管理學(xué)基礎(chǔ)教學(xué)課件作者段圣賢第3章決策

1、第3章 決 策,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1.掌握決策的概念、原則與依據(jù)，了解決策的分類；2.了解決策的過程與基本理論；3.掌握和應(yīng)用決策的基本方法。,【導(dǎo)入案例】企業(yè)經(jīng)營決策案例給我們的啟示 　　1985年，由馬來西亞國營重工業(yè)公司和日本“三菱”汽車公司合資2.8億美元生產(chǎn)的新款汽車“沙格型”隆重推出市場。馬來西亞政府視之為馬來西亞工業(yè)的“光榮產(chǎn)品”，產(chǎn)品在推出后，銷售量很快跌至低潮。經(jīng)濟學(xué)家們經(jīng)過研究，認(rèn)為“沙格型”汽車的一切配件都

2、從日本運來，由于日元升值，使它的生產(chǎn)成本急漲，再加上馬來西亞本身的經(jīng)濟不景氣，所以汽車的銷售量很少。此外，最重要的因素是政府在決定引進這種車型時，主要考慮到滿足國內(nèi)的需要，因此，技術(shù)上未達到先進國家的標(biāo)準(zhǔn)，無法出口。由于在目標(biāo)市場決策中出現(xiàn)失誤，“沙格型”汽車為馬來西亞工業(yè)帶來的好夢，只是曇花一現(xiàn)而已。 此企業(yè)經(jīng)營決策案例說明，科學(xué)經(jīng)營決策的前提是確定決策目標(biāo)。它作為評價和監(jiān)測整個決策行動的準(zhǔn)則，不斷地影響、調(diào)整和控制著決策活動的過程

3、，一旦目標(biāo)錯了，就會導(dǎo)致決策失敗。 那么，什么是決策？指導(dǎo)決策的理論與方法有哪些？,3.1 決策概述,3.1.1 決策的定義關(guān)于決策的定義，不同的學(xué)者看法不同。楊洪蘭認(rèn)為：“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策”。 周三多等給出的定義是，“所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程”。納路易斯、古德曼和范特將決策定義為“管理者識別并解決問題以及利用機會的過程

4、”。在這里我們將決策定義為：決策就是管理者為了達到一定目標(biāo)，在掌握充分的信息和對有關(guān)情況進行深入分析的基礎(chǔ)上，對多種備選方案進行科學(xué)評估，從中選出合理方案來解決問題或/和利用機會的過程。,3.1.2 決策的原則,1.社會性原則2.經(jīng)濟性原則3.及時性原則4.可行性原則5.民主性原則6.創(chuàng)新性原則,3.1.3 決策的依據(jù),1.事實依據(jù)2.價值依據(jù)3.環(huán)境、條件依據(jù),3.1.4 決策的類型,1.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策

5、從決策的層次性看，可把決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策。2.長期決策與短期決策從決策影響的時間看，可把決策分為長期決策與短期決策。3.集體決策與個人決策從決策的主體看，可把決策分為集體決策與個人決策。4.初始決策與追蹤決策從決策的起點看，可把決策分為初始決策與追蹤決策。5.程序化決策與非程序化決策赫伯特·A.西蒙（Herbert A. Simon）根據(jù)問題的性質(zhì)把決策分為程序化決策與非程序化決策。程序化

6、決策涉及的是例行問題，而非程序化決策涉及的是例外問題。6.確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策從環(huán)境因素的可控程度看，可把決策分為確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策。,3.2 決策過程與決策理論,3.2.1 決策的過程 1.識別問題2.明確決策目標(biāo)3.擬定備選方案4. 評估篩選方案5.執(zhí)行方案6.監(jiān)督和評價方案,3.2.2 決策的理論,1.古典決策理論古典決策理論的主要內(nèi)容是：（1）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境

7、的信息情報；（2）決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；（3）決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；（4）決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。,2.行為決策理論行為決策理論的主要內(nèi)容是：（1）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實決策環(huán)境中，人的知識、想象力和計算力是有限的。（2）決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來

8、的情況作出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。所謂知覺上的偏差，是指由于認(rèn)識能力的有限，決策者把問題的部分信息當(dāng)作認(rèn)知對象。（3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，但也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全面了解，決策者選擇的理性是相對的。（4）在風(fēng)險性決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用，決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方

9、案，盡管風(fēng)險較大的方案可能帶來較為可觀的收益。（5）決策者在決策的過程中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。,3.當(dāng)代決策理論當(dāng)代決策理論的核心內(nèi)容是：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。,3.3 決策的方法,3.3.1定性決策方法定性決策法又稱主觀決策法，是指在決策中主要依靠決策者或有關(guān)專家的智慧來進行決策的方法。1.頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法，是現(xiàn)在創(chuàng)造學(xué)奠基人美國奧斯本提出的，是一種通過小

10、型會議的組織形式，誘發(fā)集體智慧，相互啟發(fā)靈感，最終產(chǎn)生創(chuàng)造性思維的程序化方法。它把一個組的全體成員都組織在一起，使每個成員都毫無顧忌地發(fā)表自己的觀點，使每個人都能提出大量新想法和新思路。頭腦風(fēng)暴的實施步驟：（1）準(zhǔn)備階段。（2）熱身階段。（3）明確問題。（4）重新表述問題。（5）暢談階段。（6）篩選階段。,頭腦風(fēng)暴法實施過程中有四條基本原則：（1）排除評論性批判。對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)。（

11、2）建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來。（3）鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好。（4）可以補充和完善已有的建議以使它更具說服力。頭腦風(fēng)暴法的正確運用，可以有效地發(fā)揮集體的智慧，這可能比一個人的設(shè)想更富有創(chuàng)意。,2.德爾菲法,德爾菲法是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測意見，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的預(yù)測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發(fā)展趨勢的預(yù)測結(jié)論。德爾菲法

12、的具體實施步驟如下：（1）組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。（2）向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，要求專家做出書面答復(fù)。（3）各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的。（4）將各個專家的第一次意見匯總，列成圖表，進

13、行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。（5）所有專家的修改意見收集起來，匯總后再分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪，在向?qū)＜疫M行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。（6）對專家的意見進行綜合處理。,3.名義小組法,（1）

14、組織者先召集有關(guān)人員，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的備選方案和意見寫下來。（2）再按次序讓他們一個接一個地陳述自己的方案和意見，以便把每個想法都搞清楚。（3）在此基礎(chǔ)上，由小組成員對提出的全部備選方案進行投票和排序，贊成人數(shù)最多的方案即為所選方案。當(dāng)然，管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。這種方法的主要優(yōu)點在于，是群體成員正式開會但不限制每個人獨立思考，而傳統(tǒng)的會議方式往往做

15、不到這一點。,5.經(jīng)營單位組合分析法,該法由美國波士頓咨詢公司建立，其基本思想是，大部分企業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位，每個經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)該為每個經(jīng)營單位確定其活動方向。經(jīng)營單位組合分析法的步驟通常如下：（1）把企業(yè)分成不同的經(jīng)營單位；（2）計算各個經(jīng)營單位的市場占有率(相對競爭地位)和業(yè)務(wù)增長率(圖3-1)；（3）根據(jù)其在企業(yè)中占有資產(chǎn)的比例來衡量各個經(jīng)營單位的相對規(guī)模；（4）繪制企業(yè)的經(jīng)營單位組合圖；（5

16、）根據(jù)每個經(jīng)營單位在圖中的位置，確定應(yīng)選擇的活動方向。經(jīng)營單位組合分析法以“企業(yè)的目標(biāo)是追求增長和利潤”這一假設(shè)為前提。,6.政策指導(dǎo)矩陣法,該法由荷蘭皇家—殼牌公司創(chuàng)立。根據(jù)上述對市場前景和相對競爭能力的劃分，可把企業(yè)的經(jīng)營單位分成九大類（如圖3-2所示）。管理者可根據(jù)經(jīng)營單位在矩陣中所處的位置來選擇企業(yè)的活動方向。,3.3.2 定量決策方法,1.確定型決策方法在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采用

17、確定型決策方法。常用的確定型決策方法有線性規(guī)劃和量本利分析法等。這里主要介紹量本利分析法。量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量（或銷售量）、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。在應(yīng)用量本利分析法時，關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧時的產(chǎn)量（稱為保本產(chǎn)量或盈虧平衡產(chǎn)量，此時企業(yè)的總收入等于總成本），而找出保本產(chǎn)量的方法有圖解法和代數(shù)法兩種。,（1）圖解法。圖解法（見圖3-3）是用圖形來考察產(chǎn)量、成本和

18、利潤關(guān)系的方法。在應(yīng)用圖解法時，通常假設(shè)產(chǎn)品價格和單位變動成本都不隨產(chǎn)量的變化而變化，所以銷售收入曲線、變動成本曲線和總成本曲線都是直線。從圖3-3中可以得出以下信息，供決策分析之用：a.保本產(chǎn)量，即總收入曲線和總成本曲線交點所對應(yīng)的產(chǎn)量；b.各個產(chǎn)量上的總收入；c.各個產(chǎn)量上的總成本；d.各個產(chǎn)量上的總利潤，即各個產(chǎn)量上的總收入與總成本之差；e.各個產(chǎn)量上的總變動成本，即各個產(chǎn)量上的總成本與總固定成本之差；f.安全邊際，

19、即方案帶來的產(chǎn)量與保本產(chǎn)量之差,,（2）代數(shù)法。代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系的方法。假設(shè)p代表單位產(chǎn)品價格，Q代表產(chǎn)量或銷售量，F(xiàn)代表總固定成本，v代表單位變動成本，π代表總利潤，C代表單位產(chǎn)品貢獻（c=ρ-v）。,例3-1 某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為40000元，單位變動成本為每件2元，產(chǎn)品價格為每件3元。假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為100000件，問該方案是否可?。縜.求保本產(chǎn)量。企業(yè)不盈不虧時，pQ=F+vQ

20、所以保本產(chǎn)量Q=F/(p-v)=F/cQ=40000/(3-2) =40000（件）b.求保目標(biāo)利潤的產(chǎn)量。設(shè)目標(biāo)利潤為π則pQ=F+vQ+π所以保目標(biāo)利潤π的產(chǎn)量Q=（F+π）/（p-v）=（F+π）/cc.求利潤。π= pQ-F-vQd.求安全邊際和安全邊際率。安全邊際=方案帶來的產(chǎn)量-保本產(chǎn)量=100000-40000=60000（件）安全邊際率=安全邊際/方案帶來的產(chǎn)量=60000/100000=60%,2.風(fēng)

21、險型決策方法　　風(fēng)險型決策也叫統(tǒng)計型決策、隨機型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率，即存在著“風(fēng)險”，所以稱為風(fēng)險型決策。風(fēng)險型決策必須具備以下條件：　?、糯嬖谥鴽Q策者企望達到的目標(biāo)?！　、朴袃蓚€以上方案可供決策者選擇?！　、谴嬖谥灰詻Q策者的意志為轉(zhuǎn)移的幾種自然狀態(tài)。　?、雀鞣N自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率已知或可估計出來?！　、刹煌袆臃桨冈诓煌匀粻顟B(tài)下?lián)p益值可以估算出

22、來。常用的風(fēng)險型決策方法是決策樹法。決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況（或自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。,例3-2 某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資500萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利150萬元；銷路差時，每年虧損30萬元。服務(wù)期為10年。方案2，新建中型廠，需投

23、資260萬元。銷路好時，每年可獲利70萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案3，新建小型廠，需投資100萬元。銷路好時，每年可獲利30萬元；銷路差時，每年仍可獲利20萬元。服務(wù)期為10年。問哪種方案最好？,3.不確定型決策方法不確定型決策，指各種可行方案發(fā)生的后果是未知的，決策時無統(tǒng)計概率可依的決策問題。與風(fēng)險型問題相比，該類決策缺少第四個條件。常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等

24、。 下面通過舉例來介紹這些方法。 例3-3: 某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案： a.改進生產(chǎn)線；b.新建生產(chǎn)線；c.與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見表3-4。問企業(yè)選擇哪個方案？,（1）小中取大法采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益。采用小中取大法進行決策時，首先

25、計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，即在最差自然狀態(tài)下的收益，然后進行比較，選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案作為所要的方案。在例中，a方案的最小收益為-40萬元，b方案的最小收益為-80萬元，c方案的最小收益為20萬元，經(jīng)過比較，C方案的最小收益最大，所以選擇c方案。,（2）大中取大法采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最

26、大收益。采用大中取大法進行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來自的最大收益，即在最好自然狀態(tài)下的收益，然后進行比較，選擇在最好自然狀態(tài)下收益最大的方案作為所要的方案。在例中，a方案的最大收益為180萬元，b方案的最大收益為260萬元，c方案的最大收益為100萬元，經(jīng)過比較，b方案的最大收益最大，所以選擇b方案,（3）最小最大后悔值法.管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那

27、么他（或她）會為自己的選擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用這種方法進行決策時，首先計算各方案在各自然狀態(tài)下后悔值（某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益-該方案在該自然狀態(tài)下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案。,在例中，在銷路好這一自然狀態(tài)下，b方案（新建生產(chǎn)線）的收益最大，為260萬元。在將來發(fā)生的自然狀態(tài)是銷路好的情況下，如果管理者恰好選擇了這一

28、方案，他就不會后悔，即后悔值為0。如果他選擇的不是b方案，而是其他方案，他就會后悔（后悔沒有選擇b方案）。比如，他選擇的是C方案（與其他企業(yè)協(xié)作），該方案在銷路好時帶來的收益是100萬元，比選擇b方案少帶來160萬元的收益，即后悔值為160萬元。各個后悔值的計算結(jié)果見表3-5。由表中看出，a方案的最大后悔值為80萬元，b方案的最大后悔值為100萬元，C方案的最大后悔值為160萬元，經(jīng)過比較，a方案的最大后悔值最小，所以選擇a方案。,3

29、.4 戰(zhàn)略決策,3.4.1戰(zhàn)略決策環(huán)境分析這里的決策環(huán)境指企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，即企業(yè)的經(jīng)營活動所處的內(nèi)外部條件與環(huán)境因素的總和。企業(yè)外部環(huán)境是指處于企業(yè)實體之外但對企業(yè)產(chǎn)生影響的諸多因素的總和；企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指影響企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)部條件與因素之和。,1.企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)的外部環(huán)境因素一般可分為三大類：一般環(huán)境因素、行業(yè)環(huán)境因素和具體環(huán)境因素。(1)一般環(huán)境因素分析一般環(huán)境因素是指對某一特定社會所有企業(yè)或其他經(jīng)濟組織都產(chǎn)生影響的

30、環(huán)境因素，主要包括：①經(jīng)濟因素。主要指國民經(jīng)濟的發(fā)展情況，包括國民生產(chǎn)總值、利率、匯率、通脹率、可支配收入、證券市場指數(shù)、外貿(mào)收支情況以及一般的經(jīng)濟周期等。②政治法律因素。指總的政治形勢及立法和司法現(xiàn)狀，包括國家政局的穩(wěn)定性、社會制度、黨派關(guān)系、相關(guān)法律法規(guī)以及產(chǎn)業(yè)政策等。③社會文化因素。包括教育水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣等。④技術(shù)因素。主要指目前社會技術(shù)總水平及其變化趨勢。⑤自然因素。包括地理位置、氣候、資源、自然災(zāi)害等因素。

31、,,(2)行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境是一般環(huán)境與具體環(huán)境的結(jié)合而，它是對本行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都產(chǎn)生影響的環(huán)境因素。行業(yè)環(huán)境的分析主要有以下兩方面的內(nèi)容：①行業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模和趨勢分析②行業(yè)競爭環(huán)境分析——波特的“五力模型”美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授波特將企業(yè)的競爭因素概括為五種基本力量，提出了一個產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的基本模式，即“波特模型”(如圖3—5所示)。,圖3-5 波特模型,(3)具體環(huán)境分析企業(yè)的具體環(huán)境，是指對某一特定企業(yè)構(gòu)成影響的

32、環(huán)境因素。具體環(huán)境分析一般要考慮以下主要因素：①銷售市場②供應(yīng)市場③資本市場和資金市場④人力資源⑤有關(guān)政府部門和社會組織,2.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的主要內(nèi)容有：績效分析、對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決策性因素分析。(1)績效分析績效分析的意義在于通過對量化指標(biāo)進行分析比較，了解和把握企業(yè)的現(xiàn)狀和資源狀況，找出企業(yè)的優(yōu)勢所在。企業(yè)經(jīng)營績效的指標(biāo)可分為五大類： (2)對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決策性因素分析企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素包括企業(yè)

33、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和資源條件等。其中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化將已在其他章節(jié)中加以論述，這里重點對影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的資源進行分析。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定必須建立在對企業(yè)資源條件全面認(rèn)識的基礎(chǔ)上，即通過對企業(yè)資源能力結(jié)構(gòu)分析，識別資源條件的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，找出其存在的戰(zhàn)略優(yōu)勢與劣勢。,3.4.2戰(zhàn)略決策分析,1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的含義具體而言，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)宗旨的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎(chǔ)上，確定

34、企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和配置企業(yè)的資源，從而使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略具有長期性、全局性、競爭性、創(chuàng)新性、應(yīng)變性和風(fēng)險性特點。,2.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略層次（1）總體戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略)總體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。總體戰(zhàn)略主要有發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。（2）經(jīng)營單位戰(zhàn)略(事業(yè)部戰(zhàn)略)經(jīng)營單位是戰(zhàn)略經(jīng)

35、營單位的簡稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個單位。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位一般有著自己獨立的產(chǎn)品和細分市場。它的戰(zhàn)略主要針對不斷變化的環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域里有效地競爭。（3）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。（4）基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略是指在影響競爭力的某個因素上取得

36、顯著競爭優(yōu)勢的一種競爭模式。波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中曾經(jīng)提出過三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集中戰(zhàn)略,3.戰(zhàn)略決策的過程（1）戰(zhàn)略分析（2）戰(zhàn)略選擇（3）戰(zhàn)略實施與控制,知識測試,1．什么是決策？決策的依據(jù)和原則有哪些？它如何分類的？2．你是如何理解決策的過程的?3．舉例說明決策方法的應(yīng)用。,【項目實訓(xùn)】,項目實訓(xùn)1某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.6，銷路差的概率為

37、0.4。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資1500萬元。 據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利400萬元；銷路差時，每年虧損50萬元。服務(wù)期為8年。方案2，新建中型廠，需投資800萬元。銷路好時，每年可獲利200萬元；銷路差時，每年仍可獲利50萬元。服務(wù)期為8年。方案3，新建小型廠，需投資300萬元。銷路好時，每年可獲利80萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為8年。 請用正確的方法決策，選擇最佳方案。