運用平衡計分卡構(gòu)建華僑城地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略績效管理體系.pdf

1、2002年以來，我國房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了一輪景氣周期，房價快速上漲，房地產(chǎn)投資持續(xù)增加。為抑制經(jīng)濟(jì)過熱，并穩(wěn)定房價，政府出臺了一系列宏觀調(diào)控政策，強化土地管理、收緊信貸、“70/90”限制等措施，對開發(fā)商產(chǎn)生了較大影響。在房地產(chǎn)市場上，萬科、保利、招商、金地等龍頭企業(yè)，加速融資，壟斷土地資源。在政府的調(diào)控和同業(yè)的競爭中，華僑城地產(chǎn)公司面臨著前所未有的壓力，要想生存與發(fā)展，只能基于核心競爭力，制定并堅決地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略管理實踐中，華僑

2、城地產(chǎn)公司基于“以旅游主題地產(chǎn)為特色的成片綜合開發(fā)和運營”的核心競爭力，制定了五年戰(zhàn)略規(guī)劃，但是在戰(zhàn)略執(zhí)行方面卻有所欠缺，存在著戰(zhàn)略被束之高閣、戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)、戰(zhàn)略的指導(dǎo)意義不明顯等問題。另一個方面，在績效管理實踐中，公司存在績效計劃與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)、公司與部門、員工之間縱向目標(biāo)不一致、部門各自為政橫向失衡等問題。對此，筆者認(rèn)為可以將戰(zhàn)略管理與績效管理融合，形成戰(zhàn)略績效管理，從而一并解決這兩個問題。 本文運用卡普蘭和諾頓創(chuàng)

3、建的平衡計分卡理論體系和三大工具：戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡和戰(zhàn)略中心型組織，闡述了華僑城地產(chǎn)公司構(gòu)建平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理體系的全過程：用戰(zhàn)略地圖描述、詮釋公司戰(zhàn)略，理清財務(wù)、客戶、重要利益相關(guān)者、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展五個維度目標(biāo)之間的因果邏輯關(guān)系，使戰(zhàn)略更易于理解和傳播；用平衡計分卡將公司戰(zhàn)略目標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化為具體量化的指標(biāo)、目標(biāo)和行動計劃，再自上而下層層分解到公司、部門、個人層面的績效計劃中，使公司戰(zhàn)略落實到每一個部門和員工；用建立戰(zhàn)略中心

4、型組織的思路，通過區(qū)分組織績效和個人績效，調(diào)整計劃編制流程，加強跟蹤與指導(dǎo)，將評估與激勵掛鉤，完善績效改進(jìn)流程等措施，將現(xiàn)有的績效管理體系升級為戰(zhàn)略績效管理體系，從而保證戰(zhàn)略的執(zhí)行。論文的研究對華僑城地產(chǎn)公司逐步建立平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理，解決戰(zhàn)略執(zhí)行不力和績效管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向兩大問題，提升管理水平具有較強的指導(dǎo)作用。同時，結(jié)合公司的實際情況，大膽突破平衡計分卡傳統(tǒng)的財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展四個維度，增加重要利益相關(guān)者維度，對其他