股權(quán)結(jié)構(gòu)案例分析

1、股權(quán)結(jié)構(gòu)概述股權(quán)結(jié)構(gòu)也稱為所有權(quán)結(jié)構(gòu)也即股東所持公司股份比例。股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的基礎(chǔ)它決定了股東結(jié)構(gòu)、股權(quán)集中程度以及大股東身份導(dǎo)致股東行使權(quán)力的方式和效果有較大的區(qū)別進(jìn)而對(duì)公司治理模式的形成、運(yùn)作及績(jī)效有較大影響換句話說股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理中的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制直接發(fā)生作用同時(shí)股權(quán)結(jié)構(gòu)一方面在很大程度上受公司外部治理機(jī)制的影響反過來股權(quán)結(jié)構(gòu)也對(duì)外部治理機(jī)制產(chǎn)生間接作用。股權(quán)結(jié)構(gòu)也有不同的分類。按照股權(quán)集中度即前幾位大股東持股比例來分有三種類

2、型一是股權(quán)高度集中絕對(duì)控股股東一般擁有公司股份的以上對(duì)公司擁有絕對(duì)控制權(quán)二是股權(quán)高度分散公司沒有大股東所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)基本完全分離、單個(gè)股東所持股份的比例在以下三是公司擁有較大的相對(duì)控股股東同時(shí)還擁有其他大股東所持股份比例在與之間。若按照企業(yè)剩余控制權(quán)和剩余收益索取權(quán)的分布狀況與匹配方式來分類股權(quán)結(jié)構(gòu)可以被區(qū)分為控制權(quán)不可競(jìng)爭(zhēng)和控制權(quán)可競(jìng)爭(zhēng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)兩種類型。在控制權(quán)可競(jìng)爭(zhēng)的情況下剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)是相互匹配的股東能夠并且愿意對(duì)董事會(huì)

3、和經(jīng)理層實(shí)施有效控制在控制權(quán)不可競(jìng)爭(zhēng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中企業(yè)控股股東的控制地位是鎖定的對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理層的監(jiān)督作用將被削弱。股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整相關(guān)案例—四達(dá)模式始于年的山東省諸城市國(guó)有企業(yè)改制以“先售后股”的股份合作制為改制模式不僅在諸城取得巨大成功而且對(duì)全國(guó)的改革產(chǎn)生了很大的影響被譽(yù)為“諸城模式”。年以后諸城市開始了第二次改制原有股份合作制的體制出現(xiàn)了一些新的變化也引起了全國(guó)的關(guān)注。諸城的四達(dá)公司就是諸城改革的一個(gè)縮影。研究和剖析四達(dá)模式對(duì)分析諸城模

4、式具有一定的普遍意義。下面分兩個(gè)階段、兩次改制展開分析。一、四達(dá)公司“一次改制改制起因諸城四達(dá)公司的前身是國(guó)有諸城絕緣材料廠始建于年月系機(jī)械工業(yè)部定點(diǎn)生產(chǎn)絕緣材料的小型全民企業(yè)。幾十年來雖然對(duì)國(guó)家做出了一定貢獻(xiàn)但始終處于“步子不大天天走貢獻(xiàn)不多年年有”的小生產(chǎn)狀態(tài)。計(jì)劃體制束縛了企業(yè)的發(fā)展導(dǎo)致企業(yè)前年的固定資產(chǎn)不足萬元職工不足人速度和效益總是在左右徘徊廠房設(shè)備陳舊產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一職工年收入元左右。但客觀講與當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)比較該企業(yè)還是屬于本市

5、經(jīng)濟(jì)效益好的企業(yè)之一。機(jī)制剖析這里分股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)和分配結(jié)構(gòu)三個(gè)方面剖析四達(dá)公司股份合作制機(jī)制。股權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)改制時(shí)總股本萬元由全員人購買持有到年經(jīng)過擴(kuò)股后企業(yè)總股本萬元由企業(yè)職工人持有?；诖斯蓹?quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行如下剖析。①股權(quán)單一性。四達(dá)公司股權(quán)全部由職工個(gè)人股構(gòu)成職工個(gè)人股均為普通股。企業(yè)沒有設(shè)置職工集體股也不存在社會(huì)個(gè)人股、法人股、國(guó)家股等職工個(gè)人股之外的其他股權(quán)即四達(dá)公司的股權(quán)具有絕對(duì)的單一性。②持股全員性。評(píng)價(jià)持股全員性特別是改制

6、企業(yè)應(yīng)考慮兩個(gè)方面一是企業(yè)正式職工的持股率二是臨時(shí)工與股東職工的比率。四達(dá)公司改制時(shí)全廠在崗職工玲人全部持股持股率為。退休職工及職工遺屬不持股由公司按有關(guān)政策規(guī)定在資產(chǎn)評(píng)估時(shí)從凈資產(chǎn)中一次扣留給公司由公司繼續(xù)支付年公司職工人股東職工人臨時(shí)工人其中股東職工403人中有部分是由臨時(shí)工入股轉(zhuǎn)過來的。如按正式職工計(jì)算持股率仍為。若把臨時(shí)工包括在內(nèi)職工持股率為。臨時(shí)工占股東職工的比率為10.42%。由此看出四達(dá)公司從改制到現(xiàn)在很好地堅(jiān)持了全員入股

7、的股份合作制原則。從而不符合股份有限公司的法定規(guī)范。又由于股東人數(shù)多在人以上也不符合有限責(zé)任公司的要求。第三、融資和積累方面存在問題。企業(yè)股權(quán)的封閉性和流動(dòng)性差阻礙企業(yè)融資和企業(yè)間資產(chǎn)重組。稅后利潤(rùn)的相當(dāng)比例用于現(xiàn)金分紅企業(yè)難以積累資金。上述問題引起公司管理層的關(guān)注。年月份該公司產(chǎn)品發(fā)生嚴(yán)重的市場(chǎng)危機(jī)月利潤(rùn)只有萬元是改制以來的最低點(diǎn)。這成為了“二次改制”的導(dǎo)火索針對(duì)這種情況公司董事會(huì)在細(xì)致研討以后向股東大會(huì)提出了以“培育大股東增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)動(dòng)

8、力”為核心的企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革方案并經(jīng)通過得以實(shí)施。二次改制的主要內(nèi)容該方案打破平均持股的局面鼓勵(lì)引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者和優(yōu)秀職工持大股。具體做法一是將改制幾年來形成的資本積累經(jīng)評(píng)估后量化到職工股東名下二是鼓勵(lì)職工再投入認(rèn)購新股三是將部分銀行貸款轉(zhuǎn)為職工股權(quán)這個(gè)做法是四達(dá)公司最具代表性和創(chuàng)造性的做法也是其“二次改制”的重點(diǎn)。為加強(qiáng)職工、尤其是經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)使其有壓力和動(dòng)力努力經(jīng)營(yíng)該公司在堅(jiān)持職工自愿和不改變企業(yè)與銀行借貸關(guān)系的前提下將企業(yè)銀行貸款中的萬

9、元轉(zhuǎn)給管理骨干和優(yōu)秀員工由這些人每月用分紅等收入償還貸款本息償還完畢后獲得與貸款等額的公司股權(quán)。不過公司自職工認(rèn)購貸款之日起視同其擁有等額股權(quán)按職工新增股權(quán)進(jìn)行分紅在這萬元貸款中公司名“兩會(huì)”成員和高級(jí)管理人員自愿認(rèn)購萬元占名中層管理人員認(rèn)購萬元占名生產(chǎn)骨干和名優(yōu)秀員工認(rèn)購萬元占。經(jīng)過“二次改制”四達(dá)公司總股本由改制時(shí)的萬元增長(zhǎng)為萬元。名中層以上管理人員和技術(shù)人員所持股份占總股本的其中名董事會(huì)成員持股萬元占。董事長(zhǎng)和另一名董事的持股均在

10、萬元以上形成了經(jīng)營(yíng)者控股的局面這一方面使經(jīng)營(yíng)者有動(dòng)力付出高水平的努力另一方面還款的壓力也迫使其努力經(jīng)營(yíng)。經(jīng)測(cè)算公司如果月利潤(rùn)少于萬元分紅將不足以支付貸款利息高于萬元才有還本付息的能力。因此只有多創(chuàng)利多分紅刁`能減輕負(fù)債壓力、獲得高額回報(bào)。在實(shí)施完改制的頭一個(gè)月即年月份在公司產(chǎn)品兩次下調(diào)價(jià)格的情況下公司實(shí)現(xiàn)了萬元的利潤(rùn)走出了低谷。評(píng)價(jià)諸城四達(dá)公司以出售改制為內(nèi)容的改革實(shí)際上使國(guó)有資本退出來又能重新投資形成了一種進(jìn)退機(jī)制。相對(duì)于原來只能進(jìn)、

11、不能退而言是一個(gè)巨大進(jìn)步。在國(guó)有資產(chǎn)的退出過程中沒有逃避銀行債務(wù)而是富有成效地提高了債務(wù)的清償率沒有造成失業(yè)而是不斷增強(qiáng)吸納社會(huì)就業(yè)的能力。另外這一模式還很好地處理了改制與管理創(chuàng)新的關(guān)系實(shí)現(xiàn)了企業(yè)效益的快速增長(zhǎng)。四達(dá)公司的改制是諸城模式的一個(gè)縮影。正是基于這一模式的這些優(yōu)點(diǎn)才使得諸城模式成為全國(guó)模仿的范本在許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家看來“二次改制”使經(jīng)營(yíng)者階層成為控股層解決了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的動(dòng)力問題一方面讓經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)更大的經(jīng)營(yíng)失敗的機(jī)會(huì)成本另一方面也

12、給與其經(jīng)營(yíng)成功以豐厚的回報(bào)使普通股東相對(duì)較多的搭經(jīng)營(yíng)者股東的便車。這樣在股權(quán)激勵(lì)上又分開了層次使每個(gè)股東都明白自己的收入來源于自己的努力更使經(jīng)營(yíng)者股東明白自己的責(zé)任使之不感到自己的付出與回報(bào)不相稱從而使其悟盡職守努力搞好企業(yè)。由上述分析可以看出高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)在企業(yè)發(fā)展的初期能充分體現(xiàn)其積極性例如能較好的解決企業(yè)初級(jí)階段融資困難的問題調(diào)動(dòng)廣大員工工作的積極性并發(fā)揚(yáng)其主人翁精神等。但是隨著企業(yè)營(yíng)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、人員隊(duì)伍的壯大及盈利能力的提