管理學(xué)第四章_決策

1、,【重點(diǎn)難點(diǎn)】,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】,第四章 決 策,了解決策的概念、類型、原則與基本理論決策的過程及影響因素掌握多種決策方法,決策方法的掌握決策理論的應(yīng)用,第四章 決 策,第一節(jié) 決策與決策理論第二節(jié) 決策過程第三節(jié) 決策的影響因素第四節(jié) 決策方法,第一節(jié) 決策與決策理論,1.1 決策的定義1.2 決策的原則與依據(jù)1.3 決策的理論,1.1 決策的定義,決策：管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會的過程。,對定

2、義的理解,決策的主體是管理者。決策的本質(zhì)是一個過程。決策的目的是解決問題或利用機(jī)會。,第一組實(shí)驗(yàn)包括:A: 確定得到$1000000。B: 10% 的機(jī)會得到$5000000；89%的機(jī)會得到$1000000； 1%的機(jī)會什么都得不到。,第二組實(shí)驗(yàn)包括:C: 11% 的機(jī)會得到$1000000； 89%的機(jī)會什么都得不到。D: 10%的機(jī)會得到$5000000；90% 的機(jī)會什么都得不到。,仔細(xì)閱讀下面兩組實(shí)驗(yàn)材料，請分別對

3、其中的兩個備選方案作出選擇,在一個缸里面裝有30個紅球和60個不知比例的黑球與黃球，現(xiàn)在從這兩個缸中隨機(jī)取出一個球, 要求你在球被取出前猜測球的顏色, 如果你的猜測正確, 那么你就獲得$ 100, 如果猜測錯誤, 那么什么都得不到。,確鑿性原則（the sue-thing principle）的引入,1738年, 貝努利( D. Bernolli)提出人們在決策時要考慮的真正價值是一種精神上對貨幣的期望值，它的大小“依賴于人們做出估價的

4、特殊情形”。 1954年, 薩維奇( L. J. Savage)由直覺的偏好關(guān)系推導(dǎo)出概率測度, 從而得到一個由效用和主觀概率來線形規(guī)范人們行為選擇的主觀期望效用理論。,確鑿性原則（the sue-thing principle）的內(nèi)容,行動中間的優(yōu)先不應(yīng)當(dāng)取決于那些對兩個行動有完全等同結(jié)果的狀態(tài)。只要兩個行動在某種情形之外是一致的, 那么在這種情形之外發(fā)生的變化肯定不會影響此情形下行為人對兩個行動的偏愛次序關(guān)系。因此, 建立在這個直

5、覺偏好之上的效用值的度量也滿足這個原則。,,對確鑿性原則（the sue-thing principle）的質(zhì)疑1—阿萊斯悖論,第一組實(shí)驗(yàn)包括:A: 確定得到$1000000。B: 10% 的機(jī)會得到$5000000；89%的機(jī)會得到$1000000； 1%的機(jī)會什么都得不到。,第二組實(shí)驗(yàn)包括:C: 11% 的機(jī)會得到$1000000； 89%的機(jī)會什么都得不到。D: 10%的機(jī)會得到$5000000；90% 的機(jī)會什么都得不到

6、。,,,,,阿萊斯悖論,按照主觀期望效用理論，人們是要選擇具有期望效用最大化的那個方案。阿萊斯悖論對主觀期望效用理論產(chǎn)生了極大的沖擊，它顯示了主觀期望效用理論本身不具有一貫性，作為該理論自身的一個基本假定的確鑿性原則卻可以推出和理論自身相悖的結(jié)果。,在一個缸里面裝有30個紅球和60個不知比例的黑球與黃球，請你對下面兩種情形進(jìn)行方案選擇。,對確鑿性原則（the sue-thing principle）的質(zhì)疑2

7、 —埃爾斯伯格悖論,,,對確鑿性原則（the sue-thing principle）的質(zhì)疑2 —埃爾斯伯格悖論,主要是對主觀期望效用理論( SEU) 中主觀概率及概率可加性的質(zhì)疑，說明主觀效

8、用期望理論并不具備規(guī)范性。人們實(shí)際的行為選擇明顯與主觀期望效用理論的結(jié)果不相一致。模糊性是由于相關(guān)信息的缺失而產(chǎn)生的概率的不確定，在“模糊性”情況下，心理和信息環(huán)境會影響人的行為。人們的偏好不僅依賴于不確定性，還依賴于不確定性的來源（來源相依，source dependence） 。實(shí)驗(yàn)對象愿為概率不那么模糊的收益打賭，或者說愿意為概率模糊程度很低的損失打賭,1.2 決策的原則與依據(jù),滿意原則,容易獲得與決策相關(guān)的全部信息真實(shí)了解

9、全部信息的價值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案準(zhǔn)確預(yù)測每個方案的未來執(zhí)行結(jié)果,最優(yōu)決策需要的苛刻條件,如何理解最優(yōu)？,1.3 決策理論1.3.1 古典決策理論,主要觀點(diǎn)：決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行。決策者進(jìn)行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。,古典決策理論對指導(dǎo)實(shí)際決策活動的局限性,古典決策理論,經(jīng)濟(jì),理性,,1.

10、3.2 行為決策理論,主要觀點(diǎn)人的理性有限認(rèn)知的偏差對影響決策 時間和資源的可利用性會制約決策決策者的態(tài)度會影響方案選擇不同決策者對最佳方案的追求程度不同,決策過程中如何克服理性限制？,行為決策理論,滿意度,有限理性,,16,診斷問題,明確目標(biāo),篩選方案,執(zhí)行方案,評估效果,第二節(jié) 決策的過程,擬定方案,要能夠發(fā)現(xiàn)問題信息的緊缺程度對信息進(jìn)行正確的解讀,17,診斷問題,明確目標(biāo),篩選方案,執(zhí)行方案,評估

11、效果,第二節(jié) 決策的過程,擬定方案,目標(biāo)內(nèi)容和層次的確定,確立目標(biāo)很重要,登山理論,從理論上而言，每一個人都能登上一定高度的事業(yè)山峰。但事實(shí)上，登上頂峰的人是少數(shù)。問題在于沒有一個清楚正確的目標(biāo)和沒有堅持努力而動搖。,成功條件有一個清楚正確的目標(biāo)——有所為有所不為；堅定不移地圍繞著目標(biāo)開展工作——排除萬難，抑制誘惑。,19,診斷問題,明確目標(biāo),篩選方案,執(zhí)行方案,評估效果,第二節(jié) 決策的過程,擬定方案,目標(biāo)

12、內(nèi)容和層次的確定,方案的屬性,方案的價值或相對優(yōu)勢，確定合理的評價標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)性的評選方法,執(zhí)行效果和目標(biāo)的比較,資源保障不同類型資源的合理搭配對利益受損者的補(bǔ)償調(diào)動員工積極性,決策者常犯的錯誤,貿(mào)然出擊貪多嚼不爛預(yù)速則不達(dá)盲目跟風(fēng)過度自信缺乏超前意識,百事可樂的瓶子決策,可口可樂的更漏型的瓶子，握起來舒適，適合自動販賣機(jī)販賣，讓人容易辨認(rèn)，成為可口可樂公司的標(biāo)志和最重要的競爭優(yōu)勢。,百事可樂曾貿(mào)然投入數(shù)百萬美元，設(shè)計

13、新瓶子與可口可樂競爭，推出旋渦型瓶子與可口可樂競爭，但它不被消費(fèi)者認(rèn)同，僅僅被認(rèn)為是對可口可樂形象的模仿。,1970年，約翰.斯考利就任百事可樂的銷售副總裁，面臨如何解決這個問題。他提出了三個問題： 1、這個問題的結(jié)癥在那里（一定要消除可口可樂瓶子的那股無形的特殊力量） 2、類似的決策該如何做（顧客真正的需要是什么） 3、做這個決策應(yīng)該花多長時間（這個決策關(guān)系到整個百事可樂的市場，如

14、果必要，花幾年也在所不惜） 經(jīng)過對350個家庭的長期跟蹤調(diào)查（低折扣價格）發(fā)現(xiàn)，不管他們訂購多少數(shù)量的可樂，都有辦法把它喝光。,結(jié)論：你能夠說服人們買多少，他們就能喝多少,決策：我們需要做的是，設(shè)計一種使人們更容易攜帶更多的軟飲料回家的包裝。（塑料的、輕便的、大容量的）,上海一個小孩早期的語言教育,一個三歲小孩從開始學(xué)說話就開始學(xué)習(xí)各種語言：爸爸對他講英語；媽媽對他講日語爺爺、奶奶對他將漢語時間一長，問題來了，孩

15、子說的話只有他父母能夠猜出來，別人都聽不懂。糾正發(fā)音，孩子干脆不說話了。,太陽神的隕落,當(dāng)太陽升起來的時候，我們的愛天長地久1988年成立，應(yīng)用全套CI設(shè)計，廣告宣傳。1992年紅遍大江南北，日均進(jìn)帳300萬元1993年銷售額達(dá)到13億元。1993年懷漢新把以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔的戰(zhàn)略決策改變?yōu)椋嚎v向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)。一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20多個項目，并在新疆、云南、廣東和山

16、東相繼組建成立了經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司，進(jìn)行大規(guī)模收購與投資。,這一決策的實(shí)施，短短兩年時間內(nèi)，太陽神就為這些項目轉(zhuǎn)移資金達(dá)3.4億元。但盲目的決策必然導(dǎo)致慘痛的失敗。這些項目最終沒有一個成為新的太陽。3.4億元血本無歸。1997年，太陽神全年虧損1.59 億，它在香港的股票價格有1996年的每股2.2港幣慘跌到9分港幣。20002年5月太陽神集團(tuán)財務(wù)困難，出讓了其下屬的香港上市公司：中國太陽神的絕對控股權(quán)，太陽伸就此隕落了。太陽神貪多求

17、大的決策，最終使它走上了一條通向死亡的悲慘之。,,馬蹄鐵的故事,一個商人賣完貨后，著急回家。馬掌上少了一個釘子，10天到家，不必浪費(fèi)時間馬掌快掉了，還有8天到家，不必浪費(fèi)時間馬開始一瘸一拐，6天 到家 ，不必浪費(fèi)時間 。馬開始跌跌撞撞，4天到家，不必浪費(fèi)時間 ，馬中遇到下了，剩下三天路自己徒步走了6天。而且還丟了馬、車。,上海大眾的兩門GOL汽車,2003年3月，大眾公司推出了GOL兩門經(jīng)濟(jì)型轎車。1980年第一代GOL上市

18、，目前已經(jīng)發(fā)展到第三代。20多年中，創(chuàng)造了世界汽車史上最成功的銷售奇跡。,原因：概念太超前，時機(jī)沒有到。讓中國消費(fèi)者接受時尚須一定的時間。中國消費(fèi)者更看重的是車給自己帶來的身份感和滿足感，而對獨(dú)特、時尚的認(rèn)同感不夠。,2001年在巴西就銷售了19萬輛2002年全球累計銷售量為320萬輛。但GOL在中國上市后，并沒有一炮走紅，反而落得折戟沉沙。上市半年共計賣出3000輛，距離計劃的8000輛相差甚遠(yuǎn)。被認(rèn)為是中國汽車業(yè)第一失敗車型。

19、,中國VCD行業(yè)的模仿,一個行業(yè)從無到有，到廠商大規(guī)模退出、轉(zhuǎn)產(chǎn)，這個過程布道十年。一個行業(yè)的生命在十年內(nèi)完結(jié)，這種發(fā)展速度在中國絕無僅有，在世界工業(yè)史上也屬罕見。1993年，中國首臺VCD誕生，第二年開始批量生產(chǎn)，產(chǎn)量達(dá)到2萬臺；1995年年產(chǎn)22萬臺；1996年400萬臺，1997年1500多萬臺；2001年6800萬臺，銷售額377億元。VCD生產(chǎn)廠家600多個。,中國VCD行業(yè)的模仿,2000年開始，大規(guī)模降價，一臺跌破80

20、0元，一批批生產(chǎn)規(guī)模小、技術(shù)水平差的小企業(yè)紛紛倒閉。2002年，一臺VCD的價格降到100元，出現(xiàn)全行業(yè)虧損,不穿宇航服的宇宙航行,1971年6月30日，前蘇聯(lián)的三位宇航員進(jìn)入 聯(lián)盟11運(yùn)載飛船準(zhǔn)備返回地球，就在飛船即將進(jìn)入大氣層的一瞬間，座艙中與外界連接的通風(fēng)安全閥忽然松開了，飛船上的通氣小窗口快速地一張一合，飛船中的空氣迅速向太空散去。三位優(yōu)秀的、但沒有穿宇航服的宇航員杜博羅沃里斯基、沃爾果夫、巴扎耶夫在太空獻(xiàn)出了他們寶貴的生命。

21、把兩座艙臨時改為三座艙，放棄了占用很大空間的宇航服。聯(lián)盟號的主設(shè)計師米申夸口說：就算宇航員只穿背心、褲衩飛行也是100個安全。結(jié)果感覺良好造成決策失誤。,柯達(dá)自大，成就富士,1984年洛杉磯奧運(yùn)會之前，可達(dá)公司一直壟斷世界體育大賽膠卷得出售權(quán)。占世界攝影器材的75%的市場份額。1979年，洛杉磯奧運(yùn)會組委會主席尤伯羅斯宣布：本界奧運(yùn)會正式贊助單位只有30家，每個行業(yè)一家。贊助者可以得到本界奧運(yùn)會某項商品的獨(dú)家供應(yīng)權(quán)。但條件是每家應(yīng)

22、至少贊助400萬美元。尤伯羅斯找到柯達(dá)希望它贊助500萬美圓，把奧運(yùn)會同行業(yè)的唯一贊助權(quán)拿走。不料，柯達(dá)公司的營業(yè)部經(jīng)理和廣告部主任，自恃柯達(dá)是行業(yè)的老大，產(chǎn)品信譽(yù)高，有占有天時地利，以為穩(wěn)操勝券，一再討價還價，最后僅同意贊助100萬美元和一大批膠卷。,尤伯羅斯耐心地等了半年，最終還沒有達(dá)成協(xié)議。正在這時，日本富士公司找上門來，尤伯羅斯巧妙與其周旋談判，最后富士公司愿意出700萬美圓的高價。富士公司獲得了23屆奧運(yùn)會的獨(dú)家贊助權(quán)。

23、柯達(dá)公司董事會聞訊后十分惱火，營業(yè)部經(jīng)理和廣告部主任全被撤職。但也于事無補(bǔ)。只好亡羊補(bǔ)牢，采取緊急措施。先是撥款1000萬美圓在電視上大做廣告，后又給800名美國運(yùn)動員每人發(fā)一架柯達(dá)相機(jī)。但在奧運(yùn)會期間，賽場內(nèi)外都是富士膠卷的廣告，所有的記者用的都是富士膠卷，富士公司借奧運(yùn)會之良機(jī)一下子沖進(jìn)美國市場，分掉了柯達(dá)許多市場份額。,開膛的馬路,一年挖好幾次，馬路破相，交通堵塞。通訊部門挖；供水部門挖；供氣部門挖；供電部門挖；,巴黎

24、的下水道,中國的管道,日本豐田公司的超前眼光,當(dāng)世界第一次石油危機(jī)剛剛展露端倪，日本豐田公司便敏銳地意識到以石油為能源的汽車業(yè)必然要受到?jīng)_擊。于是他們立即著手研制開發(fā)輕型優(yōu)質(zhì)的省油汽車。當(dāng)石油危機(jī)真的到來，世界汽車處于萬木凋零的時候，惟有豐田汽車一支獨(dú)秀。,精明的商人李嘉誠,60年代中期，香港商人李嘉誠開始做房地產(chǎn)生意。當(dāng)時由于受形式影響，人心惶惶，許多人廉價拋售產(chǎn)業(yè)，而李嘉誠卻大量購買土地和房屋。他斷定，隨著內(nèi)地政治局勢的好轉(zhuǎn)，房地產(chǎn)

25、的價格必然回升。不出所料，此后不久，香港房地產(chǎn)的銷售出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，李嘉誠獲得巨額利潤，并因此奠定了他的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。,第三節(jié) 決策的影響因素,環(huán)境因素,決策性質(zhì),決策主體,組織自身因素,第四節(jié) 決策方法,4.1 定性決策方法4.1.1 集體決策法4.1.2 有關(guān)活動方向的決策法4.2 定量決策方法4.2.1 確定性決策法4.2.2 不確定性決策法4.2.3 風(fēng)險型決策法,經(jīng)常使用的企業(yè)經(jīng)營決策方法一般可分為定性決策方法、定量決策方

26、法、定性和定量相結(jié)合（計算機(jī)模擬、決策模擬）三大類。定性決策方法注重于決策者本人的直覺，定量決策方法則注重于決策問題各因素之間客觀的數(shù)量關(guān)系。,4.1 定性決策法,定性決策方法，又稱“軟”方法。是一種直接利用決策者本人或有關(guān)專家的智慧來進(jìn)行決策的方法。 主要有集體決策法（頭腦風(fēng)暴法、名義小組技術(shù)、德爾菲技術(shù)） 、活動方向決策法（經(jīng)營單位組合分析法、政策指導(dǎo)矩陣） 。 這種方法適用于受社會經(jīng)濟(jì)因素影響較大的、因素

27、錯綜復(fù)雜以及涉及社會心理因素較多的綜合性的戰(zhàn)略問題，是企業(yè)界決策采用的主要方法。,4.1.1 集體決策法（1）頭腦風(fēng)暴法,由美國學(xué)者奧斯本（A.F.Osborn）于1939年首創(chuàng)，,主要特點(diǎn)是：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚集在一起，在寬松放氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。,（2）名義小組技術(shù),選擇有經(jīng)驗(yàn)的人作為小組成名，并向其提供決策問題的有關(guān)信息；小組成員獨(dú)立思考，并提出決策建議；陳述方案，進(jìn)行優(yōu)選,（3）德爾

28、菲技術(shù),根據(jù)研究問題，選擇和邀請相關(guān)專家；將所要決策（預(yù)測）的問題和必要的背景材料，通過信函寄給專家，請他們提出意見和看法；管理者收集綜合專家意見，并將意見反饋給專家，請他們再次發(fā)表意見；在如此反復(fù)幾次，直到對決策(預(yù)測)問題的意見結(jié)果趨于集中為止。一般要經(jīng)過4輪咨詢和訊息反饋。,4.1.2 有關(guān)活動反響的決策方法（1）經(jīng)營單位組合分析法（波士頓矩陣，BCG，Boston Consulting Group）,企業(yè)經(jīng)營單位組合分

29、析圖,（2） 政策指導(dǎo)矩陣,弱 中 強(qiáng)市場前景吸引力,強(qiáng) 中 弱經(jīng)營單位競爭能力,4.2 定量決策法（計量決策或硬決策）,定量決策法：應(yīng)用數(shù)學(xué)方法和計量工具，對決策問題中的變量、目標(biāo)、環(huán)境條件及其相互關(guān)系，用數(shù)學(xué)關(guān)系式（數(shù)學(xué)模型）表示出來，通過計算得出結(jié)果，比較、擇優(yōu)的決策方法。 由于決策所依據(jù)的條件不同，與此相對應(yīng)

30、的決策分析方法也有所不同。通常有確定型決策法、風(fēng)險型決策法以及不確定型決策法。,最常用的方法：直接擇優(yōu)法、線性規(guī)劃法、非線性規(guī)劃法和量本利分析法等等。,,,4.2.1 確定型決策方法,確定型決策：決策所依據(jù)的條件和結(jié)果都是已知的，決策者主要按既定的目標(biāo)計算各種方案的損益值，從中選擇一個最優(yōu)的方案就可以了。,一般來講，一個經(jīng)濟(jì)、管理問題滿足以下條件時，才好用線性規(guī)劃模型來解：① 問題的目標(biāo)能用數(shù)值指標(biāo)來反映。② 存在著達(dá)到目標(biāo)的多

31、種方案。③ 要達(dá)到的目標(biāo)是在一定約束條件下實(shí)現(xiàn)的。,線性規(guī)劃法是在提出決策準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上，通過數(shù)學(xué)模型解得最優(yōu)策略。但是，它只能為決策提供數(shù)量依據(jù)而不能以此決策。因?yàn)樵诮?shù)學(xué)規(guī)劃模型過程中總會有一些因素不能定量化，尤其是那些重要因素不能定量化，更不能以此決策。因此這就必然存在一定局限。,（1）線性規(guī)劃法,例 題,某企業(yè)可以生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品。生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的機(jī)器、人工、原材料的是量，每天可用資源的總量和各種資源的價格，都

32、在表中給出。已知產(chǎn)品甲 的售價600元，乙的售價400元，市場需求旺盛。問：如何安排生產(chǎn)能使企業(yè)的利潤最大？,,（2）量本利分析法,量本利分析法又稱盈虧平衡法，是根據(jù)業(yè)務(wù)量、成本、利潤三者之間的數(shù)量關(guān)系，分析當(dāng)相關(guān)的業(yè)務(wù)量為一不確定因素時，依業(yè)務(wù)量成本的大小來做作出決策的一種方法。,固定成本,可變成本,指成本總額隨業(yè)務(wù)量變動而成正比例變動的成本。如原材料成本、計件工資等，它們都是隨著業(yè)務(wù)量的增減而成直線(或近于直線)增減的成本。但其攤?cè)?/p>

33、單位產(chǎn)品成本中后，則是相對不變的，即單位變動成本相對穩(wěn)定。,指在業(yè)務(wù)量變化時，一定期間內(nèi)的成本總額不受業(yè)務(wù)量變化影響的成本。如固定資產(chǎn)折舊、管理人員工資、廣告費(fèi)等。,銷售收入（S）=銷售量（Q）×銷售價格（P） =固定成本＋變動成本＋利潤（Z）成本=總固定成本（F）+ 單位產(chǎn)品變動成本（CV）×銷售量（Q）,量本利決策法的基本原理,量本利分析法：尋找盈虧平衡點(diǎn)，所謂

34、盈虧平衡點(diǎn)是指企業(yè)不盈不虧時產(chǎn)量或銷量等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的分界點(diǎn)，又稱保本點(diǎn)。,尋找盈虧平衡點(diǎn)的關(guān)鍵,利潤為0銷售收入=成本,,量本利分析基本前提,產(chǎn)品銷售單價不變 銷售量和生產(chǎn)量一致固定成本一致 可變成本與產(chǎn)品數(shù)量成正比,銷售收入（S）=銷售量（Q）×銷售價格（P） =固定成本＋變動成本＋利潤（Z）成本=總固定成本（F）+ 單位產(chǎn)品變動成本（CV）

35、×銷售量（Q）,課堂思考,某企業(yè)出售產(chǎn)品5000件，單價30元，該產(chǎn)品可變成本20元/件，固定成本20000元/年?，F(xiàn)擬變動售價以增加盈利。有兩個方案： （1）將售價提高為32元/件，估計銷量降到4500件； （2）將售價降到28元/件，估計銷量上升到6500件。 應(yīng)該如何決策？,答案：選擇提價,4.2.2 不確定性決策,風(fēng)險型決策對未來可能出現(xiàn)的概率大致是可以估計出來的，而不確定型決策

36、則對未來出現(xiàn)的概率一無所知。在這種情況下，只能由決策者根據(jù)自己的知識、主觀判斷能力及經(jīng)驗(yàn)對決策問題做出判斷分析（主觀概率），并進(jìn)行決策。因此，不確定型決策具有更大的風(fēng)險性。,例：某企業(yè)計劃引進(jìn)一項生產(chǎn)技術(shù)，目前有三個方案供選擇。未來的生產(chǎn)狀態(tài)可能出現(xiàn)好、一般和不好三種情況，其不同狀態(tài)下各方案的預(yù)計收益值如表所示。,又稱小中取大法。先從每一方案中選擇最小值，然后再從這些最小值中選擇最大值，它所代表的方案即為最優(yōu)方案， 即小中取大。,最優(yōu)方

37、案：外包生產(chǎn),悲觀準(zhǔn)則計算表,悲觀準(zhǔn)則,,,,樂觀準(zhǔn)則,樂觀準(zhǔn)則計算表,樂觀準(zhǔn)則：新建生產(chǎn)線,,,,又稱大中取大法。先從每個方案中選出最大值，然后再從這些最大值中選擇最大值，它所代表的方案即為最優(yōu)方案，即大中取大。,又稱大中取小法。該類決策者度量小，凡事有事后后悔之感覺，總想好上加好。為了盡量減少事后后悔的程度，事先就以后悔程度最小為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策。如當(dāng)某一狀態(tài)出現(xiàn)時，決策者馬上會明確最佳方案。如果決策者當(dāng)初未能選擇這一方案，這時就會感到

38、“后悔”，其后悔值就等于表中各種生產(chǎn)狀態(tài)下的最大損益值減去各方案的損益值后的余額；即大中取小。,最小最大后悔值準(zhǔn)則,步驟 計算各種自然狀態(tài)下各方案的后悔值 找出各方案的最大后悔值 從中選擇最小值的方案作為最優(yōu)方案,后悔值=該情況下的各個方案中的最大收益—該方案在該情況下的收益,計算各種自然狀態(tài)下各方案的后悔值 找出各方案的最大后悔值 從中選擇最小值的方案作為最優(yōu)方案,后悔值=該情況下的各個方案中的

39、最大收益—該方案在該情況下的收益,計算各種自然狀態(tài)下各方案的后悔值找出各方案的最大后悔值從中選擇最小值的方案作為最優(yōu)方案,計算各種自然狀態(tài)下各方案的后悔值找出各方案的最大后悔值從中選擇最小值的方案作為最優(yōu)方案,,最小最大后悔值準(zhǔn)則 改進(jìn)生產(chǎn)線,4.2.3 風(fēng)險型決策,風(fēng)險型決策：決策者對即將出現(xiàn)的自然狀態(tài)究竟是哪一個還不能確定的情況下的決策。 決策者通常根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查結(jié)果以及對歷史資料的分析

40、，對各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能性做出估計，確定各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率，從而計算不同方案在各狀態(tài)下的期望損益值，并做出決策。 風(fēng)險型決策法所采用的主要方法是——決策樹法。,4.2.3 風(fēng)險型決策方法,最大期望收益準(zhǔn)則,某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品，根據(jù)市場預(yù)測分析，產(chǎn)品銷路有三種可能性：銷路好、一般和差。這三種情況出現(xiàn)的概率分別為0.3、0.45、0.25.生產(chǎn)該產(chǎn)品有三個方案：改進(jìn)生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線、外包生產(chǎn)線。各種方案的收益值如表所

41、示。,決策樹分析法：是指將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹狀圖形的方式表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。,決策樹：是指以方塊和圓圈為結(jié)點(diǎn)，并由若干條直線連接起來，由左至右，由簡到繁順序展開，組成一個樹狀網(wǎng)絡(luò)圖。其結(jié)構(gòu)要素包括決策點(diǎn)、方案枝、狀態(tài)節(jié)點(diǎn)和概率枝。,決策樹分析,決策點(diǎn)： 代表最后的方案選擇狀態(tài)點(diǎn)： 代表方案將會遇到的不同狀態(tài)結(jié)果點(diǎn)： 代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果方案枝

42、：由決策點(diǎn)引出的線段，連接決策點(diǎn)和狀態(tài)點(diǎn)，每一線段代表一個方案。概率枝：由狀態(tài)點(diǎn)引出的線段，連接狀態(tài)點(diǎn)和結(jié)果點(diǎn)。每一線段代表一種狀態(tài)。,,,,多階段決策——決策樹,決策樹的構(gòu)成：三點(diǎn)兩枝,繪制決策樹圖形，由左至右，由簡到繁順序展開。計算每個結(jié)點(diǎn)的期望值，計算公式為 狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望值=∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限-前期投資剪枝，即進(jìn)行方案的選優(yōu)。計算各方案在整個經(jīng)營有效期間的凈效果，即最終期望值。計算公式

43、為方案凈效果＝該方案狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望值-該方案投資額然后，比較各方案的凈效果，選取最大者、并將其數(shù)值作為決策結(jié)點(diǎn)的期望值，標(biāo)在決策結(jié)點(diǎn)的上方。其余方案枝則一律剪掉。,決策樹分析法的程序,,例：某企業(yè)為增加某產(chǎn)品的產(chǎn)量而設(shè)計了三個可行方案：一是投資100萬元新建生產(chǎn)車間；二是投資50萬元，擴(kuò)建老車間；三是轉(zhuǎn)包給其他廠生產(chǎn)，設(shè)備使用期為5年，自然狀態(tài)如表。,1、繪制決策樹圖形,決策樹的結(jié)構(gòu)圖,2、計算每個結(jié)點(diǎn)的期望值E1=(70×

44、0.6－20×0.4)×5－100=70(萬元)E2=(50×0.6+20×0.4)×5－50=140(萬元)E3=(30×0.6+10×0.4)×5=110(萬元)3、剪枝∵E2>E3>E1 ∴選取擴(kuò)建方案。,思考題,如何理解決策的定義？頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵循的原則有哪些？什么叫風(fēng)險型決策？古典決策理論的主要內(nèi)容是什么？

45、運(yùn)用德爾菲方法的步驟是什么？如何理解決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則？行為決策理論的主要內(nèi)容是什么？簡述決策的過程。決策的影響因素有哪些？,練習(xí)題1,某企業(yè)為增加某產(chǎn)品的產(chǎn)量而設(shè)計了三個可行方案：一是投資50萬元新建生產(chǎn)車間；二是投資30萬元，擴(kuò)建老車間；三是轉(zhuǎn)包給其他廠生產(chǎn)，設(shè)使用期為6年，自然狀態(tài)如表。請問，那個方案相對較優(yōu)？,練習(xí)題2,某企業(yè)計劃引進(jìn)一項生產(chǎn)技術(shù)，目前有三個方案供選擇。未來的生產(chǎn)狀態(tài)可能出現(xiàn)好、一般和不