組織行為學案例分析

1、組織行為組織行為案例分析案例分析王安電腦公司王安電腦公司1、根據(jù)西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？2、如果用M（積極性的高低）=E（期望值）V（效價）來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系。答：（1）從案例我們可以看出王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，將關系到公司的成

2、敗。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面。而且公司內部每一個員工的意見他都愛聽。公司很少解雇員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。根據(jù)西方人性假設理論，王安的人性觀屬于“自我實現(xiàn)人性的假設”。此假設認為：第一、工作可以成為滿意的源泉；第二、人們在實現(xiàn)他們所承諾的目標任務時，會進行自我管理和自我控制；第三、對目標、任務的承諾取決于實現(xiàn)這些目標、任務后能得到的報償?shù)拇笮。坏谒?、在適

3、當條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負有職責的工作；第五、在解決組織問題時，大多數(shù)人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創(chuàng)造性的能力。（2）如果用M=EV來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中目標是自我實現(xiàn)、變量是王安和員工，關系是尊重、理解和信賴。激發(fā)力量＝效價期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激發(fā)力量的高低，是指動機的強度，即調動一個人積極性，激發(fā)其內在潛力的強度。它表明人們?yōu)檫_到設置的目標而努力的程度。Ｖ代表效價，是指目標對于

4、滿足個人需要的價值，即一個人對某一結果偏愛的強度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ代表期望值，是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實現(xiàn)目標可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。研究所里來了個老費研究所里來了個老費鮑爾頓一個人在自己的辦公室里坐著。下班了，屋里靜悄悄的，人全走光了........1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。2、季老對這樣的部下應如何管理？3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應怎樣幫助鮑爾敦使他達到心理平衡

5、？參考答案：1、老費：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨立行為，工作勤奮；他知識淵博，工作能力強，有責任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。老鮑：從文中可看出屬內傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責任性強，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。季老：從文中可看出他是個不錯的領導，有

6、事業(yè)心，責任感強，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調動下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機會，喜歡平等的上下級關系，易于溝通。2、季老對這樣的部下在管理上應注意：（1）注意性格順應和互補的原則，老鮑和老費在性格上不一樣，在工作中要注意調解他們的人際關系，以緩解他們的緊張關系；當在權利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時，就應把他們兩人分開，以利工作開展。（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個適合自己的

7、崗位，各盡其能。（3）從氣質方面考慮，注意氣質的互補原則，發(fā)揮他們各自的長處，使他們形成團結的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。3、心理學家海德的態(tài)度平衡理論認為，個體對單元中兩個對象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當個體對單元的知覺與對單元內兩個對象的情感產(chǎn)生矛盾時，其認知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導致認知系統(tǒng)的多種變化，從而使個體改變情感關系，以恢復平衡關系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生

8、如下結果。季老在肯定鮑爾敦工作的價值情況下，對他說：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機會，你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發(fā)揮的?！庇幸换?，他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規(guī)測試的過程中，忽然靈機觸動，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個新課題組，專門負責這項目的研究，想進一步開發(fā)這種裝置；他榮任這個課題組長，就是理所當然，眾望所歸的事了。愛通公司公司里的員

9、工關系愛通公司公司里的員工關系明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠...............（1）明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么（2）威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行（3）從本案例中，你對如何處理人際關系有何啟發(fā)？答：（1）由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。（2）威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明

10、娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調認知。（3）改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。紅旗輕工設計院紅旗輕工設計院問題：（1）劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析劉工的領導行為特征。（2）院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉

11、工的個人素質特點。（3）請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？（4）請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。（5）這個案例對你有哪些啟示如何認識領導者權力的來源參考答案（1）由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權又想避免矛盾，引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導地位。（2）劉工的個人素質特

12、點：劉工能力不弱，缺乏創(chuàng)新。（3）王工個人素質特點：比較清高自負，群眾基礎不太好。（4）院長領導風格特點：管理風格是獨裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設計院任務分派上不應該缺乏溝通，不應該缺乏程序公平。（5）紅旗輕工設計院是一個走向市場、知識性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨創(chuàng)能力比較強，要求獨立意識比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識、人格和發(fā)明創(chuàng)造，對軟環(huán)境比對硬環(huán)境要求更高，這與其

13、他技術含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。我認為要任命設計室負責人，必須跳出設計院公開招聘，原因是：領導風格適應企業(yè)性質，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結構，能夠使企業(yè)內部互相溝通。固定工資還是傭金制固定工資還是傭金制白泰銘在讀大學時成績不算突出，老師和同學都沒認為他是很有自信和抱負的學生，以為他今后無多大作為。他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固

14、定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。建造“大家庭”建造“大家庭”企業(yè)家們常常號召職工“以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒有那么容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)里營造出“大家庭”的環(huán)境。問題：（1）馮景德是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？（2）香港新鴻

15、基證券有限公司采用了什么樣的激勵參考答案：馮景德是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，強調發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個高素質的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴相濟，注重團結，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。這個案例告訴我們，一個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學，注重發(fā)

16、揮人的作用是一個組織成功之本。小吳揭榜的積極性有多高？小吳揭榜的積極性有多高？廠里正式張榜招賢，宣布誰能解決三車間工藝上那個老大難的技術問題，就發(fā)給獎金S000元，決不食言云云。小吳看了，在心理捉摸開了：這問題正巧是他在大學里寫畢業(yè)論文時選的題目，來廠后自己對它又很感興趣，私下搜集了一些數(shù)據(jù)，查過一些參考文獻，對解決它有了一些股俄的設想。當然把握并不太大，別人已干了好幾年沒解決，人家就是“廢物”？所以只能說有一半把握吧！可是，就算我解決

17、了又怎么樣呢？不錯，既然出了告示，這8OOO現(xiàn)在根據(jù)他這一番考慮，用期望論模型的術語和概念來加以表達，歸納在下表中：獎酬R取值范圍給國家建設做貢獻工作本身興趣與挑戰(zhàn)榮譽與同事關系獎金績效期望E10——10.5獎酬期望E2I1——10.20.30.50.81獎酬效價VI0——10.80.50.210.2問題：小吳到底會不會揭榜？積極性有多高？請用期望理論加以分析。案例分析提示參考答案M=0.95一番計較的結果，激勵水平是一個負值，說明小吳

18、不會主動去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關系，又估計干成之后多半（八成）會把他所珍視的同事關系搞壞。為什么EI取值范圍未包括負值在內？因為估計即使難題沒解決，也不至于造成事故或損失，所以不會出現(xiàn)負值。一家面包公司的組織結構設計一家面包公司的組織結構設計某面包公司于1971年開創(chuàng)時只是一家小面包房，開設一間商店。到198O年因經(jīng)營得法，又開設了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達12O人。公司老板唐

19、濟簡直是隨心所欲地經(jīng)營著他的企業(yè)，他的妻子和三個子女都被任命為高級職員。試分析以下三個問題：1唐文為什么要把組織結構改成圖2的樣子，原先的結構有什么問題？2唐文改革組織結構可能遇到什么問題？他應當如何分步驟地予以實施？參考答案1因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構一是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、

20、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的紐約統(tǒng)構具有多頭頓等、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。2唐文改革組織結構可能遇到以下問題：①來自公司上下員工觀念上的阻力；②因地位變化產(chǎn)生的阻力；③來自人們的生活習慣方面的阻力；④來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評等。他應該分以下步驟予以實施：①要開展宣傳教育活動；②要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結構改革；③舉辦培訓班，