新編管理學(xué)基礎(chǔ)實(shí)訓(xùn)教程 教學(xué)課件 ppt 作者 周衛(wèi)群(10)

1、新編管理學(xué)基礎(chǔ)實(shí)訓(xùn)教程,作者 ：曾憲達(dá),責(zé)任編輯：周衛(wèi)群出版日期：2010年8月IDPN: 308-2010-04課件章數(shù)：12,模塊三,管理與管理環(huán)境,實(shí)訓(xùn)目標(biāo)提高學(xué)生對(duì)管理環(huán)境的重要性認(rèn)識(shí)，理解管理方式方法與管理環(huán)境的關(guān)系；學(xué)會(huì)分析與評(píng)估某個(gè)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。實(shí)訓(xùn)手段案例分析；企業(yè)訪(fǎng)談；調(diào)查分析,實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目一　管理外部環(huán)境,一、實(shí)訓(xùn)目的通過(guò)案例分析，提高學(xué)生對(duì)企業(yè)外部環(huán)境及重要性的認(rèn)識(shí)。通過(guò)對(duì)某一特定企業(yè)環(huán)境調(diào)

2、研分析，理解企業(yè)的管理者需要關(guān)注的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，并且掌握分析企業(yè)外部環(huán)境的途徑。二、基本知識(shí)要點(diǎn)管理環(huán)境的含義 管理環(huán)境是指存在于一個(gè)組織內(nèi)部和外部的影響組織業(yè)績(jī)的各種力量和條件因素的總和，包括組織外部環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境。,管理外部環(huán)境的含義 組織的外部環(huán)境包括一般環(huán)境因素和一般任務(wù)環(huán)境因素。一般環(huán)境（宏觀(guān)環(huán)境）因素是指可能對(duì)這個(gè)組織的活動(dòng)產(chǎn)生影響、但其影響的相關(guān)性卻不清楚的各種因素。任務(wù)環(huán)境（微觀(guān)環(huán)境）是指對(duì)

3、某一具體組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有直接影響的那些外部環(huán)境因素常見(jiàn)的外部環(huán)境一般環(huán)境因素 政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境任務(wù)環(huán)境因素資源供應(yīng)者、服務(wù)對(duì)象（顧客）、競(jìng)爭(zhēng)者、政府管理部門(mén)及其政策法規(guī)、社會(huì)特殊利益代表組織,三、實(shí)訓(xùn)內(nèi)容、組織方式及步驟實(shí)訓(xùn)內(nèi)容Ⅰ ：管理外部環(huán)境因素實(shí)訓(xùn)形式：案例分析實(shí)訓(xùn)要求：各小組成員都應(yīng)學(xué)會(huì)分析記錄，并積極進(jìn)行案例討論，發(fā)表個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，認(rèn)真完成實(shí)訓(xùn)內(nèi)容。發(fā)言提綱要求語(yǔ)言流暢，文字簡(jiǎn)練，條

4、理清晰。討論：在案例資料3－1中有哪幾個(gè)方面的外部環(huán)境？ 上述案例中，電子類(lèi)企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)如何才能保持企業(yè)一定的競(jìng)爭(zhēng)力？通過(guò)對(duì)TCL 的分析，你認(rèn)為當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化后，應(yīng)該從哪些方面來(lái)分析企業(yè)外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來(lái)的影響，然后找到企業(yè)生存和發(fā)展的對(duì)策。,【案例分析3‐1】TCL 管理與外部管理環(huán)境 任何企業(yè)都是在一定的環(huán)境下開(kāi)展活動(dòng)的，其生存環(huán)境的變化必然使其生存方式發(fā)生變化。 1.實(shí)際上，目前國(guó)內(nèi)

5、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，盡管表現(xiàn)激烈，但遠(yuǎn)不能說(shuō)是充分競(jìng)爭(zhēng)，與完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的競(jìng)爭(zhēng)有根本區(qū)別。首先，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并不是充分開(kāi)放的市場(chǎng)，外國(guó)產(chǎn)品進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)的難度大、成本高；其次，不合理的投資限制降低了民營(yíng)資本和境外資本的參與力度；第三，體制因素介入阻止了市場(chǎng)機(jī)制發(fā)揮作用，如政府通過(guò)稅收減免、優(yōu)惠貸款等各種手段保護(hù)本地企業(yè)免遭淘汰。所以，我們看到的是在國(guó)外產(chǎn)品、國(guó)外企業(yè)沒(méi)有平等、充分參與情況下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。,2.我國(guó)將大幅度降低關(guān)稅、非關(guān)稅壁壘，電子則

6、是優(yōu)先開(kāi)放的領(lǐng)域，其中屬于“信息技術(shù)協(xié)議（ITA）”范圍內(nèi)的多數(shù)產(chǎn)品在兩三年內(nèi)進(jìn)口關(guān)稅將降為零，進(jìn)口計(jì)劃、許可證取消，外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)放開(kāi)，國(guó)外產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力將因此大大增強(qiáng)。而隨著全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，信息電子企業(yè)將加速向我國(guó)轉(zhuǎn)移，摩托羅拉、索尼、松下、三星、LG 、西門(mén)子、飛利浦、諾基亞等都有今后幾年內(nèi)在中國(guó)進(jìn)行巨額投資的計(jì)劃。我國(guó)在外商投資政策方面，也會(huì)放松甚至取消投資審批、股權(quán)比例、產(chǎn)品內(nèi)銷(xiāo)等的限制。入世后，我國(guó)法律法規(guī)和投資貿(mào)易政策的

7、調(diào)整，將為各類(lèi)企業(yè)提供一種新的制度環(huán)境，那就是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上按照國(guó)際規(guī)則進(jìn)行充分、平等的競(jìng)爭(zhēng)，將導(dǎo)致原來(lái)制約市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的體制因素弱化以至消失，從而對(duì)不同企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力產(chǎn)生直接影響。 當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化后，我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是否還存在？ 下面從TCL 的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、品牌方面作出分析。,（1）生產(chǎn)規(guī)模。TCL 彩電產(chǎn)銷(xiāo)量占全球市場(chǎng)的5% ，國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，但似乎仍不能與索尼、西門(mén)子等巨頭比規(guī)模經(jīng)濟(jì)。2000 年TCL 銷(xiāo)售收入20

8、5 億元（25 億美元） ，規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平不算高。國(guó)際同類(lèi)企業(yè)飛利浦年銷(xiāo)售收入300 億美元，松下600 億美元，三星400 多億美元。由于一般家電制造業(yè)的利潤(rùn)越來(lái)越微薄，日本、歐盟的生產(chǎn)廠(chǎng)商正進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，把原來(lái)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)到中國(guó)來(lái)，入世將使這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移順利進(jìn)行。包括TCL 在內(nèi)的國(guó)內(nèi)家電企業(yè)面對(duì)跨國(guó)巨頭，其企業(yè)的總資本實(shí)力和規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平都無(wú)法與之相比。（2）產(chǎn)品系列。TCL 四大產(chǎn)業(yè)中，彩電、電話(huà)機(jī)、手機(jī)、電腦、高檔開(kāi)關(guān)等產(chǎn)品在國(guó)

9、內(nèi)同行業(yè)中名列前茅，但產(chǎn)品的系列化有欠缺，尤其缺乏高端產(chǎn)品。（3）生產(chǎn)技術(shù)。這歷來(lái)就不是中國(guó)家電企業(yè)的長(zhǎng)項(xiàng)。TCL 擁有5個(gè)研發(fā)中心、700 名研發(fā)人員，具有較強(qiáng)研發(fā)能力，在適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)需求方面具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。,（4）管理體制。TCL 擁有精干高效的管理團(tuán)隊(duì)和相對(duì)成型的管理體制，但似乎仍不能與在長(zhǎng)期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中陶冶出來(lái)的跨國(guó)公司的管理體系和管理水平相比肩。（5）營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。TCL 用了十多年時(shí)間、花了十多億資金煞費(fèi)苦心建立起來(lái)的國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)

10、網(wǎng)絡(luò)，年銷(xiāo)售額達(dá)130 億元，這是任何一個(gè)跨國(guó)公司目前沒(méi)有，今后短時(shí)期內(nèi)也不容易建立的。但國(guó)外的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)卻非常少，只在越南、印度等少數(shù)幾個(gè)國(guó)家有布點(diǎn)，在世界主流市場(chǎng)如歐盟、北美等幾乎是空白。國(guó)外銷(xiāo)售額2000年為5.14 億元，僅占21% ，市場(chǎng)布局如此失衡，將成為T(mén)CL 和其他國(guó)內(nèi)家電業(yè)與國(guó)外公司競(jìng)爭(zhēng)的重大缺陷。若跨國(guó)公司以其全球市場(chǎng)為支撐在中國(guó)市場(chǎng)與我們競(jìng)爭(zhēng)，我們將何以應(yīng)對(duì)？,（6）品牌價(jià)值。TCL 已是國(guó)內(nèi)名牌，品牌價(jià)值106億元

11、（12.8 億美元） ，得到了中國(guó)消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同。但也得承認(rèn)，與那些可能形成競(jìng)爭(zhēng)的跨國(guó)公司相比，如IBM （電腦，527.5 億美元） ，諾基亞（通信設(shè)備，350.4 億美元） 、索尼（家電，150.1 億美元）等，TCL 還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一個(gè)國(guó)際著名品牌。 進(jìn)行這樣的對(duì)比分析，并非妄自菲薄，更不是不戰(zhàn)而屈己之兵。而是要讓我們更加清楚地認(rèn)識(shí)到，構(gòu)成企業(yè)的環(huán)境及要素多種多樣且是動(dòng)態(tài)性的。環(huán)境的變化必然給企業(yè)的生存帶來(lái)影響。揚(yáng)長(zhǎng)避短，充

12、分發(fā)揮、挖掘現(xiàn)實(shí)及潛在的比較優(yōu)勢(shì)。TCL 應(yīng)該在重新評(píng)估企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要素優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行戰(zhàn)略性整合。建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)是包括TCL 在內(nèi)的國(guó)內(nèi)企業(yè)的企業(yè)環(huán)境與生存方式的戰(zhàn)略性問(wèn)題。,實(shí)訓(xùn)內(nèi)容Ⅱ ：訪(fǎng)問(wèn)某本土知名企業(yè) ——— 了解企業(yè)的管理者關(guān)心哪些外部環(huán)境實(shí)訓(xùn)形式：訪(fǎng)談以及調(diào)研實(shí)訓(xùn)要求：學(xué)生圍繞某企業(yè)的管理外部環(huán)境設(shè)計(jì)訪(fǎng)談的大綱以及企業(yè)的背景的調(diào)研，在訪(fǎng)談過(guò)程中，讓學(xué)生掌握企業(yè)管理層應(yīng)該了解企業(yè)的哪些外部環(huán)

13、境因素，并了解企業(yè)了解外部環(huán)境的途徑以及方法。企業(yè)的外部環(huán)境的資料搜集，明確相應(yīng)的企業(yè)有哪些明確的外部環(huán)境因素？　企業(yè)的高層管理者關(guān)心企業(yè)的外部環(huán)境有哪些，主要通過(guò)什么途徑獲得？企業(yè)的中層、基層管理者關(guān)心的企業(yè)的外部環(huán)境有哪些，主要通過(guò)什么途徑獲得,四、實(shí)訓(xùn)時(shí)間及成績(jī)?cè)u(píng)定,實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二　管理內(nèi)部環(huán)境,一、實(shí)訓(xùn)目的通過(guò)案例分析，認(rèn)識(shí)管理內(nèi)部環(huán)境，提高學(xué)生對(duì)企業(yè)組織文化重要性的認(rèn)識(shí)通過(guò)對(duì)某一特定企業(yè)環(huán)境調(diào)研分析，理解企業(yè)的管理者需要

14、關(guān)注的內(nèi)部環(huán)境，并且掌握分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境的方法和途徑。二、基本知識(shí)要點(diǎn)管理內(nèi)部環(huán)境含義 組織內(nèi)部環(huán)境一般包括組織文化（組織內(nèi)部氣氛）和組織經(jīng)營(yíng)條件（組織實(shí)力）兩大部分。,組織文化（1）組織文化內(nèi)涵 組織文化是處于一定經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化背景下的組織，在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中逐步生成和發(fā)展起來(lái)的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特價(jià)值觀(guān)，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣等。（２）組織文化描述（３）組織文化對(duì)

15、管理的影響（４）組織文化對(duì)管理職能的影響,三、實(shí)訓(xùn)內(nèi)容、組織方式及步驟,實(shí)訓(xùn)內(nèi)容Ⅰ ：管理環(huán)境因素實(shí)訓(xùn)形式：案例分析討論： 1.在20世紀(jì)90年代，IBM 公司的具體內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了哪些變化？ 2.IBM 的歷史文化及環(huán)境中的改變是如何制約公司的高層管理層的？ 3.你如何來(lái)描述IBM 前期的成功和近期的困境？,【案例分析3‐2】國(guó)際商用機(jī)器公司 20世紀(jì)60 年代的大學(xué)畢業(yè)生把進(jìn)入國(guó)際商

16、用機(jī)器公司（IBM）視為再好不過(guò)的就業(yè)機(jī)會(huì)，IBM 在成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和工作保障之間求得了極好的平衡。它領(lǐng)導(dǎo)著計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并且它從未解雇過(guò)一位員工。 今天，IBM 已成為美國(guó)的第四大工業(yè)企業(yè)，它的產(chǎn)品范圍從800 美元的打字機(jī)到1億多美元的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，每年可創(chuàng)造640多億美元的銷(xiāo)售額。但今天，IBM 向雇員提供的不再是30年前那種高增長(zhǎng)、高職業(yè)保障的機(jī)會(huì)了，因?yàn)榻裉斓腎BM 正承受著文化的壓力，這種文化更適合于IBM 幾乎壟斷

17、計(jì)算機(jī)工業(yè)的時(shí)期。 近年來(lái)，IBM 面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于越來(lái)越多的企業(yè)已轉(zhuǎn)向購(gòu)買(mǎi)高性能和高靈活性的個(gè)人計(jì)算機(jī)，使得對(duì)高利潤(rùn)率的大型計(jì)算機(jī)的需求減少了。對(duì)IBM 而言，不幸的是，PC 機(jī)已成為可互換的大眾化的商品，而且在幾家主要的制造商之間展開(kāi)了激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。PC 機(jī)帶來(lái)的利潤(rùn)流向了像蘋(píng)果計(jì)算機(jī)公司那樣的公司，它們不斷開(kāi)發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品滿(mǎn)足日益增長(zhǎng)的顧客需求。如今，IBM 只占有約25%的PC 機(jī)市場(chǎng)，與20 年前50% 的份額形成

18、了鮮明的對(duì)比。1991 年，IBM 遭受了80年來(lái)第一次虧損：令人震驚的28 億美元虧損。,IBM 的創(chuàng)始人托馬斯· 沃森幾乎為每一件事情都制定了規(guī)則。深色西裝，白襯衫，條紋領(lǐng)帶是IBM 的“制服” 。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。雇員們被要求接受頻繁的調(diào)換。今天，雖然規(guī)章制度的嚴(yán)厲性減少了一些，但保守形象還是一如既往。具有諷刺意味的是，這種適用于IBM 成長(zhǎng)及溫和競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期的保守文化，在現(xiàn)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中已成為發(fā)展的主要障礙。2

19、0 世紀(jì)60 — 70 年代，由于IBM提供了可預(yù)見(jiàn)的成長(zhǎng)及就業(yè)保障而被吸引到公司來(lái)的一批人，現(xiàn)在也成為公司的負(fù)擔(dān)，因?yàn)樗麄兣c當(dāng)前所需的變革和創(chuàng)新的文化不相適應(yīng)。 IBM 的人員承諾顧客的服務(wù)。公司的銷(xiāo)售人員仍然是公司的驕傲，他們經(jīng)過(guò)全面培訓(xùn)并掌握了豐富的知識(shí)。大部分雇員在進(jìn)入公司的頭6周里都要接受公司的培訓(xùn)；每年，管理者至少花40個(gè)小時(shí)的額外時(shí)間參加研修。盡管公司遇到財(cái)政困難，IBM 仍堅(jiān)持每年投入幾億美元資金用于教育和培訓(xùn)。

20、如果顧客購(gòu)買(mǎi)的IBM的設(shè)備出現(xiàn)了問(wèn)題，他們相信公司的銷(xiāo)售和服務(wù)人員有能力解決。但是強(qiáng)調(diào)服務(wù)卻成了產(chǎn)品創(chuàng)新的代價(jià)。盡管IBM 的許多競(jìng)爭(zhēng)者幾乎每月都推出新產(chǎn)品，而IBM仍將“籌碼”壓在服務(wù)上。這并不是說(shuō)服務(wù)不重要，而是當(dāng)市場(chǎng)不斷要求創(chuàng)新并對(duì)創(chuàng)新給予很高的酬報(bào)時(shí)，IBM 的文化仍集中在服務(wù)上。,IBM 對(duì)其自身問(wèn)題的反應(yīng)是進(jìn)行大規(guī)模的重組。1991年，公司解雇了2萬(wàn)人；1992年又解雇了相同數(shù)量的員工，這種劇烈的重組已經(jīng)司空見(jiàn)慣。在所有這些

21、場(chǎng)合，雇員的職務(wù)比先前降低了2個(gè)到3個(gè)等級(jí)。你可以想象這些變化對(duì)IBM雇員所產(chǎn)生的影響。公司原來(lái)享有工作保障的美譽(yù)，在那里從來(lái)沒(méi)有人被解雇，突然這一切已成為過(guò)去。如果你是一位年薪60000 美元的市場(chǎng)研究員，雖然你的薪水沒(méi)有受到影響，但你發(fā)覺(jué)自己是在傳達(dá)室工作時(shí)，你的感覺(jué)如何呢？ 這樣的事情就發(fā)生在IBM 公司，而且是在1992 年。,本資料的總體分析思路?！∫陨习咐刑岬搅四男﹥?nèi)部環(huán)境因素？　當(dāng)IBM 的發(fā)展不能適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境，企

22、業(yè)會(huì)如何？,實(shí)訓(xùn)內(nèi)容Ⅱ ：組織文化實(shí)訓(xùn)形式：案例分析【案例分析3‐3】討論：結(jié)合資料，分析沃爾瑪?shù)慕M織文化主要表現(xiàn)的形式是哪些？結(jié)合資料，分析沃爾瑪?shù)慕M織文化在組織發(fā)展中所起到的作用?！?沃爾瑪企業(yè)文化對(duì)于沃爾瑪?shù)闹匾饬x是什么？　沃爾瑪?shù)慕M織文化對(duì)于一些中國(guó)相類(lèi)似企業(yè)的借鑒意義。,【案例分析3‐3】沃爾瑪公司的組織文化 1．重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證 沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直

23、非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆· 沃爾頓為公司制定了三條座右銘：顧客是上帝、尊重每一個(gè)員工、每天追求卓越。這也可以說(shuō)是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個(gè)方面千方百計(jì)節(jié)約開(kāi)支。沃爾瑪公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)。總部和各個(gè)商

24、店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門(mén)口迎接顧客，不時(shí)有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對(duì)老員工的一種精神慰藉。公司還對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員，授予“薩姆· 沃爾頓企業(yè)家”的稱(chēng)號(hào)。公司以沃爾瑪?shù)拿總€(gè)字母打頭，編了一套口號(hào)，內(nèi)容是鼓勵(lì)員工時(shí)刻爭(zhēng)取第一。公司每次召開(kāi)股東大會(huì)、區(qū)域經(jīng)理會(huì)議和其他重要會(huì)議時(shí)，每個(gè)商店每天開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)前，都要全體高

25、呼這些口號(hào)，并配有動(dòng)作，以振奮精神，鼓舞士氣。,2．提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號(hào) 薩姆非常重視人的作用。他說(shuō)：“這些高科技的設(shè)備離開(kāi)了我們合適的管理人員，以及為整個(gè)系統(tǒng)盡心盡力的員工都是完全沒(méi)有價(jià)值的。”他一直致力于建立與員工的合伙關(guān)系，并使沃爾瑪?shù)?0萬(wàn)名員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，將整體利益置于個(gè)人利益之上，共同推動(dòng)沃爾瑪向前發(fā)展。 薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個(gè)計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購(gòu)股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

26、1971 年，薩姆開(kāi)始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃，保證每個(gè)在沃爾瑪公司工作一年以上，以及每年至少工作1000個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤(rùn)。薩姆運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工工資的一定百分比歸入這個(gè)計(jì)劃，員工們離開(kāi)公司時(shí)可以取走這個(gè)份額，或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購(gòu)股計(jì)劃的內(nèi)容就是讓員工通過(guò)工資扣除的方式，以低于市值15% 的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)股票?，F(xiàn)在，沃爾瑪已有80% 以上的員工借助這兩個(gè)計(jì)劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的

27、20% 員工基本上都是不夠資格參與利潤(rùn)分享。損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的目的就是通過(guò)與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來(lái)控制偷竊的發(fā)生。損耗，或者說(shuō)偷竊是零售業(yè)的大敵，薩姆對(duì)有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。,3．充滿(mǎn)朝氣和活力的沃爾瑪文化 “薩姆可以稱(chēng)得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。他所建立起來(lái)的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無(wú)人可以比擬的?！?——— 美國(guó)Kmart 連鎖店創(chuàng)始人哈里·康寧漢

28、這樣評(píng)論他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薩姆· 沃爾頓。 無(wú)論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會(huì)感受到一種強(qiáng)烈的震動(dòng)。這是長(zhǎng)期以來(lái)形成的企業(yè)文化，是沃爾瑪精神——— 勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。正因?yàn)榇?，每一位公司同仁都熱?ài)著沃爾瑪，默默地為顧客服務(wù)的事業(yè)而奉獻(xiàn)。 長(zhǎng)期以來(lái)，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團(tuán)結(jié)在一起，他們朝氣蓬勃，團(tuán)結(jié)友愛(ài)。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號(hào)，從中可以感受到一種強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和責(zé)任心。

29、 “來(lái)一個(gè)W ！ 來(lái)一個(gè)M ！ 我們就是沃爾瑪！ 來(lái)一個(gè)A ！ 來(lái)一個(gè)A ！ 顧客第一沃爾瑪！ 來(lái)一個(gè)L ！ 來(lái)一個(gè)R ！ 天天平價(jià)沃爾瑪！ 我們跺跺腳！ 來(lái)一個(gè)T ！ 沃爾瑪，沃爾瑪！ 呼－ 呼－ 呼！” 沃爾瑪?shù)膯T工總是設(shè)法讓生活變得有趣及充滿(mǎn)意外，他們經(jīng)常會(huì)作出近似瘋狂的行為來(lái)吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺(jué)得趣味橫生。,盡管有些人認(rèn)為沃爾瑪有一群瘋瘋癲癲的人，但了解沃爾瑪文化的人會(huì)懂得它的用意旨在鼓勵(lì)人們打破陳規(guī)和單調(diào)生活

30、，去努力創(chuàng)新?！盀榱斯ぷ鞲腥??！边@就是薩姆· 沃爾頓的“吹口哨工作”哲學(xué)。通過(guò)這些有趣的游戲，不僅使沃爾瑪員工和領(lǐng)導(dǎo)人員之間更加親切，使他們覺(jué)得情趣盎然，而且還是一種最好的宣傳公司和促銷(xiāo)的手段。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是在小鎮(zhèn)上發(fā)展時(shí)就逐漸形成的。公司成長(zhǎng)之后，沃爾瑪仍然不忘鼓勵(lì)人們?cè)诘昀镏圃鞖g樂(lè)氣氛，共同為社區(qū)增添生活的樂(lè)趣。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，即使有時(shí)與宣傳和促銷(xiāo)商品沒(méi)有關(guān)系。 4．別開(kāi)生面的“周六例會(huì)” 沃爾瑪?shù)摹爸?/p>

31、六例會(huì)”最能體現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點(diǎn)半鐘，公司高級(jí)主管、分店經(jīng)理和各級(jí)同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號(hào)，然后大家就公司經(jīng)營(yíng)理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績(jī)的員工也會(huì)被請(qǐng)到本特維拉總部并當(dāng)眾表?yè)P(yáng)。這一周一次的晨間例會(huì)被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會(huì)議的人個(gè)個(gè)喜笑顏開(kāi)，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級(jí)同仁也了解到了各分公司和各部門(mén)的最新進(jìn)展。,5．培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn) 沃爾

32、瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)者在不斷的探索中，領(lǐng)悟到人才對(duì)于企業(yè)成功的重要性。如果想要發(fā)展，就必須引進(jìn)受過(guò)教育的人才并給予他們進(jìn)一步培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。沃爾瑪公司把如何培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才以及對(duì)既有人才的培訓(xùn)和安置看成一項(xiàng)首要任務(wù)。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學(xué)專(zhuān)門(mén)成立了沃爾頓學(xué)院，使一些早年沒(méi)有機(jī)會(huì)受到高等教育的經(jīng)理有一個(gè)進(jìn)修充電的機(jī)會(huì)。沃爾瑪為員工制訂培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵(lì)他們勇于迎接工作中的挑戰(zhàn)。 此外，沃爾瑪還通過(guò)

33、培訓(xùn)加強(qiáng)了企業(yè)與員工之間的溝通。培訓(xùn)不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設(shè)立培訓(xùn)圖書(shū)館，讓員工有機(jī)會(huì)了解公司資料和其他部門(mén)的情況。所有員工進(jìn)入沃爾瑪公司后，經(jīng)過(guò)崗位培訓(xùn)，員工對(duì)公司的背景、福利制度以及規(guī)章制度等都會(huì)有更多的了解和體會(huì)。沃爾頓這位出色的領(lǐng)導(dǎo)者始終堅(jiān)信員工是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，并把這個(gè)道理傳授給沃爾瑪現(xiàn)在和未來(lái)的經(jīng)營(yíng)者，推廣至世界各地的沃爾瑪,實(shí)訓(xùn)內(nèi)容Ⅲ ：訪(fǎng)問(wèn)某本土知名企業(yè)——— 了解企業(yè)的組織內(nèi)

34、部環(huán)境實(shí)訓(xùn)形式：訪(fǎng)談以及調(diào)研實(shí)訓(xùn)要求：學(xué)生圍繞某企業(yè)的管理內(nèi)部環(huán)境設(shè)計(jì)訪(fǎng)談的大綱和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)條件以及組織文化調(diào)研；在訪(fǎng)談過(guò)程中，讓學(xué)生掌握企業(yè)管理層應(yīng)該如何整合企業(yè)經(jīng)營(yíng)條件以及構(gòu)建適合企業(yè)的組織文化。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)條件（組織實(shí)力）資料搜集，明確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)條件（組織實(shí)力）組織學(xué)生對(duì)企業(yè)的組織文化做一個(gè)詳細(xì)的了解　企業(yè)應(yīng)該如何整合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)條件以及構(gòu)建企業(yè)的組織文化？,四、實(shí)訓(xùn)時(shí)間及成績(jī)?cè)u(píng)定,實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目三　管理環(huán)境分析,一、實(shí)訓(xùn)目的通

35、過(guò)對(duì)企業(yè)管理環(huán)境調(diào)研分析，掌握SWOT 分析法以及五力模型分析法，并學(xué)會(huì)撰寫(xiě)管理環(huán)境報(bào)告。二、基本知識(shí)要點(diǎn)SWOT 分析法 SWOT 分析法又稱(chēng)為態(tài)勢(shì)分析法，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析的基本構(gòu)架。,五力模型分析法 五力模型是由美國(guó)學(xué)者邁克爾· 波特提出的，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來(lái)影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來(lái)分析企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特征的一種有效的工具,三、實(shí)訓(xùn)內(nèi)容、組織方式及步驟

36、實(shí)訓(xùn)內(nèi)容：管理環(huán)境分析實(shí)訓(xùn)方式：調(diào)研分析實(shí)訓(xùn)步驟： 第一步，實(shí)訓(xùn)前準(zhǔn)備。學(xué)生加深對(duì)五力模型分析法以及SWOT 分析法的理解。第二步，學(xué)生分成5—6人的小組，以小組為實(shí)訓(xùn)單位搜集某一特定企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境因素，并設(shè)計(jì)調(diào)研分析的表格。 第三步，每個(gè)小組運(yùn)用五力模型分析法對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境因素進(jìn)行分析，形成企業(yè)外部環(huán)境分析方案。 第四步，每個(gè)小組運(yùn)用SWOT 分析法對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素進(jìn)行分析，形成企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境