高管薪酬的決定者

1、1高管薪酬的決定者高管薪酬的決定者高管薪酬的制定雖然也存在這樣或那樣的問題，但其薪酬決策過程中的專業(yè)態(tài)度和科學(xué)評估方法仍值得中國企業(yè)借鑒。今年上半年陸續(xù)出籠的幾份國內(nèi)高管薪酬研究報告顯示，同樣是上市公司總經(jīng)理，年薪高的可達到幾百萬元，低的則只是剛剛過萬，這幾百倍的差距不免讓人產(chǎn)生疑問，難道這真的是企業(yè)高管人員真實價值的反映嗎？專注于薪酬體系研究的上海交大正源咨詢公司總經(jīng)理沈悅瓊在接受《財經(jīng)時報》記者采訪時認為：“單純爭論數(shù)字的高低并沒有

2、意義，關(guān)鍵在于這些企業(yè)中，高管薪酬的決策機制是否符合本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是否達到有效激勵作用。”兩種機制企業(yè)高管人員的薪酬數(shù)額和結(jié)構(gòu)由誰來決定？怎樣來決定？對此，沈悅瓊介紹說，除了一些仍沿用等級制薪酬的老國企外，目前國內(nèi)企業(yè)高管層的薪酬，總體來說有兩種決策機制：集體決策機制或個人決策機制。一般來說，上市公司或未上市的股份制公司，其高管薪酬由其董事會或下設(shè)的薪酬委員會來決定，即集體決策機制。從原則上來說，這個機制應(yīng)該是比較先進的，但中國上市

3、公司的董事會成員，往往并不是薪酬設(shè)計方面的專家，甚至缺乏薪酬方面的基本知識，而且對于被決策人員的表現(xiàn)也并不了解。他們決策高管薪酬時，主要考慮的是如何降低成本、擴大利潤。雖然可能因為擔(dān)心薪酬太低會影響高管的積極性，因此也會適當(dāng)參考一下市場價格，但最后往往還是通過投票來決定最終的薪酬方案，這樣制定出來的高管薪酬，一般都是模棱兩可的，既沒有競爭力也缺乏激勵作用。所謂個人決策機制，就是由企業(yè)的高管人員自己決定自己和其領(lǐng)導(dǎo)的其他高管人員的薪酬。沈

4、悅瓊認為，從原則上說，這是違規(guī)行為。但就目前中國的環(huán)境來看，作為企業(yè)的最高經(jīng)營管理人員，他們往往比董事會更清楚，什么樣的報酬數(shù)額和結(jié)構(gòu)更能有效地吸引和激勵高管人員，所以，這種個人決策機制在某些企業(yè)也獲得了成功。但這種個人決策機制的商業(yè)風(fēng)險和道德風(fēng)險都很大，要么是１００％的成功，要么是１００％的失敗。所以，只能說個人決策機制是一種個人英雄主義的行為，是一種權(quán)宜之計。成熟模式既然中國企業(yè)在高管薪酬決策機制方面比較落后，那我們是否可以借鑒美國

5、上市公司的成熟模式呢？對此，沈悅瓊也不認同。美國上市公司的高管薪酬的數(shù)額和結(jié)構(gòu)，一般由其董事會下設(shè)的薪酬委員會來制定。2與國內(nèi)企業(yè)不同的是，這些決策人員本身一般都具備很強的專業(yè)性，而且他們還會邀請一些戰(zhàn)略咨詢顧問、人員測評顧問或?qū)I(yè)薪酬顧問來參與、咨詢。薪酬委員會給高管們的薪酬一般包括固定薪金和短期、中期、長期的激勵報酬。總體的薪酬數(shù)額和結(jié)構(gòu)還要參照高管人員的個人能力評估和市場平均價格。盡管美國上市公司這種薪酬評估體系和決策機制看起來已

6、十分科學(xué)，但仍不能避免出現(xiàn)問題，比如近年來，美國一些大公司的首席執(zhí)行官們動輒上億美金的年薪就使他們遭到股東的質(zhì)疑：是否該給高管人員大量的股票和期權(quán)？高得離譜的薪酬是否與高管們的業(yè)績掛鉤？所以，沈悅瓊認為，高管薪酬的制定并沒有成熟的組合方式或成熟的結(jié)論可以借鑒，只有科學(xué)的方法、科學(xué)的決策機制可以學(xué)習(xí)。當(dāng)然，美國高管薪酬的制定雖然也存在這樣或那樣的問題，但薪酬決策過程中的那種專業(yè)態(tài)度和科學(xué)評估方法卻是值得我們借鑒的。目前，中國企業(yè)的董事會或

7、薪酬管理委員會大部分缺乏專業(yè)的薪酬設(shè)計能力，而且在薪酬結(jié)構(gòu)上，在美國高管薪酬結(jié)構(gòu)中占很大比例的股權(quán)激勵，在中國企業(yè)中，也根本無法實現(xiàn)或只能有限制的實現(xiàn)。癥結(jié)何在？目前，國內(nèi)很多企業(yè)已意識到在高管薪酬決策方面存在問題，并也在探索科學(xué)化、民主化的決策機制，但為什么現(xiàn)狀依然令人堪憂呢？沈悅瓊認為，問題癥結(jié)在于沒有科學(xué)的評估能力和企業(yè)慣性的阻礙作用。所謂缺乏科學(xué)的評估能力是說，一些企業(yè)希望能夠制定一個對高管人員有激勵、有壓力的薪酬，但卻無法對相

8、關(guān)的高管人員明確責(zé)任、權(quán)利和利益。比如，針對一個營銷總監(jiān)的職位，他的職責(zé)是什么，應(yīng)該得到哪些授權(quán)，得到哪些與他業(yè)績相關(guān)的浮動報酬？這都涉及到一個科學(xué)評估的問題。但在很多企業(yè)中，高管的實際情況往往是職責(zé)不清晰、授權(quán)不充分、報酬不合理。薪酬咨詢公司雖然可以提供專業(yè)服務(wù)，但也只是提供一個科學(xué)的決策程序和框架式的評估方案，在企業(yè)不斷發(fā)展和具體的執(zhí)行過程中，仍然會因為可能出現(xiàn)的責(zé)、權(quán)、利具體問題而導(dǎo)致整個薪酬決策失靈。而且，在請咨詢公司服務(wù)時還會

9、遇到另一個問題，即遭遇企業(yè)慣性的排斥和阻礙。一個頗具規(guī)模的民營企業(yè)老板曾花了一筆大價錢，請一隊薪酬咨詢專家進駐進行薪酬方面的設(shè)計和改革，但４個月后老板卻“感覺自己被騙了”。是薪酬咨詢公司的方案不合理嗎？不是！而是包括企業(yè)高管層在內(nèi)的所有員工都排斥薪酬顧問的設(shè)計方案，他們已經(jīng)習(xí)慣了原來的薪酬模式，而老板認為自己只要出了錢就可以坐等著驗收成果。因此，癥結(jié)在于，在高管薪酬的制定和執(zhí)行過程中，老板或董事會絕不可能置身事外。薪酬決策人員不僅一定要