組織行為學(xué)案例及分析3

1、組織行為學(xué)案例及分析3（四）陸振華的“斑馬”牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招——巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡(jiǎn)裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質(zhì)量?jī)?yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場(chǎng)上產(chǎn)品供不應(yīng)求。奇怪的是，陸廠長(zhǎng)只注意經(jīng)管這家450人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷售網(wǎng)，似乎并未注意利用目前的大好形勢(shì)去擴(kuò)大縱深。外省的市場(chǎng)沒有打開，本省的市場(chǎng)也未占全；陸沒有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命

2、，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。陸的工廠主要設(shè)有質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科，還有財(cái)會(huì)科和一個(gè)小小的開發(fā)科。其實(shí)他的產(chǎn)品很少改變，品種不多；他堅(jiān)持生產(chǎn)陸家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)對(duì)象也是“老”主顧們。不久前，曾在深圳闖過天下并發(fā)了財(cái)?shù)谋砀珲U發(fā)，來訪陸廠長(zhǎng)。對(duì)蚊香廠的發(fā)展稱贊一番，還想投資入伙。但他說陸振華太保守，不敢開拓。他認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。他覺得該廠目前的組織結(jié)構(gòu)

3、太僵化，只適于常規(guī)生產(chǎn)，不適應(yīng)變化與發(fā)展；各職能部門局限于本領(lǐng)域，看不到整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)，彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。他希望陸振華徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才能適應(yīng)大發(fā)展的新形勢(shì)，千萬別坐失良機(jī)。但陸振華聽不進(jìn)去，反生反感，兩人話不投機(jī)，爭(zhēng)執(zhí)激烈，互相譏諷，終于使他表哥拂袖而去，不歡而散。問題：(1)根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)它有何優(yōu)缺點(diǎn)適合于什么樣的環(huán)境(2)鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的有何優(yōu)缺點(diǎn)

4、案例分析提示：(1)我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制(或直線職能制)組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對(duì)本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。(2)根據(jù)錢德勒的組織

5、結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個(gè)組織的外部環(huán)境變化，需要有效地運(yùn)用它的資源時(shí)，必須改變它的發(fā)展策略。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無效。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu)。他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場(chǎng)需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改變?cè)械闹本€職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。這種矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)性強(qiáng)，它按某種產(chǎn)品的特定要求，把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起，集思廣益，加強(qiáng)協(xié)作，加快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)

6、新項(xiàng)目；它打破了傳統(tǒng)的一對(duì)一的管理模式，加強(qiáng)了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分權(quán)矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭，其中還有3個(gè)不太好使。賈廠長(zhǎng)想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了明早還有家務(wù)活要干呢。她們對(duì)早退受重罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時(shí)，對(duì)這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了……下一步怎么辦處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成廠長(zhǎng)新到任定的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不

7、就等于廠長(zhǎng)公開認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信私下悄悄撤銷對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不……賈廠長(zhǎng)皺起了眉頭。思考題：(1)賈廠長(zhǎng)為什么會(huì)作出案例中的決定請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式(2)如果你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦案例分析提示：該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說明在這個(gè)問題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了

8、。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就作出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。（六）

9、建造“大家庭”企業(yè)家們常常號(hào)召職工“以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒有那么容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營(yíng)造出“大家庭”的環(huán)境。香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交數(shù)億港元的香港證券市場(chǎng)上，占有30％的份額，公司年盈利額達(dá)數(shù)千萬元，馮景禧的個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)數(shù)億美元。他成了稱雄一方的“證券大王”。“新鴻基”之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)