組織結構案例分析

1、1利民公司組織結構案例分析案例的分析提示：1組織結構的類型：直線職能制2組織結構的特點：這種組織結構以直線制為基礎，綜合了直線制和職能制組織的優(yōu)點，在保證了直線組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構，但骨干是直線部門，保持了直線制統(tǒng)一集中指揮，決策迅速的優(yōu)點。具體來說它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。?3組織結構的優(yōu)點：具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點

2、。組織結構穩(wěn)定性高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。適應于這樣小型簡單的企業(yè)。?4組織結構的缺點：由于部門之間缺乏橫向交流，增加了上級主管的協(xié)調工作量，組織內信息傳遞線路較長，反饋緩慢，不易迅速適應新情況，實際上仍然是典型的“集權式”管理。?這種結構當公司生產(chǎn)銷售規(guī)模擴大以后或強調創(chuàng)新的企業(yè)來說就顯的比較不合適了。?5組織結構的優(yōu)劣：總體上來說優(yōu)大于劣，據(jù)了解，利民公司以前屬于家族產(chǎn)業(yè)，職務幾乎由家庭成員所擔當，總經(jīng)

3、理為了便于自己對公司進行集中領導，有利于總經(jīng)理實施控制和管理，所以對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構?？朔艘匝夑P系為基礎的傳統(tǒng)世襲組織類型，避免了多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理的缺點。但是如何處理好家庭成員與普通職員的一些獎懲尺度需要特別留意。案例分析：海爾的組織結構演變海爾集團創(chuàng)立于1984年，17年來以年均增長78%的增長速度持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已發(fā)展成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企

4、業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到如今的擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的86大門類13000多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。2001年，實現(xiàn)全球營業(yè)額602億元，實現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.2億美元，同比增長50%，是中國家電行業(yè)的第一名牌。其首席執(zhí)行官張瑞敏曾先后登上美國的哈佛大學、沃頓商學院和哥倫比亞大學講臺，縱論“海爾圣經(jīng)”。在海爾的發(fā)展進程中，其組織結構也在不斷調整，大的調整一年會有一兩次，小的就更不必說了。

5、張瑞敏認為，一個企業(yè)應建立一個有序的非平衡結構，一個企業(yè)如果是有序的平衡結構，這個企業(yè)就是穩(wěn)定的結構，是沒有活力的，但如果一個企業(yè)是無序的非平衡結構，肯定就是混亂的。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡。海爾最早的組織結構是直線職能式結構，后來是矩陣結構，第三階段就是市場鏈結構，其組織結構變遷如圖1所示。直線職能制結構就像一個金字塔。下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理，它的好處就是容易控制到終端。直

6、線職能制結構如前所述，在企業(yè)小的時候，“一竿子抓到3集團把所有的事業(yè)部業(yè)務流程分成若干項目小組，成立專門的組織結構調整小組。項目小組有權力面對市場和用戶，組織生產(chǎn)訂單，而后的各事業(yè)部職能部門抽調人員組成小組完成整個業(yè)務流程（從研發(fā)到銷售）。這在一定程度上是集團通過項目的形式把分散在各事業(yè)部的業(yè)務集中起來進行管理。雖然，項目小組同樣代表集團區(qū)開展業(yè)務，但它不是一個實體，職能松散，往往賦予項目管理部門的權力太大，彼此沒有制約。職能部門的人員

7、要聽命于他的頭，如果有幾個項目這個部門的頭兒不愿意做，就會影響到項目的進展。這種通過項目來捏合業(yè)務管理的模式也無法搭建信息平臺，更不利于實現(xiàn)真正的市場鏈管理。問題越來越突出，各個項目小組的問題又不統(tǒng)一，總部的統(tǒng)一管理職能及其乏力，于是，僅僅試運行幾個月的矩陣式項目管理結構被廢除了。1999年8月，海爾開始BPR流程革命，成立超事業(yè)部結構，開始了組織結構的深度變革。第一步，把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨

8、立經(jīng)營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結算；第二步，把集團原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術質量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門全部從各事業(yè)部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務公司。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流、資金流等核心流程體系和企業(yè)基礎設施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系。第三步，把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準，

9、經(jīng)過對原來的職能結構和事業(yè)部進行重新設計，把原來的職能型組織結構轉變成流程型的網(wǎng)絡體系結構，垂直業(yè)務結構轉變?yōu)樗綐I(yè)務流程，形成首尾相接和完整連貫的新業(yè)務流程，如圖2所示：海爾集團文化中心技術中心規(guī)劃發(fā)展中心人力資源中心法規(guī)中心保衛(wèi)中心技術裝備部制冷產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部空調本部洗衣機本部廚衛(wèi)電器部資金流推進部涉外推進本部商流推進本部物流推進本部資金流推進部涉外推進本部商流推進本部職能中心支持流程產(chǎn)品本部推進本部核心流程圖2海爾集團流程再