華為的組織文化案例分析

1、案例分析 案例分析——華為之困 華為之困 ? 2003 年春。到處洋溢著春天的氣息。 年春。到處洋溢著春天的氣息。華為 華為，這個(gè)以三流產(chǎn)品賣出一流的市場(chǎng)，從 ，這個(gè)以三流產(chǎn)品賣出一流的市場(chǎng)，從一個(gè)注冊(cè)資本 一個(gè)注冊(cè)資本 2 萬(wàn)元的小型交換機(jī)代理商，發(fā)展成為一面總資產(chǎn)上百億的民族工業(yè) 萬(wàn)元的小型交換機(jī)代理商，發(fā)展成為一面總資產(chǎn)上百億的民族工業(yè)的旗幟，卻絲毫沒(méi)有感受到春天的溫暖，在華為的當(dāng)家人任正非發(fā)出《華為的冬 的旗幟，卻絲毫沒(méi)有感受到

2、春天的溫暖，在華為的當(dāng)家人任正非發(fā)出《華為的冬天》的預(yù)言之后，這個(gè)冬天終于選擇了在一個(gè)春意盎然的季節(jié)降臨。這個(gè)冬天對(duì)于 天》的預(yù)言之后，這個(gè)冬天終于選擇了在一個(gè)春意盎然的季節(jié)降臨。這個(gè)冬天對(duì)于華為來(lái)說(shuō)是漫長(zhǎng)的，沒(méi)有看到盡頭的。有人這樣評(píng)價(jià)： 華為來(lái)說(shuō)是漫長(zhǎng)的，沒(méi)有看到盡頭的。有人這樣評(píng)價(jià)：“任正非對(duì)華為的冬天來(lái)臨 任正非對(duì)華為的冬天來(lái)臨的感覺(jué)雖然敏銳，但是他不知道冬天為什么會(huì)來(lái)；他知道春天會(huì)來(lái)，但是只會(huì)準(zhǔn)備 的感覺(jué)雖然敏銳，但是他不知道

3、冬天為什么會(huì)來(lái)；他知道春天會(huì)來(lái)，但是只會(huì)準(zhǔn)備棉衣，而不知道怎樣創(chuàng)造春天。 棉衣，而不知道怎樣創(chuàng)造春天?！?? 2003 年 1 月 1 日，一位前華為員工曾透露，華為已對(duì)其龐大的員工隊(duì)伍進(jìn)行了大 日，一位前華為員工曾透露，華為已對(duì)其龐大的員工隊(duì)伍進(jìn)行了大規(guī)模裁退， 規(guī)模裁退，“今年估計(jì)裁了幾千人，其中市場(chǎng)人員占 今年估計(jì)裁了幾千人，其中市場(chǎng)人員占 20%左右。這包括華為鼓勵(lì)離 左右。這包括華為鼓勵(lì)離開(kāi)公司自己去創(chuàng)業(yè)的，比如部分有能力的中

4、層；也有實(shí)行 開(kāi)公司自己去創(chuàng)業(yè)的，比如部分有能力的中層；也有實(shí)行‘末位淘汰制 末位淘汰制’被刷下的； 被刷下的；另有相當(dāng)部分屬于見(jiàn)勢(shì)不妙主動(dòng)走的 另有相當(dāng)部分屬于見(jiàn)勢(shì)不妙主動(dòng)走的”。 ? 早在去年，華為冬天的預(yù)兆已經(jīng)出現(xiàn)， 早在去年，華為冬天的預(yù)兆已經(jīng)出現(xiàn)，2002 年，華為的銷售額為 年，華為的銷售額為 221 億元，盡管 億元，盡管在 2002 年度電子百?gòu)?qiáng)排名中名列第七，但與 年度電子百?gòu)?qiáng)排名中名列第七，但與 2001 年、 年、

5、2000 年相比，其翻番式的 年相比，其翻番式的增長(zhǎng)勢(shì)頭已經(jīng)不見(jiàn)蹤影， 增長(zhǎng)勢(shì)頭已經(jīng)不見(jiàn)蹤影，2002 年華為的裁員指標(biāo)上升到 年華為的裁員指標(biāo)上升到 15%，大量的人才流失。 ，大量的人才流失。 ? 曾創(chuàng)造 曾創(chuàng)造“神話 神話”、“奇跡 奇跡”的華為為什么在很短的時(shí)間內(nèi)走進(jìn)了冬天，而漫漫長(zhǎng)冬何時(shí) 的華為為什么在很短的時(shí)間內(nèi)走進(jìn)了冬天，而漫漫長(zhǎng)冬何時(shí)才是盡頭，是什么成為了阻擋華為重返 才是盡頭，是什么成為了阻擋華為重返“春天 春天”的絆

6、腳石呢？ 的絆腳石呢？ 接班人之困 接班人之困 ?? 如教父 如教父“維托 維托·科萊昂 科萊昂”式的低調(diào)，他從不會(huì)在鏡頭里露臉，任正非就是這樣一個(gè)從 式的低調(diào)，他從不會(huì)在鏡頭里露臉，任正非就是這樣一個(gè)從兩萬(wàn)元注冊(cè)資本小廠的老板到 兩萬(wàn)元注冊(cè)資本小廠的老板到 15 年后中國(guó)電信設(shè)備制造領(lǐng)域的真正教父的知名大 年后中國(guó)電信設(shè)備制造領(lǐng)域的真正教父的知名大人物。 人物。? 人們對(duì)他的身世知之甚少，唯一的簡(jiǎn)單信息來(lái)源于他的作品《我的父

7、親母親》之 人們對(duì)他的身世知之甚少，唯一的簡(jiǎn)單信息來(lái)源于他的作品《我的父親母親》之中，他出身于一個(gè)鄉(xiāng)村教育家庭，居七兄妹之長(zhǎng)， 中，他出身于一個(gè)鄉(xiāng)村教育家庭，居七兄妹之長(zhǎng)，1982 年從四川某部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深 年從四川某部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳，在南油工作兩年后，開(kāi)過(guò)電子公司，也受過(guò)騙，在無(wú)處就業(yè)的情況下被迫創(chuàng)建 圳，在南油工作兩年后，開(kāi)過(guò)電子公司，也受過(guò)騙，在無(wú)處就業(yè)的情況下被迫創(chuàng)建華為。 華為。? 他是一個(gè)極富鼓動(dòng)性的老板，涉獵甚廣，且熟讀毛選，

8、言談邏輯嚴(yán)密、出口成章。 他是一個(gè)極富鼓動(dòng)性的老板，涉獵甚廣，且熟讀毛選，言談邏輯嚴(yán)密、出口成章。事實(shí)上，他在內(nèi)刊發(fā)表的文章已經(jīng)成為其他許多員工的必讀，他已是華為無(wú)可爭(zhēng)議 事實(shí)上，他在內(nèi)刊發(fā)表的文章已經(jīng)成為其他許多員工的必讀，他已是華為無(wú)可爭(zhēng)議的精神教父。在商場(chǎng)的征戰(zhàn)中，他忠誠(chéng)、果敢、目光敏銳、性格堅(jiān)定，卻又不咄咄 的精神教父。在商場(chǎng)的征戰(zhàn)中，他忠誠(chéng)、果敢、目光敏銳、性格堅(jiān)定，卻又不咄咄逼人。而與大多數(shù)同量級(jí)人物相比，他又顯得更大度，更

9、仁慈，也更溫情。華為就 逼人。而與大多數(shù)同量級(jí)人物相比，他又顯得更大度，更仁慈，也更溫情。華為就在這樣一位統(tǒng)帥的率領(lǐng)下連奪中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)利潤(rùn)頭名。正如一名華為的老員工所言 在這樣一位統(tǒng)帥的率領(lǐng)下連奪中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)利潤(rùn)頭名。正如一名華為的老員工所言“任正非越來(lái)越等同于華為，華為也越來(lái)越等同于任正非 任正非越來(lái)越等同于華為，華為也越來(lái)越等同于任正非”。 ? 但這顯然并不是 但這顯然并不是 59 歲的任正非想聽(tīng)到和看到的，但熱衷研究未來(lái)學(xué)的他也沒(méi)

10、有給 歲的任正非想聽(tīng)到和看到的，但熱衷研究未來(lái)學(xué)的他也沒(méi)有給外界勾出一個(gè)華為未來(lái)人事構(gòu)圖的一個(gè)粗淺輪廓。華為的接班人問(wèn)題，顯然是一個(gè) 外界勾出一個(gè)華為未來(lái)人事構(gòu)圖的一個(gè)粗淺輪廓。華為的接班人問(wèn)題，顯然是一個(gè)非常神秘的問(wèn)題，可能也是困繞華為未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重要問(wèn)題。正如電信咨詢公司 非常神秘的問(wèn)題，可能也是困繞華為未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重要問(wèn)題。正如電信咨詢公司Frost&Sullivan 中國(guó)區(qū)總經(jīng)理王煜全所說(shuō)的： 中國(guó)區(qū)總經(jīng)理王煜全所說(shuō)

11、的：“沒(méi)有人能接任正非的班，在華為樹(shù) 沒(méi)有人能接任正非的班，在華為樹(shù)立起像任那樣的威信。 立起像任那樣的威信。” ? 在這個(gè)問(wèn)題上，與同為中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)翹楚的 在這個(gè)問(wèn)題上，與同為中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)翹楚的聯(lián)想 聯(lián)想相比， 相比，華為 華為顯然走在了后面，在 顯然走在了后面，在2001 年， 年，57 歲的 歲的柳傳志 柳傳志已將權(quán)杖交給 已將權(quán)杖交給 38 歲的 歲的楊元慶 楊元慶，自己退居幕后，完成了高層 ，自己退居幕后，完成了高層權(quán)力的過(guò)渡

12、。 權(quán)力的過(guò)渡。 而今年已經(jīng) 而今年已經(jīng) 59 歲的任正非卻仍未有一個(gè)明顯的繼承者，一般而 歲的任正非卻仍未有一個(gè)明顯的繼承者，一般而言，培養(yǎng)一個(gè)合格的企業(yè)接班人需要數(shù)年甚至數(shù)十年的時(shí)間，即便在那些以穩(wěn)健著 言，培養(yǎng)一個(gè)合格的企業(yè)接班人需要數(shù)年甚至數(shù)十年的時(shí)間，即便在那些以穩(wěn)健著稱的大公司，姍姍來(lái)遲的接班人計(jì)劃也往往會(huì)給公司帶來(lái)不必要的內(nèi)耗和動(dòng)蕩。顯 稱的大公司，姍姍來(lái)遲的接班人計(jì)劃也往往會(huì)給公司帶來(lái)不必要的內(nèi)耗和動(dòng)蕩。顯然，接班人問(wèn)題

13、確實(shí)已經(jīng)成了華為的一個(gè)重要的困繞。 然，接班人問(wèn)題確實(shí)已經(jīng)成了華為的一個(gè)重要的困繞。 場(chǎng)的地上沒(méi)有留下一片垃圾，干干凈凈。 場(chǎng)的地上沒(méi)有留下一片垃圾，干干凈凈。? 有離開(kāi)華為的員工指出，華為的《基本法》中，字里行間都滲透著任正非的性格。 有離開(kāi)華為的員工指出，華為的《基本法》中，字里行間都滲透著任正非的性格。在《華為公司基本法》開(kāi)篇，核心價(jià)值觀第二條就做了如此描述： 在《華為公司基本法》開(kāi)篇，核心價(jià)值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為

14、成 為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳 為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。 遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！痹谌A為內(nèi)部，任正非還有一篇叫《企業(yè)不能 在華為內(nèi)部，任正非還有一篇叫《企業(yè)不能穿上紅舞鞋》的演講。在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利 穿上紅舞鞋》的演講。在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電

15、訊產(chǎn)品之外的利潤(rùn)，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。因此任 潤(rùn)，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤(rùn)的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實(shí)實(shí) 正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤(rùn)的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實(shí)實(shí)的“莊稼漢 莊稼漢”。除此之外，華為 。除此之外，華為“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數(shù)人 高層重大決策從賢不從眾，真理往往

16、掌握在少數(shù)人手里 手里”的“賢人治理 賢人治理”原則，實(shí)際上仍可追溯到軍隊(duì)的管理制度上，華為的 原則，實(shí)際上仍可追溯到軍隊(duì)的管理制度上，華為的“真理 真理”就是任正非的決策。 是任正非的決策。 ?這種 這種“土狼文化 土狼文化”和軍事化的管理以及獨(dú)裁的作風(fēng)在華為的創(chuàng)業(yè)期間確實(shí)是功不 和軍事化的管理以及獨(dú)裁的作風(fēng)在華為的創(chuàng)業(yè)期間確實(shí)是功不可沒(méi)的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)面對(duì)的是跨國(guó)巨頭的激烈競(jìng)爭(zhēng)，任正非本身并不是專業(yè)出身，也 可沒(méi)的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)面對(duì)的是跨國(guó)

17、巨頭的激烈競(jìng)爭(zhēng)，任正非本身并不是專業(yè)出身，也不擁有核心技術(shù)，但眼前卻展現(xiàn)出一片廣闊的市場(chǎng)，任正非別無(wú)選擇： 不擁有核心技術(shù)，但眼前卻展現(xiàn)出一片廣闊的市場(chǎng)，任正非別無(wú)選擇：“我們是一 我們是一群餓狼，只有讓狼性爆發(fā)才能生存 群餓狼，只有讓狼性爆發(fā)才能生存”。? 但隨著華為的壯大與國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)飽和，華為實(shí)施 但隨著華為的壯大與國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)飽和，華為實(shí)施“狼性文化 狼性文化”的環(huán)境已經(jīng)改變，而 的環(huán)境已經(jīng)改變，而任正非和他的華為依舊在維護(hù)著他

18、的軍事化作風(fēng)和 任正非和他的華為依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化 狼性文化”。 ? 任正非的 任正非的“賢人治理 賢人治理”的做法也已經(jīng)成為了華為發(fā)展的一個(gè)困擾。自喻為 的做法也已經(jīng)成為了華為發(fā)展的一個(gè)困擾。自喻為“尖刀排排 尖刀排排長(zhǎng)”的任正非，將他思想和行為打造成了華為獨(dú)特的企業(yè)文化。在華為，任正非以 的任正非，將他思想和行為打造成了華為獨(dú)特的企業(yè)文化。在華為，任正非以身作則，每月必做一事，將手機(jī)花費(fèi)明細(xì)單上的私人電話逐一劃除

19、。不設(shè)專車，工 身作則，每月必做一事，將手機(jī)花費(fèi)明細(xì)單上的私人電話逐一劃除。不設(shè)專車，工作用車趕上什么車就是什么車，沒(méi)車就打的士，華為的文化形成很大程度上就是老 作用車趕上什么車就是什么車，沒(méi)車就打的士，華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。正是這種效應(yīng)使得華為的文化更像是任正非的權(quán)力獨(dú)裁的結(jié) 板行為的示范效應(yīng)。正是這種效應(yīng)使得華為的文化更像是任正非的權(quán)力獨(dú)裁的結(jié)果，從《華為基本法》 果，從《華為基本法》 、 《活下去是企業(yè)的

20、硬道理》 《活下去是企業(yè)的硬道理》 、 《華為的紅旗能大多久》 《華為的紅旗能大多久》 、 《華為 《華為的冬天》 的冬天》 、 《北國(guó)之春》 《北國(guó)之春》 、到《迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功，迎接春天的到來(lái)》 、到《迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功，迎接春天的到來(lái)》 ，華為發(fā)展的 ，華為發(fā)展的每一個(gè)段歷程都充滿著任正非的理念，他的軍人作風(fēng)也就成了華為文化的主線。而 每一個(gè)段歷程都充滿著任正非的理念，他的軍人作風(fēng)也就成了華為文化的主線。而專家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)

21、現(xiàn)，任正非始終是個(gè)繞不過(guò)去的門檻。他們很容易得出一 專家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個(gè)繞不過(guò)去的門檻。他們很容易得出一個(gè)經(jīng)典結(jié)論： 個(gè)經(jīng)典結(jié)論：“一個(gè)好公司要想獲得高速增長(zhǎng)，沒(méi)有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的， 一個(gè)好公司要想獲得高速增長(zhǎng)，沒(méi)有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的，但一個(gè)好的公司不可能通過(guò)企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于 但一個(gè)好的公司不可能通過(guò)企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度和文化。 制度和文化

22、。” ? 華為 華為“不穿紅舞鞋 不穿紅舞鞋”的定位在現(xiàn)實(shí)中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年 的定位在現(xiàn)實(shí)中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展上，華為的思路和做法似乎已經(jīng)有點(diǎn)落伍了。 的業(yè)務(wù)發(fā)展上，華為的思路和做法似乎已經(jīng)有點(diǎn)落伍了。1999 年，華為就曾組織 年，華為就曾組織研究無(wú)線市話技術(shù)，但當(dāng)時(shí)華為高層認(rèn)為這項(xiàng)技術(shù)沒(méi)有前途，最終撤掉了相關(guān)研 研究無(wú)線市話技術(shù)，但當(dāng)時(shí)華為高層認(rèn)為這項(xiàng)技術(shù)沒(méi)有前途，最終撤掉

23、了相關(guān)研究。但是， 究。但是，2000 年，當(dāng)浙江余杭電信局在中國(guó)第一個(gè)將無(wú)線市話技術(shù)轉(zhuǎn)化為小靈 年，當(dāng)浙江余杭電信局在中國(guó)第一個(gè)將無(wú)線市話技術(shù)轉(zhuǎn)化為小靈通網(wǎng)后，后者的發(fā)展便一發(fā)不可收拾。 通網(wǎng)后，后者的發(fā)展便一發(fā)不可收拾。 一直以眼光見(jiàn)長(zhǎng)的華為丟掉了這個(gè)發(fā)展機(jī) 一直以眼光見(jiàn)長(zhǎng)的華為丟掉了這個(gè)發(fā)展機(jī)遇。華為的同城競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興通訊由于得以與 遇。華為的同城競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興通訊由于得以與 UT 斯達(dá)康一起分享市場(chǎng)， 斯達(dá)康一起分享市場(chǎng)，200

24、1 年小靈通銷售額達(dá)到 小靈通銷售額達(dá)到 23.96 億元，利潤(rùn)占到當(dāng)年總利潤(rùn)的 億元，利潤(rùn)占到當(dāng)年總利潤(rùn)的 25.74%。此時(shí)，華為已是 。此時(shí)，華為已是追悔莫及。另一是在 追悔莫及。另一是在 3G 的研發(fā)上，華為把賭注押在了 的研發(fā)上，華為把賭注押在了 GMS 的延續(xù)產(chǎn)品 的延續(xù)產(chǎn)品 WCDMA上。而聯(lián)通最終采用 上。而聯(lián)通最終采用 CDMA 網(wǎng)絡(luò)向 網(wǎng)絡(luò)向 3G 過(guò)渡，致使華為在兩輪聯(lián)通 過(guò)渡，致使華為在兩輪聯(lián)通 CDMA 招標(biāo)中

25、 招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。 落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。 喪失了這些絕好的機(jī)遇，顯 喪失了這些絕好的機(jī)遇，顯然是和華為 然是和華為“把雞蛋放在一個(gè)籃子 把雞蛋放在一個(gè)籃子”里的企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。 里的企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。 ? 此外，華為維護(hù)自身文化重要方式 此外，華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。華為每年都要招 文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。華為每年都要招聘大量的大