組織行為學(xué)6套案例分析

1、1六、案例分析題（每題10分，共20分）辛迪和瑪麗在同一家公司從事類似的工作。雖然她們的學(xué)歷背景相同，但是辛迪的工作經(jīng)驗(yàn)更多一些。他們的主管通過應(yīng)用赫塞布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)模型發(fā)現(xiàn)，瑪麗的成熟程度較低（有工作的意愿，但是能力不足。）而辛迪的成熟度較高（“具有充足的能力，但是缺乏自信心”）。依據(jù)這些分析，主管決定在她們工作最初幾個(gè)月以不同的方式對待他們：對瑪麗采取“說服”的方法，對辛迪采取“參與”的方法。大約兩年后，主管又采取了不同的方法：對瑪

2、麗是“參與”的方法，對辛迪是“授權(quán)”的方法。37.你認(rèn)為主管的方式是否合適，結(jié)合本案例，談?wù)剬杖继m查德的領(lǐng)導(dǎo)模型理解。主管的做法是合適的。（2分）根據(jù)下屬的成熟度不同，采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式是情景理論的核心內(nèi)容。（2分）情景理論是一種權(quán)變理論，它認(rèn)為管理中不存在一成不變的最佳模式，而應(yīng)從錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境中尋找關(guān)鍵變量，以及變量之間的因果關(guān)系，從而針對一定情境采取相應(yīng)對策。領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)下屬的成熟度，所謂的成熟度指的是個(gè)體對自己的行為負(fù)

3、責(zé)的能力和意愿，領(lǐng)導(dǎo)的行為包括兩個(gè)維度：工作行為和關(guān)系行為。因此根據(jù)下屬成熟水平的由低到高，形成了領(lǐng)導(dǎo)的生命周期：高工作低關(guān)系—高工作高關(guān)系—高關(guān)系低工作—低關(guān)系低工作，與以上周期相對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式分別是命令型、說服型、參與型和授權(quán)型。（6分）費(fèi)明在讀大學(xué)時(shí)成績不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金

4、，比人少得太多就會(huì)丟面子。上班頭兩年，費(fèi)明對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的佼佼者。盡管今年他的定額比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反應(yīng)。可偏又聽說別的合資公司都搞競賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競賽結(jié)果。以前并不

5、關(guān)心排名的費(fèi)明，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，費(fèi)明就辭職去另一家化妝用品公司了。38.費(fèi)明為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用相關(guān)的激勵(lì)理論來解釋根據(jù)內(nèi)容型激勵(lì)理論來看，費(fèi)明的需求發(fā)生了變化。剛進(jìn)企業(yè)時(shí)他需要的是安全感和經(jīng)濟(jì)收入，組織的薪酬制度恰好能滿足他的需要；隨著時(shí)間的推移，其能力得到發(fā)展，個(gè)人的成就動(dòng)機(jī)也得到激發(fā)，并且他此時(shí)的需要已

6、上升到尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求上，并且從公平理論來看，他的能力與周圍人已有了極大地差別，而報(bào)酬卻沒有差距，違背了人對公平感的追求。此外期望理論、雙因素激勵(lì)理論、強(qiáng)化理論都能加以解釋。每個(gè)理論解釋計(jì)2分，共10分。六、案例分析題（每題10分，共20分）前進(jìn)電器公司的前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要生產(chǎn)開關(guān)、電源等元器件，也為大型企業(yè)承攬一些加工業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)有員工不足百人，采用的是直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式。后來，該公司抓住了家電行業(yè)大發(fā)展的有利時(shí)機(jī)，努力開

7、拓家電領(lǐng)域的新產(chǎn)品，經(jīng)過10年多的努力，產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)展到電飯煲、電風(fēng)扇、電熨斗、電視機(jī)、微波爐等十幾個(gè)系列，年銷售額在3億元以上，員工達(dá)到了5000人，并完成了股份制改造，組成股份有限公司。但最近幾年來，公司總經(jīng)理王先生感到企業(yè)發(fā)展中的某些問題越來越突出：銷售額增長緩慢，產(chǎn)品開發(fā)不力，生產(chǎn)組織混亂，各部門推委現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)十分困難。比如，銷售部門認(rèn)為銷售業(yè)績不好的原因是產(chǎn)品設(shè)計(jì)落后，質(zhì)量不穩(wěn)定，并且不能根據(jù)市場的要求及時(shí)供貨，錯(cuò)過了商機(jī)；

8、生產(chǎn)部門則認(rèn)為問題在于設(shè)計(jì)部門不重視生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)，而營銷部門又隨意改變供貨計(jì)劃，導(dǎo)致生產(chǎn)組織困難，產(chǎn)品質(zhì)量下滑；設(shè)計(jì)部門抱怨?fàn)I銷部門不能及時(shí)提供充分的市場信息，生產(chǎn)部門又不能貫徹設(shè)計(jì)思路，導(dǎo)致產(chǎn)品式樣落后。王經(jīng)理數(shù)次召開部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)會(huì)，試圖化解矛盾，明確責(zé)權(quán)，但效果不理想，因?yàn)楦鞑块T之間的糾紛要到王經(jīng)理那里“討個(gè)說法”，從而使王經(jīng)理陷入了調(diào)解、仲裁等煩瑣的事務(wù)之中，無暇顧及公司的戰(zhàn)略決策。直到最近在雜志上看到公司的電飯煲的市場份額由占

9、全國市場份額的第三名跌至第六名，而公司內(nèi)部卻沒人向自己匯報(bào)過！直到這時(shí)王經(jīng)理才感到問題的嚴(yán)重性。37.你認(rèn)為該組織應(yīng)該如何解決眼前的問題？請你對組織結(jié)構(gòu)改革提出建議。37.應(yīng)將現(xiàn)有的直線職能型的組織結(jié)構(gòu)改變成事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)榻M織的規(guī)模已經(jīng)大幅度擴(kuò)大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，直線型結(jié)構(gòu)已與之不相適應(yīng)；為了調(diào)動(dòng)各個(gè)部門的積極性，應(yīng)當(dāng)按照事業(yè)部形式成立利潤中心。（5分）組織結(jié)構(gòu)改革其實(shí)是既得利益的調(diào)整，必須做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，有計(jì)劃有步驟地

10、進(jìn)行：思想動(dòng)員，統(tǒng)一認(rèn)識；制定變革計(jì)劃，分步實(shí)施；評價(jià)改革的成果，對所進(jìn)行的改革不斷完善。（5）3書，而且是好朋友，夏洛特與泰瑞從事不同的工作，她們可能會(huì)成為好朋友的，但她們兩人時(shí)常發(fā)生沖突。夏洛特的工作是銷售家具，她干得很出色。但她的顧客很多采用賒購方式。泰瑞的工作是保證公司信貸方面的損失減少到最小。她時(shí)常會(huì)拒絕夏洛特剛聯(lián)系好的顧客的貸款申請。她們之間常常發(fā)生諸如此類矛盾。37.根據(jù)案例分析她們兩人之間的沖突是什么類別？怎樣避免這類沖

11、突？37.這是職位帶來的沖突，并非人際沖突。（2分）由于兩人所處的職位不同，，當(dāng)她們都從自身的職責(zé)和所處部門的利益出發(fā)時(shí)，容易引發(fā)職位沖突，這種沖突比較難以避免，（3分）但可以通過工作標(biāo)準(zhǔn)化來減少不必要的沖突，沖突的雙方可以就工作中的分歧以及所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)加以討論，制定都認(rèn)可的新的工作規(guī)范和操作準(zhǔn)則。（5分）劉洪是一家民營企業(yè)的總經(jīng)理，在短短的5年時(shí)間內(nèi)，他把一家只有100萬資產(chǎn)的小企業(yè)發(fā)展成8000萬資產(chǎn)的企業(yè)。去年企業(yè)發(fā)展部的王經(jīng)理提

12、出兩項(xiàng)研究課題：“企業(yè)持久增加利潤的動(dòng)力”和“激勵(lì)員工的主要方法研究”。但是給劉洪總經(jīng)理的一席話就“槍斃”了。劉洪總經(jīng)理說：“這有什么要研究的，我現(xiàn)在就可以回答：企業(yè)持久增加利潤的動(dòng)力是做廣告，激勵(lì)員工的主要方法是加工資?！苯衲?，問題出來了：廣告越做越大，利潤越來越少；給員工的工資加得不少，不少骨干還是“跳槽”。企業(yè)已面臨虧損的困境。劉洪總經(jīng)理至今還是不明白：以前的“法寶”怎么不靈了？38.試分析劉洪總經(jīng)理的觀點(diǎn)是否正確，為什么？38.

13、.劉總的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。2分；問題主要在于組織沒有調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，缺乏恰當(dāng)?shù)募?lì)措施。一味加薪并沒有達(dá)到預(yù)期的效果說明加薪并不是員工的唯一需要。3分；可從公平理論、雙因素理論和成就需要理論加以闡述。5分。六、案例分析題（每題10分，共20分）在成長的過程中，高朝陽總是因?yàn)樽约旱莫?dú)立而受到父母的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)他開始上學(xué)以后，他在課堂內(nèi)外都表現(xiàn)得非常出色。在學(xué)校的年級中他經(jīng)常擔(dān)任交通管理員和食堂班長這樣的職位。但是他的母親開始擔(dān)心自己的孩子，

14、因?yàn)樗荒軌蚝屯g的同學(xué)很好相處。當(dāng)遇到這樣的問題，高朝陽就會(huì)回答：“我不需要他們，并且我能夠做的事，他們并沒有能力完成，我沒有時(shí)間去幫助他們，我需要提高我自己?！备叱栐诟咧泻痛髮W(xué)都非常出色，他的學(xué)習(xí)成績在班級中總是名列前茅，同時(shí)他也是高中和大學(xué)田徑隊(duì)中一位出色的長跑運(yùn)動(dòng)員。在大學(xué)的時(shí)候，他不愿意與別人住一起，自己獨(dú)住一個(gè)單元。畢業(yè)以后他進(jìn)了一家大型的保險(xiǎn)公司，不久就成為了公司最出色的銷售人員。高朝陽非常自豪，在過去8年中的6年，他是

15、公司最出色的5位銷售人員之一.在保險(xiǎn)公司的總部，負(fù)責(zé)主要人員晉升的執(zhí)行委員會(huì)正在討論中西部地區(qū)銷售經(jīng)理職位空缺問題。人力資源的經(jīng)理認(rèn)為：“中西部地區(qū)的業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他地區(qū)，正在拖整個(gè)公司的后退。我們需要一個(gè)進(jìn)取心很強(qiáng)的人來扭轉(zhuǎn)這個(gè)局勢。通過一個(gè)廣泛的考察過程，我們建議由高朝陽來擔(dān)任這個(gè)職位。你們能看到他的業(yè)績非常出色，而且他的工作動(dòng)機(jī)也十分強(qiáng)烈。我認(rèn)為他就是這個(gè)職位最合適的人選?！?7.考慮高朝陽的背景，什么需求在他身上表現(xiàn)得最為明顯？

16、什么需求表現(xiàn)最低？請給出具體的事例。你是否同意人力資源經(jīng)理的看法？37.高朝陽的成就需要最高，歸屬需要最低。（3分）具體事例有：他的學(xué)業(yè)成績一直優(yōu)秀，不愿意花時(shí)間幫助同學(xué)，不關(guān)心與同學(xué)的接觸，為了不受干擾寧愿自己單獨(dú)居?。粣酆玫捏w育項(xiàng)目也是展示個(gè)人技能的田徑運(yùn)動(dòng)而不是需要與他人配合的球類運(yùn)動(dòng)；工作后成為銷售明星，工作8年就有六年是最出色的保險(xiǎn)銷售人員等。（4分）不同意，因?yàn)樗臋?quán)力需求也不高，適合做專業(yè)人士不適合當(dāng)管理者。（3分）經(jīng)理給

17、兩名現(xiàn)場銷售代表增加了相同的工資，因?yàn)樗麄兌己芎玫赝瓿闪斯ぷ?。其中一名銷售代表對于這種認(rèn)可表示相當(dāng)高興。由于工資增長以后她處于高收入階層，這使得她覺受到了尊重和回報(bào)。而另外一名銷售代表則非常氣憤，因?yàn)樗肋@次工資增長幅度只是最低標(biāo)準(zhǔn)的，所以他認(rèn)為這不是對他感覺自己所做的杰出工作的報(bào)酬，相反卻是一種污辱。他感覺沒得到應(yīng)有的認(rèn)可，并且認(rèn)為這種小增長是對他的尊嚴(yán)和自尊心的嚴(yán)重打擊。而且，同樣的增長還以不同方式影響了員工的安全感。前者感覺到她