中所遵循的原理。3．了解領(lǐng)導(dǎo)工作中采用的質(zhì)量理念和質(zhì)量管理方法。4．訪談領(lǐng)導(dǎo)在其日常質(zhì)量管理工

38、作中所遇到的問題和解決方法。實訓(xùn)考核1．每位學(xué)生上交一份實訓(xùn)報告。2．教師根據(jù)學(xué)生實訓(xùn)報告和交流情況進行打分。,【案例研討】,案例1 甲公司內(nèi)部控制制度的審核與評價問題：1.從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)?2.從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長周某、總經(jīng)理吳某、總會計師鄭某、A公司董事長錢某在會議發(fā)言中的觀點有哪些不當之處?簡要說明理由。案例2