C公司基于平衡計(jì)分卡的子公司績效管理體系研究.pdf

1、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過了三十多年的快速發(fā)展，很多企業(yè)由小到大，成長出了大量的集團(tuán)型企業(yè)，尤其是國有控股集團(tuán)。如何管控集團(tuán)下屬眾多的子公司，讓之切實(shí)地符合集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略需要，這個(gè)問題也一直是集團(tuán)公司高管們思考的問題。管控子公司，其中最大的抓手就是要對子公司的高級(jí)經(jīng)理進(jìn)行有效的管理，以實(shí)現(xiàn)母子公司的同步發(fā)展。最科學(xué)的方法就是績效管理。
　　成熟的績效管理體系源于上個(gè)世紀(jì)70年代的美國，90年代引入中國，被國際上許多管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。經(jīng)過

2、幾十年的發(fā)展，績效管理已經(jīng)擁有了多套完整的體系、嚴(yán)密優(yōu)美的流程和良性循環(huán)的系統(tǒng)，產(chǎn)生了大量的績效管理的工具，如平衡計(jì)分卡、KPI、目標(biāo)管理等等。尤其是能將戰(zhàn)略化為行動(dòng)的“平衡計(jì)分卡”，是人力資源部門，甚至公司層面最愿意去能夠關(guān)注、執(zhí)行的一套管控系統(tǒng)，也是迄今為止，最全面系統(tǒng)的績效管理工具。
　　本文對績效管理以及母子公司管控理論進(jìn)行了學(xué)習(xí)與總結(jié)，介紹了C公司包括其子公司構(gòu)成的基本情況，以及目前C公司對子公司的管控模式。通過對C公司

3、中長期戰(zhàn)略的研讀，明確了C公司未來六年的主要發(fā)展路徑，以及對子公司發(fā)展的定位和規(guī)劃；通過對子公司高級(jí)經(jīng)理群體的人員構(gòu)成以及工作特點(diǎn)的分析，揭示了子公司高級(jí)經(jīng)理的構(gòu)成與C公司戰(zhàn)略要求的匹配度；通過對現(xiàn)有子公司績效管理體系的闡述和剖析，提出了現(xiàn)有的考核方式存在的問題。
　　以上分析可以發(fā)現(xiàn)，“平衡計(jì)分卡”能夠解決C公司目前對子公司的績效管理困境。在此基礎(chǔ)上，通過對管理層的訪談以及對子公司高級(jí)經(jīng)理的問卷調(diào)研，明確了“平衡計(jì)分卡”實(shí)施的愿

4、望和基礎(chǔ)，驗(yàn)證了“平衡計(jì)分卡”在C公司對子公司的績效管理中是完全可行的。后續(xù)又對“平衡計(jì)分卡”績效管理體系的指標(biāo)設(shè)計(jì)、權(quán)重設(shè)計(jì)、實(shí)施要點(diǎn)進(jìn)行了細(xì)化和設(shè)計(jì)，形成了完整的基于平衡計(jì)分卡的子公司管控績效管理方案。
　　通過研究可以明確，C公司高層已將C公司定位為戰(zhàn)略引導(dǎo)型公司，各控股子公司均已納入了總公司的戰(zhàn)略發(fā)展框架中，按照定位不同，承擔(dān)著不同的戰(zhàn)略任務(wù)。目前的績效考核方式，不論從形式、內(nèi)容、還是結(jié)果都不符合總公司對子公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管控

5、的需要。C公司高層一致認(rèn)為可以使用“平衡計(jì)分卡”實(shí)現(xiàn)總公司戰(zhàn)略任務(wù)的落地，子公司的高級(jí)經(jīng)理對現(xiàn)有的考核方式也有改變的愿望。本文根據(jù)上述有利條件，按照“平衡計(jì)分卡”財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，補(bǔ)充了國企特別要求的其他維度的一些指標(biāo)。按照各子公司功能類以及競爭類的定位不同，設(shè)計(jì)了兩套對應(yīng)的指標(biāo)體系，搭配以不同的權(quán)重分配。總結(jié)了實(shí)施中各個(gè)環(huán)節(jié)需要關(guān)注的要點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)基于“平衡計(jì)分卡”的子公司績效管理體系能夠承接總公司的戰(zhàn)