國際epc工程項目計劃管理系統(tǒng)優(yōu)化研究-以xx火電站項目為例

1、<p><b>　　摘 要</b></p><p>　　在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，中國EPC企業(yè)在世界舞臺上經(jīng)歷了艱難歷練和洗禮，通過長期的企業(yè)文化、項目運作模式、企業(yè)管理形態(tài)的沖撞、融合和升華后，已逐步在市場中占據(jù)了一席之地。而EPC企業(yè)作為工程項目執(zhí)行的主體，屬于項目導(dǎo)向型、工程驅(qū)動型企業(yè)，項目管理水平必將成為其立足國際市場，并可持續(xù)發(fā)展的根本。</p><

2、p>　　針對EPC企業(yè)，項目管理不再僅僅是針對單一項目，而是逐步演化成為公司業(yè)務(wù)的運作流程，體現(xiàn)公司的根本競爭力。在國際工程項目中，超期、超付及難以屬地化等問題普遍存在，因此，提升計劃管理效能，確保項目可控在控，優(yōu)化資源配置顯得尤為重要，是當(dāng)代EPC企業(yè)亟待解決的問題。</p><p>　　正所謂“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，計劃應(yīng)具有龍頭作用和指導(dǎo)意義，但目前我們工程領(lǐng)域項目管理中，計劃管理恰恰成為木桶效應(yīng)中

3、的短板環(huán)節(jié)。本文從國際EPC項目計劃管理出發(fā)，采用“問卷調(diào)查分析”兩步法對非洲A項目、xxB項目和智利C項目進(jìn)行采樣比較。第一步，通過對25位項目管理成員問卷調(diào)查，設(shè)定各崗位在計劃管理中的職責(zé)權(quán)重及計劃分項層級在計劃管理中的應(yīng)用權(quán)重；第二步，通過第一步設(shè)定的問卷對三個項目從計劃管理模式、計劃編制、成本管理、計劃控制和計劃評估5個方面給予打分，以不同層級、不同職責(zé)的視角對計劃管理水平評價，并按照其權(quán)重值對計劃管理水平給出客觀平均值，從而對

4、計劃管理存在的粗放型、松散型、流于形式、缺乏冗余等問題進(jìn)行剖析，強(qiáng)調(diào)項目組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部互聯(lián)、計劃整體性/關(guān)聯(lián)性和計劃評估等方面的優(yōu)化，為尋找到一條適合我公司參與國際EPC工程的計劃管理之路提供參考。</p><p>　　第一章首先提出了論文課題研究的背景、目的和意義，點出在國際EPC市場激烈競爭的環(huán)境下，公司急需拔高自身管理訴求，增進(jìn)項目管理效能，強(qiáng)化市場競爭力；其次，第二章闡述了計劃管理的方法與特點，為后續(xù)問題分

5、析診斷做鋪墊；在第三章中，通過xx燃煤電站計劃管理的案例，建立項目計劃管理水平評價體系，指出計劃管理問題，并深入挖掘問題產(chǎn)生的緣由；針對第三章的問題剖析，第四章從組織機(jī)構(gòu)、計劃整體性/關(guān)聯(lián)性和計劃評估優(yōu)化等多個角度，提出關(guān)于提升公司計劃管理整體水平的優(yōu)化建議；最后一章，圍繞全文主旨，指出本論文研究不足及今后繼續(xù)研究的方向。</p><p>　　關(guān)鍵字：項目管理 國際EPC 計劃管理 火電站 評價體系</p

6、><p>　　RESEARCH OF SCHEDULING OPTIMIZATION UNDER INTERNATIONAL EPC MODE</p><p>　　-BASED ON EPC POWER PLANT PROJECT IN TURKEY</p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　

7、Under the integrate of worldwide economic, following long-term struggling in integration and synthesis of cooperation culture, operational and management model, Chinese EPC cooperates gradually become the major market pl

8、ayers after such tough and confused period. Whereas, the EPC firms, as the platform and vehicle of project, shall grow up upon the project development. Therefore, project management must be the precondition for them to s

9、tand and enlarge their engagement, as well as the basis for </p><p>　　Following EPC Companies’ development, project management gradually evolves their strength for cooperation management otherwise for sole p

10、roject only. In international EPC projects, overdue, overpay and unable for localization, as the main common problems, will be the headache for each EPC contractor. Under such circumstance, how to improve efficiency of s

11、cheduling is the critical bottleneck to be broken up, so as to assure timetable under control and maximum optimize various resources.</p><p>　　In Principle, schedule should be the guide to lead project proce

12、ss. But unfortunately, it’s our weakness in management flow according to past track and practice to toll that “if you fail to plan, then you will plan to fail”. This article focus on scheduling evaluation of Africa A pro

13、ject, Turkish B project and Chile C project by adopting “two steps questionnaire survey”. The first step, launch a questionnaire among 25 team members to define the weight matrix of responsibility for each post and i<

14、/p><p>　　Based on article structure, the first chapter will outline background, target and significance of this article and point out the necessity and requirement for scheduling improvement. Afterwards, the se

15、cond chapter will demonstrate the method and character of scheduling to trigger following analysis. The third chapter will be based on exampled project to establish evaluation system to dig out the reason of scheduling w

16、eakness. The forth chapter will express personnel suggestions in terms of organ</p><p>　　KEYWORDS: Project Management International EPC Schedule Management Power Plant Scheduling assessment system</p&

17、gt;<p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　第一章 緒論5</b></p><p><b>　　一、研究的背景5</b></p><p>　　二、研究的目的及意義6</p><p>　　（一）研究的目的6</p>

18、<p><b>　　（二）研究意義7</b></p><p>　　三、研究方法及思路7</p><p><b>　?。ㄒ唬┭芯糠椒?</b></p><p><b>　?。ǘ┭芯克悸?</b></p><p><b>　　四、文獻(xiàn)綜述8</

19、b></p><p><b>　　（一）國外研究9</b></p><p><b>　?。ǘ﹪鴥?nèi)研究9</b></p><p>　　五、本文的創(chuàng)新之處11</p><p>　　第二章 國際EPC工程項目計劃管理方法與特點12</p><p>　　一、計劃管理的

20、方法12</p><p>　?。ㄒ唬╆P(guān)鍵路徑法（CPM）12</p><p>　?。ǘ┯媱澰u審技術(shù)(PERT)13</p><p>　　二、EPC工程項目計劃管理特點13</p><p>　?。ㄒ唬┯媱澋碾A梯式13</p><p>　?。ǘ┯媱澋膶崟r動態(tài)式15</p><p>　

21、?。ㄈ┯媱澋哪繕?biāo)控制15</p><p>　　三、計劃管理工具介紹16</p><p>　　第三章 國際EPC工程項目計劃管理現(xiàn)狀評價及問題分析17</p><p>　　一、國際EPC案例工程概述17</p><p>　　二、計劃管理評價體系研究17</p><p>　　三、計劃管理分析水平評價20<

22、;/p><p>　?。ㄒ唬┯媱澒芾砟Ｊ綄Ρ确治?0</p><p>　　（二）進(jìn)度計劃編制對比分析22</p><p>　?。ㄈ┏杀居媱澗幹茖Ρ确治?4</p><p>　?。ㄋ模┻M(jìn)度計劃控制對比分析25</p><p>　　（五）計劃評估對比分析27</p><p>　　四、存在的問題

23、28</p><p>　?。ㄒ唬┏杀竟芾碇懈上等藚⑴c度29</p><p>　?。ǘ┬畔鬟f路徑29</p><p>　?。ㄈ┛傆媱澟c分計劃整合29</p><p>　?。ㄋ模┻M(jìn)度計劃與成本計劃的關(guān)聯(lián)性30</p><p>　　（五）計劃評估數(shù)據(jù)來源30</p><p>　　第四

24、章國際EPC工程計劃管理系統(tǒng)優(yōu)化31</p><p>　　一、項目組織結(jié)構(gòu)及人員定位優(yōu)化31</p><p>　　二、計劃整體性及關(guān)聯(lián)性優(yōu)化32</p><p>　　三、計劃評估方法優(yōu)化32</p><p>　　第五章 結(jié)論與展望34</p><p>　　一、結(jié)論及不足34</p><p

25、><b>　　二、研究展望35</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)36</b></p><p><b>　　致謝38</b></p><p><b>　　第一章 緒論</b></p><p><b>　　一、研究的背景&l

26、t;/b></p><p>　　在我國“走出去”戰(zhàn)略的背景下，眾多的中國企業(yè)涌入國際化進(jìn)程，積極融入世界經(jīng)濟(jì)，按照國際規(guī)則參與國際競爭與合作，希望在國際市場中開辟“藍(lán)?！?。 截至2011年底，中國累計對外投資近4300億美元（含存量資產(chǎn)投資），年末境外企業(yè)資產(chǎn)總額近2萬億美元；對外工程類業(yè)務(wù)累計簽約額8416億美元，完成營業(yè)銷售5390億美元，已由以往的分包或施工承包轉(zhuǎn)變?yōu)镋PC工程總承包；從在建項目數(shù)量看

27、，超過50%項目為EPC工程，在大型項目中（按照3億美元以上計），以EPC模式承建工程高達(dá)81.8%，占領(lǐng)先地位并仍有向上趨勢。</p><p>　　EPC（Engineering，Procurement，Construction）工程，又稱交鑰匙工程，由于市場形態(tài)及管理結(jié)構(gòu)的變化，該模式已逐步演變成為國際工程承包市場的一種主流建設(shè)模式，其含義“設(shè)計、采購、施工”是要求EPC承包商基于EPC合同條款承擔(dān)工程項目的

28、設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等工作直至項目投入商業(yè)運行并移交業(yè)主方，同時對項目的質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度全權(quán)負(fù)責(zé)。在該模式下，便于業(yè)主方控制投資預(yù)算并大量簡化的工作接口；對EPC承包商而言，更易于發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性，同時也將其項目管理水平的要求提升到了一個新的高度。根據(jù)美國《工程新聞記錄》（Engineering News-Record-ENR）的統(tǒng)計資料顯示，在世界頂級的工程驅(qū)動類企業(yè)中，有50%的企業(yè)是主要從事EPC的工程公司。在美國

29、，有接近50%的項目采用交鑰匙工程模式；而國際市場中，規(guī)模性項目EPC總承包比例高達(dá)80％，在特定行業(yè)，如石油、化工、電力，這一比例更是接近100％。由此可知，EPC已經(jīng)成為工程建設(shè)的主流形式。</p><p>　　隨著國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢變化，國際工程領(lǐng)域已經(jīng)不再是亞太市場一枝獨秀的局面，美洲或?qū)⒊蔀樾碌耐苿右?；同時，中國企業(yè)也開始意識到以往市場的局限性，轉(zhuǎn)而從低端市場向高端市場的過渡，摒棄依靠單純的設(shè)計/施工業(yè)務(wù)

30、，而向管理和技術(shù)含金量高、低成本、高利潤的EPC等業(yè)務(wù)。</p><p>　　隨著近些年國際EPC業(yè)務(wù)的發(fā)展，世界市場對于中國承包商的EPC能力有了較為清晰的認(rèn)識，業(yè)主方為了更加有效的對承包商的工作進(jìn)行監(jiān)管，從而降低項目執(zhí)行風(fēng)險，對中國承包商的管理能力有了更進(jìn)一步的要求，尤其在計劃管理的薄弱環(huán)節(jié)，通常在合同中都會有詳細(xì)的計劃管理要求并聘用第三方對于承包商的計劃管理進(jìn)行監(jiān)督審核。</p><p&

31、gt;　　同時，受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，各國經(jīng)濟(jì)放緩，為穩(wěn)定本國失業(yè)率，避免遭受海外勞工對本國市場的沖擊，各國對于外來務(wù)工人員有著非常嚴(yán)格的限制，派遣中國勞工完成整個項目的時代已經(jīng)一去不復(fù)返。因此，屬地化的實施成為項目訴求的一部分，但受限于語言障礙、文化沖突、施工習(xí)慣多元化等，如何管理當(dāng)?shù)胤职_保項目進(jìn)度成為重中之重。</p><p>　　EPC承包商的核心競爭力主要源于市場開拓的創(chuàng)造力、管理模式的創(chuàng)新力以及企業(yè)文

32、化的建設(shè)里，進(jìn)而體現(xiàn)在市場競爭中的議價力。高效的計劃管理，可以合理的配置資源、降低不可預(yù)見的風(fēng)險，為價格競爭力提供增值。</p><p>　　二、研究的目的及意義</p><p><b>　?。ㄒ唬┭芯康哪康?lt;/b></p><p>　　EPC企業(yè)需要盡快擺脫過去傳統(tǒng)粗放的管理模式，完成向高端精細(xì)化管理的蛻變，而計劃管理作為精細(xì)化管理最直觀的體

33、現(xiàn)，值得我們?nèi)パ芯咳ニ伎?。鑒于本公司的業(yè)務(wù)屬性、項目管理理念及執(zhí)行模式特點，計劃管理涵蓋的進(jìn)度管理、資源管理及成本管理分屬不同系統(tǒng)進(jìn)行控制，而不同施工類企業(yè)基于人、材、機(jī)進(jìn)行成本核算和財務(wù)考核；也不同于國外工程類企業(yè)管理模式，集成資源管理、成本管理和進(jìn)度管理，采用掙值法評估。本文旨在通過思考研究，探尋適合于本公司國際EPC業(yè)務(wù)的計劃管理模式，并達(dá)到以下目的：</p><p>　　首先，通過對計劃編制方式、跟蹤及控

34、制模式的分析，了解計劃管理的方法與特點；并提出適用我公司國際EPC工程業(yè)務(wù)的計劃管理模式，以及當(dāng)前國際EPC計劃管理過程中出現(xiàn)的問題</p><p>　　其次，通過對xxB項目計劃管理過程進(jìn)行分析評斷，診斷出計劃管理問題出現(xiàn)的原因。</p><p>　　最后，基于上述問題原因，提出優(yōu)化建議方案，從而增進(jìn)計劃管理效能，形成企業(yè)價值鏈的增值點。</p><p><

35、b>　?。ǘ┭芯恳饬x</b></p><p>　　在當(dāng)代國際工程市場中，計劃管理已經(jīng)不僅是出于承包商自身意愿，同時基于業(yè)主方的需求性。計劃管理是在成本、時間的限定下進(jìn)行目標(biāo)控制，使組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部平行和垂直兩個職能方向順暢溝通，并對特定的活動進(jìn)行資源合理配比，從而平衡成本和時間形成最優(yōu)績效。計劃管理的高效有序的易于：</p><p>　　撫平工作中存在的職能代溝，形成高度系

36、統(tǒng)化的組織架構(gòu)。</p><p><b>　　優(yōu)化項目資源配置。</b></p><p><b>　　項目屬地化運作。</b></p><p><b>　　降低項目成本。</b></p><p>　　確立項目作業(yè)的優(yōu)先等級，評估項目潛在風(fēng)險。</p><p&

37、gt;　　減小項目不可預(yù)見因素。</p><p>　　本研究報告所分析的燃煤電站計劃管理模式，對于目前國際工程項目具有普適性，首先，對于公司提升和完善計劃管理水平，具有較好的實踐指導(dǎo)作用；其次，通過xx項目研究，探討采用計劃管理搭建的橋梁來實現(xiàn)海外業(yè)主對于計劃管理的標(biāo)準(zhǔn)及屬地化的訴求，對于公司執(zhí)行國際EPC項目有一定的借鑒意義。第三，對公司內(nèi)部計劃管理制度的制定，計劃審核及監(jiān)管有一定的參考價值。</p>

38、;<p><b>　　三、研究方法及思路</b></p><p><b>　?。ㄒ唬┭芯糠椒?lt;/b></p><p>　　本研究報告擬采取的研究方法包括：文獻(xiàn)法和案例分析方法。</p><p>　　文獻(xiàn)研究方面，目前，就項目計劃管理研究較為豐富，對于基本概念、原理、現(xiàn)狀以及應(yīng)用等方面都有著深入的、專業(yè)的研究，

39、為本研究報告提供了較好的理論研究基礎(chǔ)。</p><p>　　案例分析研究方面，本研究擬對xx燃煤電站EPC項目計劃管理進(jìn)行案例分析，希望通過剖析案例，從側(cè)面了解我國EPC企業(yè)的計劃管理水平，通過項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的超付、超期和難以本地化的問題，分析企業(yè)在國際EPC項目中計劃管理的短板或?qū)τ陧椖抗芾淼某钢?。同時，本研究結(jié)合對國內(nèi)企業(yè)項目執(zhí)行習(xí)慣，研究符合中國國情的國際工程EPC工程計劃管理，并提出優(yōu)化建議。<

40、/p><p><b>　?。ǘ┭芯克悸?lt;/b></p><p>　　本論文從對我公司計劃管理情況入手，引出關(guān)于當(dāng)前計劃管理中短板環(huán)節(jié)的深入討論，從計劃的編制與跟蹤控制兩個層面對于當(dāng)前計劃管理中的問題進(jìn)行剖析，以xx燃煤電站計劃管理執(zhí)行為依托，客觀評價我公司計劃管理的整體水平，指出我公司在計劃管理工作中存在的不足。在此基礎(chǔ)上，提出提升我公司計劃管理水平的對策建議。<

41、/p><p>　　在第一章中，詳細(xì)分析本論文的研究背景、目的及意義，并對目前我公司因計劃管理不足而引申出的問題進(jìn)行描述，提出關(guān)于提升我公司計劃管理整體水平的研究課題；在第二章中，從計劃的編制與跟蹤控制兩個層面對于當(dāng)前計劃管理中的問題進(jìn)行剖析，為后續(xù)問題診斷做鋪墊；在第三章中，通過xx燃煤電站計劃管理的案例分析，指出計劃管理問題出現(xiàn)的原因所在；在第四章中，從組織機(jī)構(gòu)、計劃整體性/關(guān)聯(lián)性和計劃評估優(yōu)化等多個角度，提出關(guān)于

42、提升我公司計劃管理整體水平的優(yōu)化建議；在本文最后一章中點明本次研究的不足及引出后續(xù)研究的方向。</p><p>　　本論文的研究，希望能夠解決以下幾個關(guān)鍵問題：</p><p>　　一、通過案例分析，從計劃的編制、跟蹤及控制等角度較全面的分析公司計劃管理的現(xiàn)狀，提高對計劃管理及其重要性的認(rèn)識；</p><p>　　二、鑒于項目執(zhí)行過程中普遍存在的超期超付，以及目前公

43、司遇到難以屬地化的障礙，通過計劃管理來規(guī)避這些風(fēng)險；</p><p>　　三、提出適用于我公司的計劃管理模式的對策建議；</p><p><b>　　四、文獻(xiàn)綜述</b></p><p>　　項目管理模式發(fā)展至今，伴隨著生產(chǎn)力的發(fā)展及科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，以及專業(yè)分化及綜合協(xié)作的不斷演化，從無到有歷經(jīng)“業(yè)主自營模式”、“管理型建設(shè)模式”“工程總承包建

44、設(shè)模式（EPC）”以及“公私合營模式(PPP)”。工程總承包模式源于20世紀(jì)70年代的美國，起因于及項目綜合性、復(fù)雜性及關(guān)聯(lián)性的增強(qiáng)，并隨著新型項目的出現(xiàn)及項目發(fā)起人對于風(fēng)險控制的傾向，EPC模式得到越來越多的采納。</p><p><b>　　（一）國外研究</b></p><p>　　在項目管理技術(shù)之上衍生出來的計劃管理，最早出現(xiàn)是甘特圖（Gantt chart）

45、又叫橫道圖 (Bar chart)，它是在1917年亨利·L·甘特先生發(fā)明。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，應(yīng)科學(xué)研究、項目建設(shè)和組織管理的需要，1956年，美國杜邦公司Morgan Walker和雷明頓蘭德（Remington Rand）公司James E. Kelly聯(lián)合研究創(chuàng)立了網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的關(guān)鍵路徑法（縮寫為CPM- Critical Path Method），該方法目前仍是項目計劃管理的基礎(chǔ)理論。1959年，Kelly和

46、Walker共同發(fā)表了”Critical Path Planning and Scheduling”，闡述了計劃編制的依據(jù)及目的、關(guān)鍵路徑法的基本原理，還提出了資源分配與平衡，費用計劃的方法。1958年美國海軍的“北極星”導(dǎo)彈計劃，成立了一個特別項目管理辦公室（SPO），于1959年初正式開發(fā)出計劃評審技術(shù)（縮寫為PERT- Program/Project Evaluation and Review Technique），對項目計劃進(jìn)行

47、編排、跟蹤、控制、評估和審查和，成效顯著。</p><p>　　項目管理大師哈羅德-科茲納在所著《項目管理：計劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法》一書中全方位闡述了項目進(jìn)度、成本、風(fēng)險、質(zhì)量管理的全過程，并特別指出“組織結(jié)構(gòu)和行為”于項目計劃管理的重要性，及深入理解項目執(zhí)行特點、文化環(huán)境所必要性。</p><p>　　羅里·伯克在《項目管理—計劃與控制技術(shù)》中提出計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對項目溝通管

48、理方式的改善，縮短信息在組織間的傳播路徑，降低項目間的溝通成本，從而對項目計劃管理水平的提升。</p><p><b>　?。ǘ﹪鴥?nèi)研究</b></p><p>　　相較國外研究，我國對網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的研究較為滯后，最初由華羅庚先生于1964年引入，并在生產(chǎn)管理體系中得到推廣和應(yīng)用，鑒于其統(tǒng)籌兼顧、全方位規(guī)劃的特點，又將其稱為統(tǒng)籌法。在華羅庚先生的推動下，網(wǎng)絡(luò)圖的計劃

49、方法于二十世紀(jì)六七十年代在國內(nèi)得到了迅速的發(fā)展，并產(chǎn)生了良好的經(jīng)濟(jì)效益。</p><p>　　隨著此統(tǒng)籌法在國內(nèi)工程中的發(fā)展，適用于我國項目管理體系的中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)《網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)》（GB/13400.1、13400.2、13400.3－92）標(biāo)準(zhǔn)和中華人民共和國行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)《工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)規(guī)程》（JGJ/T－121－99）于1992年正式由國家技術(shù)監(jiān)督局和國家建設(shè)部發(fā)布，使國內(nèi)工程在計劃的編制與控制管理的實

50、際應(yīng)用中有有章可循，保證了計劃的科學(xué)性，嚴(yán)肅性和指導(dǎo)性，對改善工程管理水平發(fā)揮了積極地推動作用。</p><p>　　牛永宏在《國際工程計劃管理》中，從計劃編制、跟蹤和控制方面，對計劃管理的理論和方法進(jìn)行了系統(tǒng)的介紹，并特別指出計劃管理索賠管理中的適用性。</p><p>　　周雪梅在《任務(wù)型組織結(jié)構(gòu)研究：生成、體系與結(jié)構(gòu)》中，提出合理的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具備對項目周邊環(huán)境有著敏銳的反應(yīng)度及項目運

51、作過程中的合理彈性，有著巨大創(chuàng)造力的組織結(jié)構(gòu)，才能保證項目的有效實施及項目目的的最終獲得。</p><p>　　于仲鳴在《項目設(shè)計與計劃》中介紹計劃管理的基本因素、條件及方法，強(qiáng)調(diào)項目目的對于計劃管理的主導(dǎo)型和匹配性，提出項目計劃的設(shè)計構(gòu)想、計劃集成原則等。</p><p>　　鑒于目前計劃管理中，尚未有對管理水平進(jìn)行定量評價的普適體系，一方面由于項目種類紛雜，項目形態(tài)多樣化，管理模式外延

52、較強(qiáng)；另一方面管理體系中多為定性分析，缺少量化數(shù)據(jù)給予支撐，而對于管理水平的高低主要源于項目干系人的主觀判斷。因此，項目計劃管理水平的高低基本上是通過對于項目目的達(dá)成的效果進(jìn)行論證。目前，國內(nèi)外對于計劃管理研究主要是對于計劃編制的方法、跟蹤控制的路徑進(jìn)行研究，缺少針對項目計劃管理水平評價體系的特定研究。</p><p><b>　　五、本文的創(chuàng)新之處</b></p><p

53、>　　本文嘗試在特定公司的管理體系下，通過對于具有代表性的項目進(jìn)行問卷調(diào)查的方式，借助問卷調(diào)查的標(biāo)準(zhǔn)化、確定性、定量性等特點，從執(zhí)行階段，或者從分項目標(biāo)完成情況等多個維度，對項目計劃管理水平給予評判。從問卷編制、被調(diào)選擇和結(jié)果分析方面有以下創(chuàng)新：</p><p>　　一、對于項目計劃管理水平采用定量化比較方法，通過三個項目的對比，分析案例項目在計劃管理水平方面的不足，并提出優(yōu)化建議；</p>

54、<p>　　二、問卷調(diào)查兩步法，第一步，通過問卷調(diào)查確定各調(diào)查群體的權(quán)重及計劃管理水平側(cè)重點；第二步，再二次通過問卷對計劃管理水平進(jìn)行評價，并按照第一步確定的權(quán)重進(jìn)行加權(quán)評分；</p><p>　　三、通過問卷調(diào)查的量化數(shù)據(jù)，對計劃管理中各個層級進(jìn)行比對并形成整體計劃管理水平對比雷達(dá)圖，直觀反映計劃管理中雙方的優(yōu)劣。</p><p>　　第二章 國際EPC工程項目計劃管理方法與特

55、點</p><p><b>　　一、計劃管理的方法</b></p><p>　　計劃的目的是為了有效的控制項目在規(guī)定的時間內(nèi)進(jìn)行實施，依據(jù)項目的特點，從而決定了計劃在項目管理中的重要性。進(jìn)度計劃的核心技術(shù)是網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，其為項目的有序?qū)嵤┨峁┝丝茖W(xué)的管理方法。它主要用于制定規(guī)劃和實時控制，提供生產(chǎn)效能及公司項目管理水平。用于進(jìn)度計劃編制的適用原則通常有：關(guān)鍵日期表、甘

56、特圖、關(guān)鍵路徑法（CPM）、計劃評審技術(shù)（PERT）以及后續(xù)衍生出來的圖示評審技術(shù)（GERT）和風(fēng)險評審技術(shù)（VERT）。</p><p>　　甘特圖由于難以充分顯示各項活動的邏輯關(guān)系，也沒有指明影響項目周期的關(guān)鍵因素，因此，難以滿足綜合性復(fù)雜項目的計劃管理需求。另外，一份來自國外機(jī)構(gòu)開展的關(guān)于網(wǎng)絡(luò)計劃方法（即CPM，PERT，VERT和GERT）便利性調(diào)查顯示，仍然是CPM和PERT方法較為便利。</p&

57、gt;<p>　?。ㄒ唬╆P(guān)鍵路徑法（CPM）</p><p>　　關(guān)鍵路徑法(Critical Path Method, CPM)是一種源于數(shù)學(xué)計算的項目計劃管理方法，通過分析項目過程中各項工作進(jìn)度安排來預(yù)測和優(yōu)化項目工期，基于單點時間估計，有嚴(yán)格次序的肯定型的網(wǎng)絡(luò)計劃圖，通常以項目作業(yè)最長路徑或總浮時為零的作業(yè)定義為關(guān)鍵路徑作業(yè)。關(guān)鍵路徑法是將項目分解成為多個獨立又互聯(lián)的活動作業(yè)，并基于各個活動的

58、物理工期，應(yīng)用四種邏輯關(guān)系對項目工作進(jìn)行互聯(lián)，從而計算項目的工期、確定活動排列次序等。關(guān)鍵路徑法是現(xiàn)代項目管理中最常見的一種計劃管理方法。大型工程項目管理中，關(guān)鍵路徑法主要目的是在龐雜的工程活動網(wǎng)絡(luò)中尋找項目關(guān)鍵路徑，對各關(guān)鍵活動子項優(yōu)先安排資源，同時優(yōu)化與關(guān)鍵路徑互聯(lián)工程，從而縮短工時。對于在非關(guān)鍵路徑上的各項活動，在不影響整個項目進(jìn)度的前提下，抽調(diào)剩余資源，用在關(guān)鍵路徑上，以便縮短工期，提高資源整合率。</p><

59、;p>　?。ǘ┯媱澰u審技術(shù)(PERT)</p><p>　　計劃評審技術(shù)是確定項目中工作與工作之間的邏輯關(guān)系，但每項活動工期不肯定，一般采用加權(quán)平均法對時間預(yù)估，以時間為中心，找出從開工到完工所需要時間的最長路線，并對活動如期完成的可能性做出評價的網(wǎng)絡(luò)計劃方法。通常采用三種時間預(yù)期（最可能時間、樂觀時間、悲觀時間），充分考慮項目建設(shè)過程中的各種不定因素，并計算如期完成時間的概率。圍繞關(guān)鍵路徑對項目工程進(jìn)行

60、統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)調(diào)整個計劃的各項活動，合理安排人力、物力、時間、資金，并對各項工作的完成進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)格的控制，以期達(dá)到用最少的時間和資源來完成工程預(yù)設(shè)目標(biāo)的一種計劃與控制方法。 </p><p>　　二、EPC工程項目計劃管理特點</p><p><b>　?。ㄒ唬┯媱澋碾A梯式</b></p><p>　　1. 基于項目階段：</p>

61、<p>　　項目計劃管理應(yīng)為項目全生命周期控制，涵蓋項目的開發(fā)周期、執(zhí)行周期及項目移交。按照項目階段及推進(jìn)深度，計劃分類如圖1-“計劃分類表”所示：</p><p><b>　　圖一 計劃分類表</b></p><p><b>　　其中：</b></p><p>　　Class 5對應(yīng)項目規(guī)劃階段：該階段為項目發(fā)

62、起方進(jìn)行整體項目投資籌劃，項目規(guī)劃為整體概念設(shè)計，在控信息有限，僅對全項目周期關(guān)鍵里程碑節(jié)點進(jìn)行定義。因此，從計劃的完整性考慮，該階段計劃不超過5%，對應(yīng)計劃層級為1級。</p><p>　　Class 4 對應(yīng)項目預(yù)可研及可研階段：該階段為決策層發(fā)起的項目投資決策階段，進(jìn)行項目完成（預(yù)）可行性研究，從初步項目技術(shù)和商務(wù)可行性進(jìn)行評判，初步勘測、設(shè)計等工作完成，項目信息進(jìn)一步完整。因此，該階段計劃完整性介于5%-

63、15%之間，對應(yīng)計劃層級為2級。</p><p>　　Class 3 對應(yīng)項目投資概算階段：該階段為項目發(fā)起者核定項目預(yù)算，在基于可行性研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完成項目預(yù)初設(shè)，財務(wù)模型設(shè)立。本階段主體項目信息具備，計劃完整性介于15%-60%之間，對應(yīng)計劃層級為3級。</p><p>　　Class 2 對應(yīng)項目投標(biāo)階段：本階段為項目發(fā)起方進(jìn)行承包商/分包商篩選，基于項目招投標(biāo)方式，提供設(shè)計要

64、求或初步設(shè)計規(guī)范，項目整體實施架構(gòu)明晰。因此，本階段計劃完整性介于50%-80%之間，對應(yīng)計劃層級為4級。</p><p>　　Class 1 對應(yīng)項目執(zhí)行階段：項目完成授標(biāo)，項目獲得完整工作范圍及時間計劃，項目計劃應(yīng)基于全過程。因此，本階段計劃完整性介于80%-100%之間，對應(yīng)計劃層級為5級。</p><p>　　2. 基于項目管理特點：</p><p>　　鑒

65、于項目各項活動的實施主體及不同管理層級對于計劃控制的深度要求，計劃應(yīng)分為：里程碑計劃（一級計劃），二級計劃、三級計劃和四級計劃。其中：</p><p>　　一級計劃：為項目里程碑計劃，設(shè)定項目關(guān)鍵節(jié)點時間要求，作為二、三、四級計劃編制基準(zhǔn)。</p><p>　　二級計劃：為EPC承包商在里程碑計劃基礎(chǔ)上的細(xì)化，針對各項關(guān)聯(lián)工作的時間安排，以滿足一級計劃要求，包括：設(shè)計、采購、物流、土建、安

66、裝和調(diào)試等。</p><p>　　三級計劃：為項目分包商/供貨商在EPC承包商二級計劃的基礎(chǔ)上，編制各自的設(shè)計計劃、設(shè)備制造計劃、施工計劃等，計劃深度至設(shè)計各專業(yè)或設(shè)備級。</p><p>　　四級計劃：為項目分包商/供貨商在其三級計劃基礎(chǔ)上編制的滾動計劃，如項目月進(jìn)度計劃/周進(jìn)度計劃，計劃深度要求至圖紙卷冊級或設(shè)備部件級。</p><p>　　（二）計劃的實時動態(tài)

67、式</p><p>　　項目計劃需進(jìn)行動態(tài)調(diào)控并實時反映項目進(jìn)展，以便于項目干系人掌握項目情況進(jìn)行項目執(zhí)行決策。</p><p>　　從項目監(jiān)測角度，項目干系人或第三方應(yīng)對項目設(shè)計、制造及施工等方面進(jìn)行實時監(jiān)控，并已日報、周報及月報的形式向項目負(fù)責(zé)方進(jìn)行匯報，針對項目已有問題或潛在風(fēng)險提出修正建議。</p><p>　　從計劃更新角度，通過周/月滾動計劃，對項目三級

68、、四級計劃進(jìn)行定期更新，基于項目編制深度，原則上，計劃更新周期不應(yīng)高于項目計劃中最短作業(yè)周期的一半。</p><p>　　（三）計劃的目標(biāo)控制</p><p>　　目標(biāo)管理是由項目經(jīng)理提出項目既定總目標(biāo)，然后由項目組各功能組根據(jù)總目標(biāo)確定各自的子目標(biāo)，并在應(yīng)用適當(dāng)資源配制的前提下實現(xiàn)各自的子目標(biāo)。鑒于項目的獨特性和項目組織機(jī)構(gòu)的差異性，所以其設(shè)定的子目標(biāo)各不相同，但必須遵循總目標(biāo)基于項目標(biāo)

69、的而定的原則。</p><p>　　項目計劃的目標(biāo)設(shè)定是基于項目合同及各項活動的固有屬性而定，各子目標(biāo)各自獨立又相互關(guān)聯(lián)，是實現(xiàn)項目總目標(biāo)的基礎(chǔ)。通過擬定并審核后的工程進(jìn)度計劃，對項目過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查和糾偏。工期目標(biāo)為項目里程碑計劃、糾偏原則參照項目內(nèi)控計劃；各分進(jìn)度目標(biāo)為實現(xiàn)項目主要里程碑。通過目標(biāo)計劃與項目實際進(jìn)度進(jìn)行比對，找出偏差并分析原因，采用趕工計劃完成計劃糾偏，從而實現(xiàn)對項目進(jìn)度的控制。該控制是反復(fù)

70、循環(huán)的過程，體現(xiàn)計劃管理體系在項目整個生命周期內(nèi)的動態(tài)過程。</p><p>　　三、計劃管理工具介紹</p><p>　　伴隨著項目計劃管理方法及計算機(jī)科技的持續(xù)發(fā)展，計劃管理軟件也呈現(xiàn)出多元化、層次化及普及化的趨勢。目前在大型EPC項目計劃管理中主流采用的軟件為由美國Primavera公司研發(fā)的項目管理軟件Primavera Project Management,還有部分采用Micro

71、soft Project、國內(nèi)的夢龍、清華斯維爾等。</p><p>　　Primavera軟件提供的項目組合管理解決方案，可以滿足項目各層次的職責(zé)需求，使項目各參與方能夠在統(tǒng)一的平臺上獲取項目計劃及進(jìn)展，明晰超前和滯后活動，同時可鑒定出責(zé)任和落后的原因。作為專業(yè)的集進(jìn)度、成本、組織機(jī)構(gòu)、信息等管理流程或內(nèi)容于一體的管理軟件，其項目群、梯度式計劃管理模式為項目相關(guān)干系人提供了良好的項目控制力，是目前工程領(lǐng)域中，尤

72、其是在國際性、大規(guī)模、高復(fù)雜度的項目中，應(yīng)用最為廣泛。</p><p>　　Primavera軟件是現(xiàn)代管理理念和方法的融合，以計劃、協(xié)同、跟蹤、控制為管理路徑，將項目管理理論演變?yōu)橛媱澒芾砑夹g(shù)。其核心內(nèi)容之一是目標(biāo)控制，可以對工程建設(shè)中的工作、實施步驟和資源進(jìn)行全面規(guī)劃和編制，并可以通過設(shè)定目標(biāo)計劃與實際進(jìn)度計劃進(jìn)行對比，有效地提高目標(biāo)控制效率。同時，Primavera軟件可通過不同的視圖類型，如兩周前視視圖，

73、可以單獨篩選出基于既定工期計劃的下兩周工作任務(wù)，作為項目的滾動計劃，有效提高項目進(jìn)度管理效率。。</p><p>　　第三章 國際EPC工程項目計劃管理現(xiàn)狀評價及問題分析</p><p>　　一、國際EPC案例工程概述</p><p>　　EPC為英文Engineering-Procurement-Construction的縮寫，EPC工程也稱為交鑰匙工程（turn

74、-key），其特點是EPC總承包商依照合同約定，承擔(dān)工程的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試、運行直至進(jìn)入商業(yè)運行后移交業(yè)主方，并對項目的質(zhì)量、安全、工期和費用全面負(fù)責(zé)。因此，這類模式也稱為“工程建設(shè)一體化模式”。</p><p>　　非洲A項目為我公司于2005年在尼日利亞承建的燃機(jī)聯(lián)合循環(huán)電站EPC項目，裝機(jī)容量為440MW，建設(shè)工期36個月。業(yè)主方為尼日利亞本土公司，并未對項目計劃管理提出明確要求，并且，基于非洲市場特

75、點，尼日利亞對于外籍勞工并未有嚴(yán)格要求。因此，本項目在評估或衡量公司以往計劃管理水平方面具有代表性。</p><p>　　xxB項目為我公司與2009年在xx承建的1*600MW 超臨界燃煤電站EPC項目，裝機(jī)容量600MW，建設(shè)工期47個月。業(yè)主方為美國公司，對于項目計劃管理提出精細(xì)化要求，同時，由于xx勞工政策限制，項目實施屬地化難以避免，從而對計劃管理水平又進(jìn)一步加強(qiáng)。鑒于此，本項目計劃管理水平代表公司當(dāng)前

76、最高水平，有利于進(jìn)行案例分析。</p><p>　　智利C項目為xxB項目業(yè)主方所執(zhí)行項目。業(yè)主方對于xxB項目的計劃管理要求源于其對于其智利項目，因此，本文采用智利C項目作為參照項目，從而分析我公司在目前計劃管理方面的不足。</p><p>　　二、計劃管理評價體系研究</p><p>　　評價指標(biāo)體系應(yīng)遵循系統(tǒng)性、典型性及動態(tài)性等原則。本文以EPC工程項目計劃管

77、理水平為切入點，以各項目干系人的參與度、關(guān)聯(lián)性及影響力等多元視角，分析管理模式、計劃編制和控制路線等關(guān)鍵性因素，構(gòu)建科學(xué)的、系統(tǒng)的評價指標(biāo)體系，分析比對三個項目的計劃管理水平，從而提出滿足市場需求、符合公司運營模式的計劃管理優(yōu)化建議。 為使評價結(jié)果公正、全面及系統(tǒng)，在構(gòu)建指標(biāo)體系時， 本調(diào)研評價按照圖2-“調(diào)研系統(tǒng)制定程序”六步驟的方式開展：</p><p>　　圖2-調(diào)研系統(tǒng)制定程序</p>&l

78、t;p>　　1. 本次調(diào)查在取樣方面引用已執(zhí)行的非洲A項目，xxB項目以及智利C項目進(jìn)行管理水平比對。鑒于目前三個項目的市場屬性、業(yè)主要求及自身管理模式特點，能夠較為真實的反應(yīng)公司在項目計劃管理方面進(jìn)行的改良及存在的不足。 </p><p>　　2. 本次調(diào)研群體選定曾參與非洲A項目及xxB項目的項目組成員，共計25人，從項目經(jīng)理至業(yè)務(wù)員，涵蓋項目管理過程中各個崗位。由于調(diào)研群體因各自在項目執(zhí)行中的崗位不同

79、，所接觸的項目信息、管理職責(zé)及權(quán)限各異，因此每個人對于計劃管理水平的理解不一致。為避免本次調(diào)查研究過于片面，失之偏頗，首先針對不同調(diào)研群體在計劃管理中所占權(quán)重進(jìn)行調(diào)查評價，便于形成較為合理、公正的評分體系。</p><p>　　3. 通過-附錄一-“A公司項目計劃管理水平評分體系調(diào)研”，對項目各干系人在調(diào)研群體中的權(quán)重進(jìn)行評分，如圖3-“項目各崗位權(quán)重取值”所示。其中因項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理及計劃工程師負(fù)責(zé)整個項目

80、計劃控制，因此占較大權(quán)重?，F(xiàn)場經(jīng)理、施工經(jīng)理及商務(wù)物資干系人涉及項目工程主體，權(quán)重居中；其余人員專責(zé)各工作范圍，因此權(quán)重占比較少。</p><p>　　通過附錄一- “A公司項目計劃管理水平評分體系調(diào)研”，基于各項目干系人對于項目計劃管理體系的理解，從管理模式、計劃編制、成本管理、計劃控制和計劃評估五個方面進(jìn)行評分設(shè)計，設(shè)定各個子項評分分值，如附錄五-“各參與方評分加權(quán)計算”及附錄七-“計劃評分分值設(shè)置計算”。&

81、lt;/p><p>　　圖3-項目各崗位權(quán)重取值</p><p>　　4. 請項目干系人對計劃管理體系各關(guān)聯(lián)子項給予評分，依據(jù)平均取值編制附錄二- “A公司國際EPC項目計劃管理水平調(diào)研問卷”。</p><p>　　5. 基于干系人各項評分，依據(jù)公式∑（干系人評分*所占權(quán)重）對各子項進(jìn)行求和計算，如附錄四-計劃評價打分匯總表。并對各子合集及整體進(jìn)行匯總，出具評價報表。&

82、lt;/p><p>　　6. 分析評價三個項目各項優(yōu)劣，并剖析產(chǎn)生原因及問題所在。</p><p>　　三、計劃管理分析水平評價</p><p>　　從整體管理水平如圖4-“項目計劃管理水平分析對比表”來看，非洲A項目在計劃管理模式、計劃編制、計劃控制、計劃評估等方面均為最差，智利C項目在計劃編制、計劃控制和計劃評估方面明顯占優(yōu)，而xxB項目責(zé)任管理模式和成本管理方面存

83、在優(yōu)勢。</p><p>　　圖4-項目計劃管理水平分析對比表</p><p>　　以xxB項目例對，公司計劃管理水平進(jìn)行評價：</p><p>　　（一）計劃管理模式對比分析</p><p>　　管理層級：xxB項目計劃管理層級為4級，即：業(yè)主方審定里程碑計劃（一級）、業(yè)主方審定EPC承包商項目執(zhí)行計劃（二級）及設(shè)計、設(shè)備及施工計劃（三級）

84、，各分包商滾動計劃（四級），相較于非洲A項目三級階梯計劃有所改良，避免了滾動計劃中出現(xiàn)的延期工作難以反映在項目二級計劃中。</p><p>　　管理深度：在項目執(zhí)行中，由于業(yè)主方審定的二級計劃深度已接近非洲A項目三級計劃，即工作包細(xì)分至圖紙卷冊級/設(shè)備部件級，較為契合各分包商的滾動計劃，能夠滿足項目進(jìn)度實施監(jiān)控的要求。</p><p>　　管理流程：xxB項目計劃管理流程如圖5-“計劃管理

85、流程圖”所示，從項目一級計劃至四級計劃的編制、審核、兼容、修改及評估方面都有較為完整的操作流程。</p><p>　　圖5-計劃管理流程圖</p><p>　　完整性：鑒于公司項目管理模式，項目進(jìn)度計劃與資金管理為單獨兩個體系，未合并入進(jìn)度計劃管理中，僅針對里程碑節(jié)點進(jìn)行關(guān)聯(lián)，因此，項目進(jìn)度和資金計劃關(guān)聯(lián)度不高，但并不影響計劃控制的完整性。</p><p>　　嚴(yán)肅

86、性：項目進(jìn)度計劃作為項目目標(biāo)控制的重要手段，并由于業(yè)主方對于計劃審批的權(quán)利及合同延期罰款要求，項目計劃具有較高的嚴(yán)肅性。由業(yè)主審批后的二級計劃不經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)不能隨意調(diào)整，但由于國內(nèi)單位的施工習(xí)慣所致，4級計劃出現(xiàn)調(diào)整較為頻繁。</p><p>　　綜上所述，xxB項目從計劃管理模式來講，依托于公司的項目管理體系及國內(nèi)分包商的設(shè)計施工習(xí)慣，比較契合業(yè)主方對于計劃管理的要求及公司自身項目管理發(fā)展的需要。</p&g

87、t;<p>　?。ǘ┻M(jìn)度計劃編制對比分析</p><p>　　OBS：組織結(jié)構(gòu)分解。是一個全局分層結(jié)構(gòu)設(shè)計，代表項目中各干系人，通常反映項目的管理結(jié)構(gòu)?？筛鶕?jù)崗位職責(zé)對于項目中WBS層級設(shè)定權(quán)限。xxB項目中設(shè)定項目組織結(jié)構(gòu)，但并未針對WBS各層級任務(wù)進(jìn)行對應(yīng)分配。</p><p>　　RBS: 資源分配計劃。B項目中EPC承包商并未在項目進(jìn)度計劃中整合資源分配計劃，僅依據(jù)

88、國內(nèi)施工習(xí)慣，由下游分包商對其工作進(jìn)行資源分配。</p><p>　　WBS：工作分解結(jié)構(gòu)。工作分解結(jié)構(gòu)為項目計劃編制骨架結(jié)構(gòu)，是根據(jù)項目工作范圍，基于交付產(chǎn)品和項目活動特性進(jìn)行延展。是對項目合理規(guī)劃和有效控制的重要手段，反映項目管理模式和施工習(xí)慣的主要特征。在制定WBS時，EPC承包商需根據(jù)項目目標(biāo)繪制樹形圖，再項下分解形成獨立工作包。 B項目WBS分解是基于一級計劃里程碑計劃項下分解，并參考項目組織結(jié)構(gòu)及融合

89、當(dāng)?shù)厥┕し职皣鴥?nèi)安裝分包的施工習(xí)慣編制。</p><p>　　邏輯關(guān)系：邏輯關(guān)系是作業(yè)之間的互聯(lián)以期達(dá)到項目設(shè)定里程碑點的過程和程序，反映項目前后作業(yè)的順序關(guān)系。邏輯關(guān)系又分為硬邏輯和軟邏輯。B項目中由于部分作業(yè)細(xì)分不夠，導(dǎo)致邏輯難以如實反映項目作業(yè)關(guān)系，還需要進(jìn)一步優(yōu)化，以達(dá)到計劃管理精細(xì)化要求。</p><p>　　浮時：浮時分為總浮時和自由浮時。指在不推延項目完工日期下的可延遲時間

90、量和不推延后續(xù)作業(yè)下的可延遲時間量。B項目由于計劃編制中邏輯關(guān)系設(shè)立不夠精細(xì)，因此導(dǎo)致部分浮時出現(xiàn)偏差，該部分還有可優(yōu)化的空間。</p><p>　　作業(yè)代碼：編碼體系是計劃各作業(yè)的標(biāo)識代碼及屬性代碼，要求可以通過代碼立即識別項目作業(yè)所屬計劃層級、所在工作包及工作屬性。B項目采用五級編碼原則，及AA-BB-CC-DD-EE，其中AA表示計劃層級、BB表示系統(tǒng)分類碼，CC表示子工程識別碼，DD表示單位作業(yè)內(nèi)容，EE

91、表示作業(yè)序列號。該作業(yè)編碼體系與國內(nèi)設(shè)計院的專業(yè)劃分及施工單位的系統(tǒng)劃分基本吻合。</p><p>　　關(guān)鍵路徑：上連工作結(jié)構(gòu)分解，下接項目進(jìn)度控制與監(jiān)督。通常關(guān)鍵路徑是項目計劃中最長的路徑或各總浮時為零作業(yè)的合集。因此，關(guān)鍵路確定項目的總工期，其路徑上任何活動的推遲將使整個項目延期，所以在進(jìn)行項目管理中，確定關(guān)鍵路徑并進(jìn)行有效管理是至關(guān)重要的。 雖然A\B\C三個項目都生成關(guān)鍵路徑，但由于A項目計劃編制深度不夠

92、，不同于B/C項目，其關(guān)鍵路徑適用性不如B/C項目。</p><p>　　作業(yè)數(shù)量：計劃編制中作業(yè)數(shù)量沒有定量要求，xxB項目作業(yè)數(shù)量雖少于智利C項目，但考慮到國內(nèi)施工管理特點，應(yīng)可滿足項目控制要求。</p><p>　　里程碑節(jié)點：里程碑節(jié)點是實施項目進(jìn)度管理的重要基點，通常指項目中的重大事件或關(guān)鍵事件。同時，里程碑也是進(jìn)度計劃的檢查點和決策點，更方便的檢查和監(jiān)控項目進(jìn)展情況。 隨著火電

93、項目的大規(guī)模建設(shè)，業(yè)主對項目的工期要求越來越高，因此，合理設(shè)置里程碑，制定項目進(jìn)度控制點顯得尤為重要。 由于公司對于火電站項目運作經(jīng)驗豐富，尤其在xx建設(shè)多項火電站工程，熟悉當(dāng)?shù)厥袌鰧傩浴Ｒ虼?，基于歷史經(jīng)驗、項目信息、承包商能力等條件設(shè)定的里程碑節(jié)點基本合理。</p><p>　　干系人：項目干系人指在項目編制過程中，各項目組成員的在編制計劃過程中的參與度，如對WBS設(shè)置、作業(yè)列入、邏輯關(guān)系及工期確定等。B項目中

94、，計劃分解較細(xì)，各職能組依據(jù)項目組織結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)各自范圍內(nèi)的計劃編制及控制，參與度較高。 </p><p>　　綜上所述，項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定局限于項目工作的職責(zé)劃分而為融入項目計劃管理的編制和控制過程；同時，因為部分工作未能精確反映作業(yè)間的邏輯關(guān)系，導(dǎo)致作業(yè)浮時出現(xiàn)偏差，在計劃更新過程中存在難以如實反映工程進(jìn)度的潛在風(fēng)險，因此需要進(jìn)一步優(yōu)化。對于未設(shè)定資源分配，是因為國內(nèi)分包管理通常采用里程碑節(jié)點付款，而非工程量單價

95、支付，所以對項目成本控制影響不明顯。</p><p>　?。ㄈ┏杀居媱澗幹茖Ρ确治?lt;/p><p>　　成本效益預(yù)算：成本效益編制是按照效益優(yōu)先和全面預(yù)算的原則編制和實施預(yù)算，并將業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及其它專項預(yù)算統(tǒng)籌考慮，合理安排。預(yù)算的編排需堅持合理性原則、實事求是原則、完整性原則、全面性原則、結(jié)合風(fēng)險管理并關(guān)注財務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在B項目執(zhí)行周期內(nèi)，并未出現(xiàn)項目預(yù)算

96、嚴(yán)重偏離狀況。</p><p>　　資金使用計劃：資金使用計劃作業(yè)項目資金管理的重要控制手段，要求項目組針對整個項目周期內(nèi)提出項目資金使用計劃，從而監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)的完成情況和預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的規(guī)范性。由于支付里程碑節(jié)點隨項目進(jìn)展變動而導(dǎo)致出現(xiàn)資金使用計劃調(diào)整，但總體可保證項目預(yù)算可控在控。</p><p>　　現(xiàn)金流：現(xiàn)金流是項目執(zhí)行的生命線，在現(xiàn)金流計劃過程中要保證正現(xiàn)金流或可預(yù)期的負(fù)現(xiàn)金流

97、策略?，F(xiàn)金流計劃是綜合項目進(jìn)度、資源分配、組織資源的客觀反映和項目效益的客觀表現(xiàn)。如果項目出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流，需要綜合考慮資金占用成本及現(xiàn)金流時間價值對于項目整體收益的影響。現(xiàn)金的流入流出，需要客觀體現(xiàn)項目的風(fēng)險控制及現(xiàn)金流量的時間分布，從動態(tài)的角度反映現(xiàn)金的持有量、存量和凈流量。</p><p>　　整合性/適用性：成本計劃與進(jìn)度計劃的整合性反映資金和資源在時間軸上的配合度。由于公司在項目進(jìn)度管理和成本管理的中的兩條

98、線管理，因此，難以形成有效地、直觀的資金時間對比表。鑒于項目管理習(xí)慣，在項目收匯和支付主要基于項目里程碑節(jié)點，從而與項目進(jìn)度的里程碑形成呼應(yīng)，在項目執(zhí)行過程中，通常不會出現(xiàn)現(xiàn)金流與項目進(jìn)度嚴(yán)重偏差的情況，但該種方式難以適用于精細(xì)化管理，可能會出現(xiàn)某項工作成本過高的情況。</p><p>　　相比較智利C項目的成本控制，將項目預(yù)算、現(xiàn)金流整合在項目進(jìn)度計劃中，基于每條作業(yè)進(jìn)行資源分配，甚至細(xì)化至作業(yè)的步驟級，從而實

99、時監(jiān)控項目資源分配和進(jìn)度的配合度。但，因為我們的管理模式和施工習(xí)慣不對每條作業(yè)進(jìn)行資源分配，因此，適用于工程量單價的成本管理模式，并不適合我們。</p><p>　　成本分析：在整個項目執(zhí)行過程中，需定期對于項目成本及預(yù)期支出進(jìn)行核定，分析當(dāng)前水平及成本構(gòu)成的變動，研究產(chǎn)生差異的因素，找到降低成本的方法及合理調(diào)整成本計劃。在xxB項目初期，我們通過立項評審對成本計劃進(jìn)行初審；在待生效階段，有生效評審對項目成本計劃

100、做出批準(zhǔn)，同時在項目執(zhí)行過程中，每季度對項目成本計劃進(jìn)行修正。但是，鑒于項目組織機(jī)構(gòu)的局限性，在對項目成本計劃審定過程中，公司財務(wù)部門、經(jīng)營法律部門等職能機(jī)構(gòu)對于成計劃的審核修正參與度有限，從而致使項目成本計劃不夠完整，未能考慮財務(wù)及法律相關(guān)因素，如資金時間成本，稅收及核算口徑等方面。</p><p>　　綜上所述，公司的項目成管理體系基本可以符合項目管理的要求，但在成本計劃管理和分析方面還需要進(jìn)一步優(yōu)化；如針對

101、不同的工作屬性制定基于工程量的成本計劃，強(qiáng)化工程進(jìn)度和工程成本的關(guān)聯(lián)性，加強(qiáng)公司職能部門在成本管理方面的參與度，進(jìn)而推動項目的精細(xì)化管理，降低成本、增強(qiáng)市場競爭力。</p><p>　?。ㄋ模┻M(jìn)度計劃控制對比分析</p><p>　　內(nèi)控計劃：在項目工期確定的情況下，通過協(xié)調(diào)上下游的工作銜接及考慮部分工作的不確定性，制定合理的項目內(nèi)控計劃，以該內(nèi)控計劃為主控目標(biāo)，確保工程在一定的工期裕度下

102、按期完工或提前完工。如xxB項目，工期為47個月，通過優(yōu)化設(shè)計進(jìn)度及施工方執(zhí)行能力，確定內(nèi)控計劃為43個月，預(yù)留4個月的備用期作不可預(yù)見考慮，如勞工許可的申請延期，當(dāng)?shù)赝两ㄟM(jìn)度滯后、施工或調(diào)試過程中出現(xiàn)的圖紙及設(shè)備進(jìn)度不匹配等因素。</p><p>　　更新頻率：項目執(zhí)行過程中需要對項目進(jìn)度與計劃的符合性進(jìn)行實施評估，但并不需要實時更新。通常計劃的更新頻率不應(yīng)低于關(guān)鍵作業(yè)生命周期的一半。過于頻繁的計劃更新，會帶來

103、相當(dāng)龐大的工作負(fù)擔(dān)而不能有效給予項目決策依據(jù)，因為項目進(jìn)展是動態(tài)的，在短期內(nèi)可能出現(xiàn)偏差，但不影響項目整體計劃。同樣，過少的計劃更新，難以有效、及時的反映項目的執(zhí)行過程及存在問題，導(dǎo)致未能及時作出項目決策出現(xiàn)項目延期。在xxB項目中，主要基于施工的滾動計劃，計劃評估的周期為一周，而更新的周期為兩周，對于關(guān)鍵作業(yè)監(jiān)控比較到位。</p><p>　　目標(biāo)計劃：目標(biāo)計劃為項目計劃的完整副本，用于比較當(dāng)前計劃與目標(biāo)計劃的

104、差異，從而評估項目進(jìn)展。xxB項目較非洲A項目再目標(biāo)計劃上有長足的進(jìn)步，在以項目內(nèi)控計劃為副本制定項目目標(biāo)計劃，并在每次計劃更新后，針對目前計劃與項目實際計劃進(jìn)行對比分析，其中藍(lán)色橫道圖為項目當(dāng)前計劃實際進(jìn)展，黃色為項目目標(biāo)計劃，綠色部分為當(dāng)前計劃尚未工期如圖6-目標(biāo)計劃：</p><p><b>　　圖6-目標(biāo)計劃</b></p><p>　　趕工計劃：趕工計劃是通

105、過對項目計劃進(jìn)行分析評估，針對關(guān)鍵作業(yè)出現(xiàn)的計劃偏差來編制的糾偏計劃。通過調(diào)配資源，調(diào)整工序等手段，促使項目進(jìn)展向目標(biāo)計劃靠近，確保實現(xiàn)項目工期目標(biāo)。該趕工計劃為項目執(zhí)行過程中的常規(guī)手段，因此，在A、B、C三個項目中都有應(yīng)用，僅由于計劃深度的不同，趕工計劃的適用性和及時性有所差別。</p><p>　　信息收集：項目進(jìn)展信息收集來源于多方面，除項目組本身外，更多來源于第三方的項目監(jiān)控，如設(shè)計中的設(shè)計監(jiān)理、設(shè)備制造

106、過程中的監(jiān)造及施工調(diào)試過程中的施工監(jiān)理，同時還有業(yè)主方的信息反饋。信息收集是項目計劃控制的根本，信息的全面性和時效性基于項目管理模式的不同而有所差別，xxB項目與智利C項目再管理精細(xì)化方面相似，同時優(yōu)于非洲A項目，但因為前沿信息的獲取通常由基層人員獲得，而垂直的項目組織結(jié)構(gòu)使項目信息的傳遞鏈條較長，如設(shè)計進(jìn)度信息通常由監(jiān)理人員匯集至技術(shù)組管理層而非直接傳達(dá)至計劃工程師。</p><p>　　計劃整合：EPC工程系

107、統(tǒng)較為復(fù)雜，尤其火電站項目，因其設(shè)計系統(tǒng)/專業(yè)分類繁雜，輸入及輸出接口較多。從計劃分類上分為進(jìn)度計劃、資金計劃、資源計劃等；深度上分為一級計劃、二級計劃、三級計劃和四級計劃；工作屬性上分為設(shè)計計劃、制造計劃、運輸計劃、施工計劃和調(diào)試計劃，各個計劃之間的關(guān)聯(lián)性和協(xié)調(diào)性體現(xiàn)了計劃管理系統(tǒng)的有效性。從計劃管理體系來講，隨著公司項目管理水平提升，雖然xxB項目計劃整合性優(yōu)于非洲A項目，但不同于智利C項目將三級計劃上將各類計劃進(jìn)行整合，而是將二級