高管薪酬和公司治理

1、高管薪酬和公司治理高管薪酬和公司治理近期西方公司的E聞使媒體對(duì)高管薪酬和股票期權(quán)的濫用進(jìn)行了大量負(fù)面的報(bào)道。因?yàn)楣緦?duì)高管缺乏有效的持股規(guī)定，盡管許多公司的股票價(jià)格下降了很多，但高管們卻通過(guò)拋售獲取巨大利益。因此，高管薪酬正面臨著來(lái)自更嚴(yán)格的監(jiān)管、更積極的投資者以及低迷的股市三方面的挑戰(zhàn)。那么，在中國(guó)的高管薪酬激勵(lì)體系是完全拒絕西方的模式，還是汲取他們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在此基礎(chǔ)占建立更合理的體系呢？中國(guó)的高管薪酬和公司治理似乎走到了十字路口。

2、在中國(guó)，投資者、媒體和公眾開(kāi)始關(guān)注高管薪酬激勵(lì)制度，浮動(dòng)薪酬在中國(guó)公司中的應(yīng)用越來(lái)越普遍。在短期激勵(lì)方面，國(guó)內(nèi)公司開(kāi)始引進(jìn)基于價(jià)值的衡量指標(biāo)，但仍受預(yù)算和高管影響（如總裁董事長(zhǎng)個(gè)人決定，而不是薪酬委員會(huì)）；長(zhǎng)期激勵(lì)，尤其是股權(quán)激勵(lì)仍不普遍；薪酬治理，雖然受到國(guó)家和媒體的監(jiān)督，但離最佳實(shí)踐仍遠(yuǎn)。中國(guó)只有38%的公司建立了正式的薪酬委員會(huì)，只有10%的公司的薪酬委員會(huì)完全由非執(zhí)行董事獨(dú)立董事組成，只有7%的公司的薪酬委員會(huì)每年開(kāi)至少3次會(huì)。

3、在中國(guó)，與績(jī)效相聯(lián)系的可變薪酬在高管薪酬的組成中占的比例很小，CEO所持有的公司股份很低，調(diào)查顯示，中國(guó)66寵的CEO們并未擁有自己公司的股票，在他們所研究的國(guó)有控股的30家公司中，只有一家公司在高管薪酬中引入了長(zhǎng)期激勵(lì)。而美國(guó)的高管基本薪酬占其薪酬總額的32%，短期的激勵(lì)（紅利）占17%，長(zhǎng)期的激勵(lì)（期權(quán)）占總額的貝克；在香港，高管的基本薪酬占總額的52%，短期激勵(lì)占總額的21%長(zhǎng)期激勵(lì)部分占總額的27%；在新加坡高管的基本薪酬占總額

4、的53%，短期激勵(lì)占14%，長(zhǎng)期激勵(lì)占總額的33%；而在國(guó)內(nèi)，高管的基本薪酬達(dá)到了其薪酬總額的85%，短期激勵(lì)的為15%，長(zhǎng)期激勵(lì)幾乎為零。這是個(gè)很不合理的結(jié)構(gòu)，缺乏對(duì)公司離營(yíng)的合理激勵(lì)。那么，中國(guó)公司應(yīng)該如何通過(guò)薪酬激勵(lì)將管理人員的利益與公司業(yè)績(jī)掛鉤？我們的建議是：第一步，制訂明晰公司戰(zhàn)略；第二步，通過(guò)績(jī)效管理體系將公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層層推廣至整個(gè)企業(yè)；第三，運(yùn)用薪酬激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)化公司戰(zhàn)略實(shí)施。建立績(jī)效管理體系平衡計(jì)分卡從股東、公司運(yùn)營(yíng)、顧客

5、和員工四個(gè)角度將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移成具體目標(biāo)，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的層層分解，可以把業(yè)績(jī)與薪酬激勵(lì)掛鉤。又通過(guò)OGSM過(guò)程將目標(biāo)設(shè)定過(guò)程推廣至整個(gè)組織。因此，績(jī)效管理過(guò)程應(yīng)該將設(shè)定的目標(biāo)層層推廣至整個(gè)部門(mén)，將人力資源、公司運(yùn)營(yíng)、顧客服務(wù)和公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)有機(jī)結(jié)合。薪酬激勵(lì)機(jī)制根據(jù)咨詢(xún)公司調(diào)查，在中國(guó)，87%的企業(yè)的激勵(lì)計(jì)劃受總裁或董事長(zhǎng)的主觀判斷和影晌相當(dāng)大，另一部分企業(yè)的薪酬計(jì)劃也在一定程度上受到總裁或董事長(zhǎng)的主觀影響，這種影響會(huì)減弱激勵(lì)的作用，

6、減弱對(duì)管理層的信任，影響領(lǐng)導(dǎo)威信，導(dǎo)致不公平的激勵(lì)政策等。因此，公司應(yīng)建立制度化的、客觀的激勵(lì)體系，減少董事會(huì)或總裁的主觀判斷和影響。傳統(tǒng)的薪酬模式由固定薪酬、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)三部分組成，但是獎(jiǎng)金和股票期權(quán)可能并不是最有效的。對(duì)傳統(tǒng)的三模式進(jìn)行改進(jìn)，增加一些激勵(lì)的工具，如短期激勵(lì)可增加遞延獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期現(xiàn)金庫(kù)，其它長(zhǎng)期激勵(lì)工具還有：限制性股票和中期激勵(lì)。在選擇激勵(lì)工具時(shí)，選擇總體業(yè)績(jī)指標(biāo)至關(guān)重要，并受行業(yè)特點(diǎn)影響。許多公司在激勵(lì)體系中越來(lái)越多