高級人力師_人力資源管理專業(yè)技能串講

1、<p>　　高級人力資源管理師 專業(yè)技能 串講</p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　第一章 人力資源規(guī)劃1</p><p>　　第二章 招聘與配置15</p><p>　　第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用15</p><p>　　第二節(jié) 人事測評技術(shù)

2、的應(yīng)用16</p><p>　　第三節(jié) 企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔19</p><p>　　第四節(jié) 人力資源流動管理19</p><p>　　第三章 培訓(xùn)與開發(fā)22</p><p>　　第四章 績效管理33</p><p>　　第五章：薪酬管理41</p><p>　　第六章 勞動關(guān)

3、系管理51</p><p>　　第一節(jié) 我國勞動合同與勞動爭議處理立法的新發(fā)展51</p><p>　　第二節(jié) 集體協(xié)商的內(nèi)容與特征53</p><p>　　第三節(jié) 集體勞動爭議與團(tuán)體勞動爭議55</p><p>　　第四節(jié) 重大突發(fā)事件管理56</p><p>　　第五節(jié) 和諧勞動關(guān)系的營造58<

4、;/p><p>　　第六節(jié) 工作壓力管理與員工援助計(jì)劃59</p><p><b>　　各章簡答整理61</b></p><p>　　第一章 人力資源規(guī)劃</p><p><b>　　一、戰(zhàn)略與策略</b></p><p>　　戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的計(jì)劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大

5、致方針；</p><p>　　策略則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。</p><p>　　二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略管理</p><p>　　人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。</p>

6、;<p>　　人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。</p><p>　　三、什么是戰(zhàn)略性人力資源管理及其特點(diǎn)</p><p>　　答：人力資源戰(zhàn)略是指對所處的內(nèi)部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)

7、行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。</p><p>　　正解：1、通過人實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設(shè)計(jì)的組織系統(tǒng)。</p><p>　　2、為促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的規(guī)劃性部署與活動方式。</p><p>　　3、把人力資源實(shí)踐活動與戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程。</p><p><b>　　其特點(diǎn)是：</b></p>

8、<p>　　1、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代種全新的管理理念；</p><p>　　2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程</p><p>　　3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段；</p><p>　　4、戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但要具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識技能

9、，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力</p><p>　　總之，戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到更高階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實(shí)現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理休系。</p><p>　　四、西方現(xiàn)代人力

10、資源管理發(fā)展的三個歷史時期</p><p>　　答：1、經(jīng)驗(yàn)管理時期：西方資本主義工業(yè)革命開始到19世紀(jì)末，羅伯特●歐文，被稱為“現(xiàn)代人事管理之父”</p><p>　　2、科學(xué)管理時期。從19世紀(jì)末到20世紀(jì)20年代中期，泰勒，被稱為“科學(xué)管理之父”</p><p>　　3、現(xiàn)代管理時期。從20世紀(jì)20年代到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束。梅奧以霍桑試驗(yàn)為基礎(chǔ)探索了員工在企業(yè)

11、生產(chǎn)中的人群關(guān)系，系統(tǒng)研究了作為“社會人”的員工及其社會需要的滿足問題，創(chuàng)立了“人際關(guān)系”學(xué)說。他認(rèn)為企業(yè)中存在著“非正式的組織”，通過提高員工滿意度來鼓舞士氣。1949年梅奧提出“行為科學(xué)”以替代人際關(guān)系學(xué)說。</p><p>　　遺漏知識點(diǎn)：1、馬斯洛——后期行為學(xué)，層次理論。</p><p>　　2、赫茲伯格——激勵—保健雙因素理論。</p><p>　　3、

12、麥格雷戈——X—Y理論</p><p>　　五、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的差異性</p><p>　　答：1、從計(jì)劃性質(zhì)上看，人力資源管理具有長期性、預(yù)先性、整合性和戰(zhàn)略性的特點(diǎn)；</p><p>　　2、從管理制度的特點(diǎn)上看，人力資源管理倡導(dǎo)自我控制，注重自我約束，實(shí)現(xiàn)個人承諾；</p><p>　　3、從員工關(guān)系上看，人力資源管理采

13、取積極的、靈活的、承認(rèn)個別差異性的態(tài)度，對員工有很高信任度；</p><p>　　4、從管理目標(biāo)上看，人力資源管理要求專業(yè)人員與直線管理層的全面整合，倡導(dǎo)“人力資源管理不僅僅是人事經(jīng)理的職責(zé)，也是所有直線經(jīng)理不可推卸的責(zé)任”的管理理念。</p><p>　　六、戰(zhàn)略性人力資源管理基于哪五種理論</p><p>　　答：1、一般系統(tǒng)理論；</p><

14、;p><b>　　2、行為角色理論</b></p><p><b>　　3、人力資本理論</b></p><p><b>　　4、交易成本理論</b></p><p>　　5、資源基礎(chǔ)理理論。戰(zhàn)略性人力資源管理是建立在理性選擇和用戶基礎(chǔ)兩種理論基礎(chǔ)上的，其中代理理論提倡3P（崗位、績效、報(bào)酬）管

15、理模式。</p><p>　　七、戰(zhàn)略性人力資源管理的角色轉(zhuǎn)變新的定位過程</p><p>　　答：戰(zhàn)略性人力資源管理從管理程序、管理對象、管理期限和管理性質(zhì)四個維度上重新進(jìn)行了定位：</p><p>　　1、從管理作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性操作維度上看，人事經(jīng)理是構(gòu)建人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作，組織績效評估，進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)，實(shí)施員工管理的行政管理專家；</p&g

16、t;<p>　　2、從短期的戰(zhàn)術(shù)性操作與管理的對象，即員工的維度上看，人事經(jīng)理是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的領(lǐng)跑者，帶頭人即領(lǐng)導(dǎo)者；</p><p>　　3、從員工與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)員工培訓(xùn)與技能開發(fā)的推動者，組織發(fā)展和組織變革的設(shè)計(jì)師，企業(yè)改革的代理人；</p><p>　　4、從長期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運(yùn)作的維度上看，人事經(jīng)理

17、是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴，他不但要把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，制訂出適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且能夠運(yùn)用各種工具和手段，對規(guī)劃進(jìn)行有效的實(shí)施、監(jiān)督、控制和反饋，最終保障戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。</p><p>　　重點(diǎn)：八、戰(zhàn)略性人力資源的四種角色</p><p>　　答：1、行政管理專家——構(gòu)建人力資源基礎(chǔ)，員工薪酬與績效評估；</p><p&g

18、t;　　2、員工的領(lǐng)跑者——了解員工需求，員工貢獻(xiàn)率；</p><p>　　3、變革的代理——組織的變革，培訓(xùn)與開發(fā)；</p><p>　　4、戰(zhàn)略伙伴——戰(zhàn)略結(jié)合，戰(zhàn)略實(shí)施</p><p>　　九、戰(zhàn)略性人力資源管理職能的擴(kuò)展表現(xiàn)在哪些方面</p><p>　　答：1、縱向的擴(kuò)展是以經(jīng)營性職能為起點(diǎn)，逐步轉(zhuǎn)換到系統(tǒng)性、方向性、全局性和長期性

19、職能方面</p><p>　　2、橫向的擴(kuò)展是由過去強(qiáng)調(diào)“提升員工職業(yè)生活質(zhì)量”，注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)性職能即企業(yè)的社會責(zé)任方面。</p><p>　　十、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)</p><p>　　答：包括以下五個方面：</p><p><b>　　基礎(chǔ)工作的完善程度</b></p&

20、gt;<p><b>　　組織系統(tǒng)的完善程度</b></p><p><b>　　領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度</b></p><p><b>　　綜合管理的創(chuàng)新程度</b></p><p><b>　　管理活動的精確程度</b></p><p>　　

21、十一、為什么是人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職</p><p>　　答：（1）、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略所需要的各種信息來自于企業(yè)各個部門，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才有可能接觸并掌握這些資料和數(shù)據(jù)；</p><p>　　（2）由于居于高位的領(lǐng)導(dǎo)者與外界保持著、密切聯(lián)系，只有他們才最了解誰是自己的主要競爭對手，誰又是未來潛在的競爭對手，或者是有力的支持者、合作者；</p><p>

22、　?。?）戰(zhàn)略的實(shí)施需要調(diào)動包括人力資源在內(nèi)的企業(yè)所有的資源，唯有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)全面調(diào)節(jié)、配置和指派這些資源；</p><p>　?。?）戰(zhàn)略決策具有很大的風(fēng)險性，為了規(guī)避風(fēng)險提高其效度和信度，唯有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能具有這樣的能力和遠(yuǎn)見，而一般的員工“不在其位，不謀其政”，不可能具有這樣的膽識和遠(yuǎn)見。</p><p>　　十二、在企業(yè)戰(zhàn)略管理的范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為哪幾種</p>

23、;<p>　　答：1、總體戰(zhàn)略，也稱公司戰(zhàn)略，涉及公司財(cái)務(wù)資金運(yùn)作和組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新等事關(guān)全局的重大問題</p><p>　　2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司的二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略</p><p>　　3、職能戰(zhàn)略，是涉及公司各個職能部門充分發(fā)揮功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的分支戰(zhàn)略</p><p>　　十三、按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的

24、觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以分為哪兩類</p><p>　　答：可以分為外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。外部導(dǎo)向戰(zhàn)略側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的壓力，內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)，內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略，</p><p>　　內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略具有以下兩個特點(diǎn)：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上；</p><p>　　二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是

25、確定性資源（資金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上。</p><p>　　一般來說企業(yè)可以制定兩種戰(zhàn)略：</p><p>　　1、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，力求以最小成本取得最大產(chǎn)量，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率，它是采用外延擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式。</p><p>　　2、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，以工作地的人力資源為對象，調(diào)動員工積極性主動性和創(chuàng)造性，其采用內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)的

26、發(fā)展模式</p><p>　　3、兩種發(fā)展戰(zhàn)略從人力資源管理的角度看，技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略靠雄厚的資金投入，依靠專家和系統(tǒng)工程師；而人力資源戰(zhàn)略以團(tuán)隊(duì)為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操作者。兩種戰(zhàn)略發(fā)展的最后結(jié)果是：技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略形成資產(chǎn)的積累；人力資源戰(zhàn)略鼓舞員工的士氣，建立融洽的勞動關(guān)系。</p><p>　　重點(diǎn)：十四、企業(yè)競爭策略的模式是什么？</p><p>　　答：1

27、、廉價競爭策略。企業(yè)市場競爭過程中力求以低價來推銷自己的產(chǎn)品或服務(wù)從而搶占市場。采取這一策略要求企業(yè)借助高科技、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚的財(cái)務(wù)實(shí)力等手段，在生產(chǎn)上、采購供應(yīng)上或在營銷過程中，精打細(xì)算、節(jié)約開支、降低成本才能得以實(shí)現(xiàn)。這種策略適宜以擴(kuò)大市場占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)采用。</p><p>　　2、創(chuàng)新競爭策略。企業(yè)在市場競爭過程中，力求生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的創(chuàng)新性產(chǎn)品，以占領(lǐng)市

28、場的制高點(diǎn)，獲取競爭優(yōu)勢。</p><p>　　3、優(yōu)質(zhì)競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭過程中生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，雖與競爭對手的產(chǎn)品同類，但以高品質(zhì)取勝。</p><p>　　答：1、廉價競爭策略。企業(yè)市場競爭過程中力求以低價來推銷自己的產(chǎn)品或服務(wù)從而搶占市場。采取這一策略要求企業(yè)借助高科技、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚的財(cái)務(wù)實(shí)力等手段，在生產(chǎn)上、采購供應(yīng)上或在營銷過程中，精打細(xì)算、節(jié)

29、約開支、降低成本才能得以實(shí)現(xiàn)。這種策略適宜以擴(kuò)大市場占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)采用。</p><p>　　2、創(chuàng)新競爭策略。企業(yè)在市場競爭過程中，力求生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的創(chuàng)新性產(chǎn)品，以占領(lǐng)市場的制高點(diǎn)，獲取競爭優(yōu)勢。</p><p>　　3、優(yōu)質(zhì)競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭過程中生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，雖與競爭對手的產(chǎn)品同類，但以高品質(zhì)取勝。&l

30、t;/p><p>　　重點(diǎn)：十五、與企業(yè)競爭策略對應(yīng)的人力資源策略有哪些？</p><p>　　答：1、吸引策略。當(dāng)企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采用科學(xué)管理模式，如泰羅制。其特點(diǎn)是：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。采取吸引策略的企業(yè)，其競爭策略是以廉價取勝；</p><p>　　采取吸引策略的企業(yè)，其競爭策略是以廉價取勝。因此，企業(yè)的組織架構(gòu)

31、采用中央集權(quán)的模式，生產(chǎn)穩(wěn)定，規(guī)模較大、分工巨細(xì)、協(xié)作緊密，它要求員工具有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握簡單的操作技術(shù)，高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，并對員工進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制。</p><p>　　在采取廉價競爭策略的情況下，企業(yè)要盡量減少一切與業(yè)務(wù)無關(guān)的開支，對人工成本實(shí)行嚴(yán)格的控制，因此，員工的配置以“人少高效”為目標(biāo)，企業(yè)對員工的招收、培訓(xùn)等投入較少，企業(yè)與員工是利益交換關(guān)系。</p><p>

32、　　2、投資策略。當(dāng)企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策略時，宜采用IBM公司投資策略模式?；攸c(diǎn)是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的任用。</p><p>　　采取投資策略的企業(yè)，其內(nèi)部環(huán)境與采取吸引策略為主的企業(yè)大不相同，主要區(qū)別是：第一，其競爭通常是以創(chuàng)新性產(chǎn)品取勝；第二，其生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，對人員的要求很高。</p><p>　　為了有效地配合企

33、業(yè)創(chuàng)新策略的實(shí)施，采取人力資源投資策略的企業(yè)常常聘用多于實(shí)際工作需要的員工，注重專門人才的儲備和培養(yǎng)，高度重視對員工的教育培養(yǎng)和訓(xùn)練，不斷提高員工個體素質(zhì)和企業(yè)整體素質(zhì)，并通過較高的薪酬福利保險，與員工建立長期穩(wěn)固的關(guān)系。</p><p>　　3、參與策略。當(dāng)企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)生競爭策略時，宜采用日本企業(yè)管理模式。其特點(diǎn)是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮大多數(shù)員工的積極性，主動性和創(chuàng)造性。

34、</p><p>　　采取參與策略的企業(yè)，立足于產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，故此企業(yè)將決策權(quán)下放到基層，使每個員工都有參與決策的機(jī)會。例如，日本企業(yè)中的小組自管制，使員工享有較大的自主權(quán)。</p><p>　　重點(diǎn)：十六、吸引、投資及參與三種人力資源策略的區(qū)別</p><p>　　答：1、吸引策略。采取吸引策略的企業(yè)崗位分析評價詳盡、具體、明確；員工招聘來源主要以外部勞動力市

35、場為主；員工的職業(yè)晉升階梯狹窄不易轉(zhuǎn)換；績效考評注重短線目標(biāo)，重視實(shí)際成果以個人為主；培訓(xùn)內(nèi)容上，僅針對應(yīng)范圍有限的知識和技能；薪酬上講究對外公平且水平較低；員工的歸屬感低；員工的雇傭保障也較低；</p><p>　　遺漏知識點(diǎn)：吸引策略的企業(yè)員工績效評估具有三個特點(diǎn)</p><p><b>　　注重短線目標(biāo)。</b></p><p>　　以最

36、終成果為評估標(biāo)準(zhǔn)。</p><p><b>　　以個人考核為主體。</b></p><p>　　2、投資策略。采取投資策略的企業(yè)崗位分析評價廣泛；員工招聘來源主要以內(nèi)在勞動力市場為主；員工的職業(yè)晉升階梯廣泛、靈活多樣；績效考評注重長期目標(biāo)，重視行為與成果以小組為主；培訓(xùn)內(nèi)容上，針對廣泛的知識和技能；薪酬上講究對內(nèi)公平且水平較高；員工的歸屬感較高；員工雇傭保障也較高；&

37、lt;/p><p>　　3、參與策略。采取參與策略的企業(yè)崗位分析評價詳盡、明確；員工招聘面向企業(yè)內(nèi)外部勞動力市場；員工的職業(yè)階梯較為狹窄不易轉(zhuǎn)換；績效考評注重中短期目標(biāo)，重視實(shí)際成果以個人和小組綜合評估；培訓(xùn)內(nèi)容上，針對適中范圍的知識和技能；薪酬上對內(nèi)公平水平適中；員工的歸屬感很高；員工的雇傭保障也很高。</p><p>　　重點(diǎn)：十六、吸引、投資及參與三種人力資源策略的區(qū)別</p>

38、;<p>　　答：1、吸引策略。采取吸引策略的企業(yè)崗位分析評價詳盡、具體、明確；員工招聘來源主要以外部勞動力市場為主；員工的職業(yè)晉升階梯狹窄不易轉(zhuǎn)換；績效考評注重短線目標(biāo)，重視實(shí)際成果以個人為主；培訓(xùn)內(nèi)容上，僅針對應(yīng)范圍有限的知識和技能；薪酬上講究對外公平且水平較低；員工的歸屬感低；員工的雇傭保障也較低；</p><p>　　2、投資策略。采取投資策略的企業(yè)崗位分析評價廣泛；員工招聘來源主要以內(nèi)在勞

39、動力市場為主；員工的職業(yè)晉升階梯廣泛、靈活多樣；績效考評注重長期目標(biāo)，重視行為與成果以小組為主；培訓(xùn)內(nèi)容上，針對廣泛的知識和技能；薪酬上講究對內(nèi)公平且水平較高；員工的歸屬感較高；員工雇傭保障也較高；</p><p>　　3、參與策略。采取參與策略的企業(yè)崗位分析評價詳盡、明確；員工招聘面向企業(yè)內(nèi)外部勞動力市場；員工的職業(yè)階梯較為狹窄不易轉(zhuǎn)換；績效考評注重中短期目標(biāo)，重視實(shí)際成果以個人和小組綜合評估；培訓(xùn)內(nèi)容上，針對

40、適中范圍的知識和技能；薪酬上對內(nèi)公平水平適中；員工的歸屬感很高；員工的雇傭保障也很高。</p><p>　　十七、員工行為的先決條件是什么？</p><p>　　答：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條件。</p><p>　　（選擇題）十六、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制約條件包含什么？</p><p>　　答：包括外部環(huán)境和內(nèi)在條件兩方面。其中

41、外部環(huán)境包括：1、本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢；2、勞動力市場的發(fā)育情況；3、國家勞動人事法律規(guī)章；4、工會組織健全完善程度</p><p>　　內(nèi)在條件包括：1、企業(yè)競爭策略的定位；2、企業(yè)文化建設(shè)的情況；3、生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備；4、企業(yè)資本與財(cái)務(wù)實(shí)力。</p><p>　　十八、企業(yè)文化有哪四種類型？</p><p>　　答：企業(yè)文化包括：1、家族式企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)人際關(guān)

42、系，企業(yè)如同家庭，彼此關(guān)愛；2、發(fā)展式企業(yè)文化。強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織非正規(guī)化，比較松散；3、市場式企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工按時按質(zhì)量完成工作任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)；4、官僚式企業(yè)文化，規(guī)章至上，凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性。</p><p>　　重點(diǎn)：十九、當(dāng)企業(yè)競爭策略一定的情況下，相對應(yīng)的人力資源策略與企業(yè)文化分別是什么。&l

43、t;/p><p>　　答：1、當(dāng)企業(yè)競爭策略為廉價競爭策略時，人力資源策略宜選取吸引策略，對應(yīng)的企業(yè)文化是官僚式+市場式；</p><p>　　2、當(dāng)企業(yè)競爭策略為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略時，人力資源策略宜選取參與策略，對應(yīng)的企業(yè)文化是家庭式和市場式；</p><p>　　3、當(dāng)企業(yè)競爭策略為創(chuàng)新產(chǎn)品時，人力資源策略宜選取投資策略，對應(yīng)的企業(yè)文化是發(fā)展式和市場式。</p>

44、;<p>　　二十、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。</p><p>　　信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇</p><p>　　遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)。</p><p>　　任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會和客戶的承諾</p>

45、;<p>　　目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位</p><p>　　策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法</p><p>　　二十一、企業(yè)外部環(huán)境分析：社會環(huán)境分析（包括：政治、經(jīng)濟(jì)、科技、文化、教育等）；勞動力市場的環(huán)境分析（A、勞動市場支持系統(tǒng)分析：就業(yè)與失業(yè)保險體系、勞動力的培訓(xùn)開發(fā)體系、中介服務(wù)體系和相關(guān)法律法規(guī)體系；B、勞動力市場功能分析：如勞動力市場覆蓋率、流

46、動率以及勞動力流動的結(jié)構(gòu)分析，各類專門人才供給分析，勞動力價位變動情況分析；C、勞動力供給來源的分析：地域特點(diǎn)、員工素質(zhì)狀況、流動率和穩(wěn)定性等）；D、勞動人事法律法規(guī)和政策環(huán)境分析；E、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變化對企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析；F、同行業(yè)各類勞動力供給與需求分析；G、競爭對手的分析。 </p><p>　　2、人力資源內(nèi)部能力分析：企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析、各類專門人才（技術(shù)人才、管理人才和其他人才）的

47、需求情況分析、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的分析、員工崗位適合度與績效情況的分析等；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析、人力資源管理規(guī)章制度以及相關(guān)的勞動人事政策的分析、企業(yè)文化的分析。</p><p>　　二十二、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策：</p><p>　　當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢時，則采取進(jìn)攻性戰(zhàn)略；當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大

48、的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)優(yōu)勢時，則應(yīng)運(yùn)用多樣型戰(zhàn)略。</p><p>　　遺漏知識點(diǎn)：大多數(shù)外資或合資企業(yè)采取了進(jìn)攻性戰(zhàn)略</p><p>　　二十三、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的評價與控制 </p><p>　?。?）確定評價的內(nèi)容；（2）建立評價衡量標(biāo)準(zhǔn)；（3）評估實(shí)際績效；（4）根據(jù)分析結(jié)果采取行動

49、，對戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。 </p><p>　　在戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程中，導(dǎo)致發(fā)展目標(biāo)和方向發(fā)生偏移的情況：1）分目標(biāo)替代總目標(biāo)，以局部利益犧牲全局利益；2）將工作方法或手段作為目標(biāo)來追求。</p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展過程，實(shí)際上是制定戰(zhàn)略—實(shí)施戰(zhàn)略—實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)—制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。</p><p>　　二十四、企業(yè)集團(tuán)基本特征：</p>

50、;<p>　　1、企業(yè)集團(tuán)是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不具備總體法人地位。</p><p>　　2、企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體，這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。</p><p>　　3、企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是

51、集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。</p><p>　　4、企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）職能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、

52、關(guān)聯(lián)公司組成。</p><p>　　絕對控股：持股比例超過50%；</p><p>　　相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過30%</p><p>　　協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。</p><p>　　二十五、企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢：</p><p><b>　　1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢</b>&l

53、t;/p><p><b>　　2、分工協(xié)作的優(yōu)勢</b></p><p>　　3、集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢</p><p>　　4、“壟斷”優(yōu)勢：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo)。</p><p>　　5、無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢</p><p><b>　　6、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢</b&g

54、t;</p><p>　　7、迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢</p><p><b>　　8、技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢</b></p><p>　　二十六、企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)（P39-40）</p><p>　　A、產(chǎn)權(quán)：是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱。</p><p>　　B、企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分二

55、個層次：1）法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)；2）法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。</p><p>　　C、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的：1）為了對公司進(jìn)行控制；2）為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。</p><p>　　遺漏知識點(diǎn)：公司制企業(yè)的基本特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離</p><p>　　二十七、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)包括：</p><p>　　1）股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理

56、班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；</p><p>　　2）股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；</p><p>　　3）對經(jīng)理人員的激勵和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法；</p><p>　　4）企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時，法人股東的行為方式。</p><p>　　遺漏知識點(diǎn)：A：董事會與經(jīng)理人員之間是一種委托代理關(guān)

57、系。</p><p>　　B：實(shí)際上企業(yè)經(jīng)營管理的真正權(quán)利中心是董事會。</p><p>　　二十八、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：</p><p>　　1、管理活動的協(xié)商性</p><p>　　2、管理體制的創(chuàng)新性</p><p>　　3、管理內(nèi)容的復(fù)雜性</p><p>　　4、管理形式的多樣性&

58、lt;/p><p>　　5、管理協(xié)調(diào)的綜合性</p><p>　　6、利益主體多元性與多層次性</p><p>　　遺漏知識點(diǎn)：正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的基本原則是什么？</p><p><b>　　堅(jiān)持等價交換原則。</b></p><p>　　堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則。</p><

59、;p>　　堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益統(tǒng)一的原則。</p><p>　　堅(jiān)持平等互利的原則。</p><p>　　二十九、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型：</p><p>　　1、歐美型 歐美型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“母公司（集團(tuán)本部）—子公司（事業(yè)部）—工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司—子公司—工廠”和“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”兩種變化形式。</p>

60、<p>　　在“母公司—子公司—工廠”形式下，母公司是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，母公司實(shí)際上是一個控股公司。母公司的主要職能是：（1）、生產(chǎn)、經(jīng)營、計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制；（2）、組織管理與協(xié)調(diào)；（3）、財(cái)務(wù)管理（包括稅后利潤分配）；（4）、投資的協(xié)調(diào)與控制；（5）、子公司高級職員的聘任。</p><p>　　在“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”形勢下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地

61、位。實(shí)質(zhì)上還是一個“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團(tuán)”。集團(tuán)本部起到企業(yè)集團(tuán)投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團(tuán)的利潤中心；工廠則成為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)中心。</p><p>　　2、日本型 該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采取的一種管理模式。這一類型的企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“經(jīng)理會—公司—工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會是事實(shí)上的大股東會，職能主要有：（1）、在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行

62、調(diào)整組合；（2）、決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；（3）、決定集團(tuán)的對外活動，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資；（4）、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。集團(tuán)成員公司作為獨(dú)立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計(jì)劃，實(shí)行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計(jì)劃，并只對公司負(fù)責(zé)。</p><p>　　韓國同屬日本型，“集團(tuán)會長—營運(yùn)委員會—子公司—工廠”四級組織結(jié)構(gòu)形式。</p>

63、<p>　　三十、集團(tuán)本部—事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：</p><p>　　集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計(jì)劃控制、分配控制、人事控制</p><p>　　三十一、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的層次及聯(lián)結(jié)方式：</p><p>　　層次：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn)，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個層次加以剖析。</p>

64、;<p>　　（1）（企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)的職能）：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款</p><p>　?。?）在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式。控股子公司在集團(tuán)核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命，首先是完成核心企業(yè)下達(dá)的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；最后是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。

65、日本和法國，企業(yè)一般對子公司擁有50%以上，甚至100%的股份。</p><p>　　遺漏知識點(diǎn)：日本和法國企業(yè)集團(tuán)所實(shí)行的事業(yè)部制的運(yùn)營方式，是從核心企業(yè)中劃分出若干控股在50%以上的子公司，劃分成制品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部、顧客分類事業(yè)部。</p><p>　?。?）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中尤為明顯

66、，主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)。</p><p>　　聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。</p><p>　　三十二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素</p><p>　　1）外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法；</p><p>　　2）內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股

67、權(quán)擁有；</p><p>　　三十三、控股系列企業(yè)集團(tuán)</p><p>　　是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列?？毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團(tuán)職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種類型的企業(yè)集團(tuán)的主要特點(diǎn)是集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全

68、是一家股權(quán)管理公司，對大型跨國公司非常適應(yīng)。</p><p>　　按照集團(tuán)總部的數(shù)量可分為總部型企業(yè)集團(tuán)（網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)集團(tuán)）和單總部型企業(yè)集團(tuán)，還可以分為H型（控股型）、U型（直線職能型）、M型（事業(yè)部型）</p><p>　　三十四、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式及有缺點(diǎn)：</p><p>　　1、依托型的職能機(jī)構(gòu)，也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)

69、構(gòu)同時作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。</p><p>　　優(yōu)勢：（1）減少管理層次，精簡機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率</p><p>　　（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。</p><p&

70、gt;　　缺點(diǎn)：(1)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量大，容易造成失誤</p><p>　?。?）集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。</p><p>　　2、獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)

71、構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點(diǎn)是各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)是難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團(tuán)，或者是若干實(shí)力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。股份制企業(yè)集團(tuán)也采用為好。</p><p>　　3、智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心，無論是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨(dú)立型企業(yè)集

72、團(tuán)，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計(jì)量檢測中心、科研開發(fā)中心等。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財(cái)務(wù)公司等。</p><p>　　三十五、要使企業(yè)組織有效運(yùn)行，必須正確處理好三種重要關(guān)系：</p><p>　　1、直線主管與參謀人員的關(guān)系</p><p

73、>　　2、組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系</p><p>　　3、主管與下屬的授權(quán)關(guān)系</p><p>　　遺漏知識點(diǎn)：人力資本與人力資源的差別有哪些？</p><p>　　人力資本是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本。</p><p>　　2、人力資本是活的資本，他凝結(jié)于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，

74、其中真正反映人力資本實(shí)質(zhì)的是勞動者的智慧和能力。</p><p>　　3、人力資本由一定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來，沒有費(fèi)用的投入就沒有收獲。</p><p>　　4、勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和交換，并實(shí)現(xiàn)價值的增值。</p><p>　　5、人力資本是一切資本心中最重要、最寶貴且最具能動性的資本。</p><p>　　三十六、

75、人力資本特征：</p><p>　?。?）人力資本是一種無形資本</p><p>　?。?）人力資本具有時效性</p><p>　?。?）人力資本具有收益遞增性：人力資本是高增值的資本。</p><p>　　（4）人力資本具有累積性</p><p>　?。?）人力資本具有無限創(chuàng)造性：其根本原因是在于人力資本的無限創(chuàng)造性

76、</p><p>　?。?）人力資本具有能動性</p><p>　　（7）人力資本具有個體差異性：研究人力資本的個體差異性，有利于掌握個體情況合理利用人力資本，在人力資本投資方向和方式上做到有的放矢。</p><p>　　三十七、人力資本管理與人力資源管理關(guān)系</p><p>　　1）人力資本管理既包括經(jīng)理人員對員工的管理—人力資源管理，也包

77、括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)的制度安排。 </p><p>　　2）人力資本不是先天就有的，而是主要通過后天的投資形成的。 </p><p>　　3）人力資本管理主要強(qiáng)調(diào)的是對那些擁有高人力資本存量的員工及其擁有的知識、技能和體能的管理。</p><p>　　4）人力資本管理是對知識員工的管理。</p><p>　

78、　5）人力資本管理包括所有對企業(yè)有價值的人及其知識、技能和體能的管理。</p><p>　　6）人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價值大小的差異。</p><p>　　7）人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中的地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇用者，而人力資本認(rèn)為，人力資本所有者是企業(yè)的投資者。</p><p>　　三十八、企業(yè)集團(tuán)人力資本

79、管理的根本目的是使企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化</p><p>　　三十九、人力資本管理的內(nèi)容：</p><p>　　1、人力資本的戰(zhàn)略管理</p><p>　　2、人力資本的獲得與配置</p><p>　　3、人力資本的價值計(jì)量</p><p><b>　　4、人力資本投資</b

80、></p><p>　　5、人力資本績效評價</p><p>　　6、人力資本激勵與約束機(jī)制：建立對高存量人力資本的監(jiān)督和約束機(jī)制</p><p>　　四十、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略 </p><p>　　1）制定與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)：</p><p>　?、僦朴單磥砣肆Y本配置計(jì)劃；②以其對企業(yè)投入的人力資本的

81、大小來獲取相應(yīng)比例的企業(yè)所有權(quán)；③促進(jìn)獲得與保留所需要的高價值存量的人力資本；④促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管理變化；⑤為企業(yè)人力資本在新環(huán)境中工作提供知識、技能、方案和政策支持。⑥至力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本以及各類特定的專門人才。</p><p>　　2）制定企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的作用：</p><p>　?、偃肆Y本戰(zhàn)略確定一個企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行員工及其知識和技能的管理，是為了提高企業(yè)管理水平而制

82、訂的一種方向性行動計(jì)劃；②有助于各級主管在明確發(fā)展方向和總目標(biāo)的前提下，把握住贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵點(diǎn)，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的愿景；③可以把人力資本管理與企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；④有助于指導(dǎo)所有人力資本管理活動。</p><p>　　3）實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基礎(chǔ)原則：</p><p>　?、龠m度合理；②集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合③權(quán)變原則 </p><p>　

83、　四十一、行動計(jì)劃與資源配置</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)的競爭力主要取決于研究與開發(fā)新產(chǎn)品、市場營銷、銷售以及有效地協(xié)調(diào)各種關(guān)系等方面，這些人力資本費(fèi)用必須與生產(chǎn)成本、銷售成本一樣被看做是直接成本。</p><p>　　資源分配得主要方式是制定預(yù)算，預(yù)算是管理人員進(jìn)行資源分配的重要工具，也是衡量管理人員和管理績效的主要工具。</p><p>　　四十二、人力資本戰(zhàn)

84、略實(shí)施的模式：</p><p>　　1、指令型 特點(diǎn)是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計(jì)劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行</p><p>　　2、變革型 特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問題</p><p>　　3、合作型 該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制的各個階段。</p><p>　　4、

85、文化型 這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險小，集團(tuán)發(fā)展迅速。</p><p>　　5、增長型 這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程是自下而上的過程</p><p>　　第二章 招聘與配置</p><p>　　第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用<

86、/p><p>　　一、勝任特征的含義：首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求，其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，最后，勝任特征是潛在的、深層的。</p><p>　　二、勝任特征模型含義：1、是區(qū)別績效優(yōu)異與績效平平者的標(biāo)志，是建立在卓越標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上的結(jié)構(gòu)模式；2、是在區(qū)別了員工績效優(yōu)異組和一般組的基礎(chǔ)上，經(jīng)過深入的調(diào)查研究和統(tǒng)計(jì)分析而建立起來的；3、是一組結(jié)構(gòu)化了的（勝任特征）指標(biāo)

87、。</p><p>　　三、勝任特征的分類：</p><p>　　1、按（運(yùn)用情境）的不同，分為：技術(shù)勝任特征--基層、人際勝任特征—中層、概念勝任特征—高層。Pavett和Lau將勝任特征分為：概念、技術(shù)、人際和政治。</p><p>　　2、按（主體）不同，分為：個人特任特征、組織勝任特征和國家勝任特征。3、按（內(nèi)涵）的大小，分為：元勝任特征—屬于低任務(wù)、行業(yè)通

88、用勝任特</p><p>　　征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征。</p><p>　　4、按（區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)）的不同分為（鑒別性勝任特征）和（基礎(chǔ)性勝任特征）。</p><p>　　鑒別性勝任特征，指能將績效優(yōu)異與績效平平者區(qū)分開來的那些能力、物質(zhì)、動機(jī)等。基礎(chǔ)性勝任特征，指的是能符合一般上崗條件的那些能力、物質(zhì)、動機(jī)等。<

89、/p><p>　　四、崗位勝任特征模型的分類（P92）</p><p>　　1、按結(jié)構(gòu)形式的不同，勝任特征模型可以分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型。</p><p>　　2、按建立思路的不同，分為：</p><p>　?。▽蛹壥侥Ｐ停?-對于識別某個勝任水平的工作要求或角色要求來說是很有效的，還有助于人與工作更好地匹配</p>&

90、lt;p>　?。ù匦湍Ｐ停?-適合掌握某項(xiàng)工作或某個職業(yè)群體信息。他關(guān)注的是一個職業(yè)群體的勝任特征，推廣型較好。</p><p>　?。ê行湍Ｐ停?--主要用于績效管理</p><p>　?。ㄥ^型模型）--它產(chǎn)生于最后一個環(huán)節(jié)，實(shí)用性強(qiáng)，使用于具體的工作模塊，如培訓(xùn)和發(fā)展需求評價等。</p><p>　　員工與企業(yè)之間所確立的關(guān)系，是兼顧勞動契約（和心理契約的

91、）雙重契約關(guān)系。</p><p>　　遺漏知識點(diǎn)：克服目標(biāo)——能力+行為（態(tài)度）+機(jī)會+激勵〈績效</p><p>　　保持目標(biāo)——能力+行為（態(tài)度）+機(jī)會+激勵=績效</p><p>　　追求目標(biāo)——能力+行為（態(tài)度）+機(jī)會+激勵〉績效</p><p>　　解釋：第一種情況是企業(yè)績效管理活動中應(yīng)當(dāng)采取有效措施加以防止和克服</p>

92、;<p>　　第二種情況往往是在實(shí)現(xiàn)第一種目標(biāo)的過程中試圖保持和達(dá)到的。</p><p>　　第三種情況應(yīng)當(dāng)是企業(yè)開展績效管理活動的理想目標(biāo)，也是要激勵員工努力追求的目標(biāo)。</p><p>　　五、構(gòu)建崗位勝任特征的基本程序和步驟？</p><p>　　1、定義績效標(biāo)準(zhǔn)。一般采用（工作崗位分析）和（專家小組討論）法。如果客觀績效指標(biāo)不容易獲得或經(jīng)費(fèi)不允

93、許，一個簡單的方法就是上級提名。這種由上級領(lǐng)導(dǎo)直接給出工作績效標(biāo)準(zhǔn)的方法雖然較為主觀，但對于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層也是一種簡便可行的方法。</p><p>　　2、選取效標(biāo)分析樣本。</p><p>　　3、獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料?？梢圆捎茫ㄐ袨槭录L談法）、（專家小組法）、（問卷調(diào)查法）、（全方位評價法）、（專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫）和（觀察法）。（行為事件訪談法）是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)

94、，類似于績效考評中的關(guān)鍵事件法，包括（成功事件）、（不成功事件）和（負(fù)面事件）各三件。一般采用（問卷）與（面談）相結(jié)合的方式。在訪談結(jié)束時，最好讓被訪談?wù)咦约嚎偨Y(jié)一下導(dǎo)致事件成功或不成功的原因。訪談一般需要（1-3小時）。</p><p>　　4、建立崗位勝任特征模型。1、進(jìn)行一系列（高層）訪談，了解公司戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等；2、通過對行為事件訪談報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行編碼、分析；3、針對（優(yōu)秀員工）的行為事

95、件訪談，作出進(jìn)一步修改、補(bǔ)充和完善。</p><p>　　5、驗(yàn)證崗位勝任特征模型?？梢圆捎茫ɑ貧w法）和（其他相關(guān)驗(yàn)證方法）。</p><p>　　六、構(gòu)建崗位勝任特征模型的方法：定性—編碼字典法、專家評價法、頻次選拔法等；定量—t檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析等。</p><p>　　將優(yōu)秀組區(qū)別于一般組的那些指標(biāo)挑出來，即可得到勝任特征。<

96、;/p><p>　　第二節(jié) 人事測評技術(shù)的應(yīng)用</p><p>　　七、沙盤特別是針對高層管理人員的培訓(xùn)中具有獨(dú)特的魅力。是中高層管理人員的常設(shè)必修課程。</p><p>　　八、沙盤推演測評特點(diǎn)：場景能激發(fā)被試的興趣、被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動、直觀展示被試的真實(shí)水平、能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)、能考察被試的綜合能力。</p><p>　　沙盤推演要

97、求被試能全面、靈活地運(yùn)用知識，如（生產(chǎn)管理）、（市場營銷）、（財(cái)務(wù)會計(jì)）等知識和（預(yù)測）、（優(yōu)化）、（對策）、（決策）等方法。</p><p>　　遺漏知識點(diǎn)：沙盤推演所具有的競爭性、趣味性、實(shí)用性、實(shí)戰(zhàn)性是其他人事測評難以比擬的。</p><p>　　九、沙盤推演測評的操作過程？</p><p>　　1、被試熱身。時間控制在1 小時左右；</p>&

98、lt;p>　　2、考官初步講解?？刂圃诎胄r左右；</p><p>　　3、熟悉游戲規(guī)則?？刂圃?小時之內(nèi)；</p><p>　　4、實(shí)戰(zhàn)模擬。時間不超過5小時；</p><p>　　5、階段小結(jié)。每次15—30分鐘；</p><p><b>　　6、決戰(zhàn)勝負(fù)；</b></p><p>&l

99、t;b>　　7、評價階段。</b></p><p>　　十、公文筐測試，也稱公文處理，是對實(shí)際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括?？脊偻ㄟ^觀察其處理公文的過程，對被試的計(jì)劃能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、預(yù)測能力、決策能力等作出判斷與評價。</p><p>　　遺漏知識點(diǎn)：公文筐測試的特點(diǎn)：</p><p&g

100、t;　　公文筐測試的使用對象為中高層管理人員。 </p><p>　　公文筐測試從以下兩個角度對管理人員進(jìn)行測查：一是技能角度，主要考察管理者的計(jì)劃、預(yù)測、決策、溝通能力。二是業(yè)務(wù)角度。</p><p>　　公文筐測試對評分者的要求較高。</p><p>　　考查內(nèi)容范圍十分廣泛。&l

101、t;/p><p><b>　　情境性強(qiáng)。</b></p><p><b>　　公文筐的不足：</b></p><p>　　公文筐測試的一個顯著缺點(diǎn)是評分比較困難。</p><p>　　公文筐測試的第二個缺點(diǎn)是不夠經(jīng)濟(jì)。</p><p>　　被試能力的發(fā)揮受到書面表達(dá)能力的限制。&

102、lt;/p><p>　　試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大。</p><p>　　評價階段考察的維度包括： 經(jīng)營管理知識掌握的程度、決策能力、判斷能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、溝通能力等。</p><p>　　遺漏知識點(diǎn)：常見的測評維度有：個人自信心、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、書面表達(dá)能力、分析決策能力、風(fēng)險態(tài)度、信息敏感性。</p><p>　　公文筐測試

103、的評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)是公文筐設(shè)計(jì)中的一個難點(diǎn)。</p><p>　　應(yīng)用公文筐時應(yīng)注意：</p><p>　　1、被試的書面表達(dá)能力是關(guān)鍵的測試因素之一；</p><p>　　2、被試常犯的錯誤是不理解“模擬”的含義，--即使需要授權(quán)，也應(yīng)把授權(quán)經(jīng)過、授權(quán)對象、授權(quán)過程中的注意事項(xiàng)寫清楚。</p><p>　　個性具有的四個基本特征：獨(dú)特性、一致性

104、、穩(wěn)定性、特征性。</p><p>　　個性并無優(yōu)劣之分，只有適合與不合適的區(qū)別。探索個性的結(jié)構(gòu)，目的在于找出個性的各種特征和表現(xiàn)。</p><p>　　個性形成或者人與人之間的個性差異，主要取決于三個因素，即遺傳因素、重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素。</p><p>　　十一、職業(yè)心理測試的種類：</p><p>　　1、學(xué)業(yè)成就測試。通常適用于選

105、拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員；</p><p><b>　　2、職業(yè)興趣測試；</b></p><p>　　3、職業(yè)能力測試。是通過測試個人的非生活經(jīng)驗(yàn)積累而形成的能力來預(yù)測被試在某一職業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)撃?。可分為一般能?智商—順利完成各種活動所必需的基本能力和特殊能力-能力傾向—指個體從事某種專業(yè)活動應(yīng)具備的各種能力，尤其適用于那些僅有較少經(jīng)驗(yàn)或缺乏經(jīng)驗(yàn)的求職者測試；&l

106、t;/p><p>　　4、職業(yè)人格測試。主要測量人的性格、氣質(zhì)等方面，常用自陳量表、投射技術(shù)二種方法。自陳量表有：16PFQ、MBTI、SDS影響最大的是霍蘭德的職業(yè)自我探索量表；</p><p>　　5、投射測試。指給被試提供一些就義不明確的刺激圖形，讓被試在完全不受限制的情形下自由作出反應(yīng)，使其在不知不覺中表露出人格特點(diǎn)。只能有限地用于高級管理人員的選拔，而大多數(shù)運(yùn)用于臨床心理診斷。可以對

107、被試的人格進(jìn)行綜合的、完整的測試。</p><p>　　投射測試應(yīng)用較多的二種是羅夏墨漬測試和主題統(tǒng)覺測試。</p><p>　　不足點(diǎn)：1、由于投射測試結(jié)果的分析一般是憑主試的經(jīng)驗(yàn)主觀推斷而來，科學(xué)性有待考察；</p><p>　　2、在計(jì)分和解釋上相對缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)；</p><p>　　3、對于是否能真正避免防御反應(yīng)的干擾未得出一致結(jié)論；

108、</p><p>　　4、在應(yīng)用時存在不便之處；</p><p>　　5、評分上缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，難以量化。</p><p>　　十二、心理測試的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和要求，即心理測試應(yīng)滿足的基本條件：</p><p>　　1、標(biāo)準(zhǔn)化。（四種標(biāo)準(zhǔn)化）</p><p>　　2、信度。是衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標(biāo)。特點(diǎn)：重測信度高、

109、同質(zhì)性信度高、評分者信度高；</p><p>　　3、效度。衡量測試有效性的指標(biāo)。方法：結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度、效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度；</p><p><b>　　4、常模。</b></p><p>　　遺漏知識點(diǎn)：投影測試應(yīng)用舉例</p><p>　　聯(lián)想法。2、構(gòu)造法。3、繪畫法，4、完成法。5、逆境對話法</p>

110、<p>　?。?yīng)用心理測試應(yīng)當(dāng)注意達(dá)到的要求：要對心理測試的使用者進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)練、將心理測試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合、妥善保管心理測試結(jié)果、做好使用心理測試方法的宣傳。</p><p>　　第三節(jié) 企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔</p><p>　　十三、招聘規(guī)劃上的分工與協(xié)作：</p><p>　　1、高層管理者。組織的主要負(fù)責(zé)人或人力資源的主管領(lǐng)導(dǎo)，任務(wù)：審核工作分

111、析、制定招聘的總體政策、批準(zhǔn)招聘規(guī)劃、確定招聘錄用的標(biāo)準(zhǔn)等；</p><p>　　2、部門經(jīng)理。掌握有關(guān)用人需求的信息，向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數(shù)量、類型和要求，參加對本部門應(yīng)聘者的面試、甄選工作；</p><p>　　3、人力資源經(jīng)理。負(fù)責(zé)執(zhí)行招聘政策。</p><p>　　人員招聘內(nèi)部環(huán)境分析應(yīng)考慮的問題：</p><p>

112、　　1、組織戰(zhàn)略。對招聘和配置工作的影響非常大；</p><p>　　2、崗位性質(zhì)。在崗位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)、崗位的發(fā)展和晉升機(jī)會二方面對招聘的設(shè)計(jì)有影響；</p><p>　　3、組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐。</p><p>　　十四、優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)具有下列吸引人才的優(yōu)勢：</p><p>　　1、良好的組織形象和企業(yè)文化；</p>&l

113、t;p>　　2、增強(qiáng)員工工作崗位的成就感；</p><p>　　3、賦予更多、更大的責(zé)任和權(quán)限；</p><p>　　4、提高崗位的穩(wěn)定性和安全感；</p><p>　　5、保持工作、學(xué)習(xí)與生活的平衡。</p><p>　　十五、企業(yè)吸引人才的其他途徑和方法：</p><p>　　1、向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實(shí)信息；

114、</p><p>　　2、利用廉價的“廣告”機(jī)會；</p><p>　　3、與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系；</p><p>　　4、建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)；</p><p>　　5、營造尊重人才的氛圍；</p><p>　　6、巧妙獲取候選人信息。</p><p>　　十六、人才選拔的程度和方法：1

115、、篩選申請材料；2、預(yù)備性面試；3、職業(yè)心理測試；4、公文筐測試；5、結(jié)構(gòu)化面試；6、評價中心測試（無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情景評價、角色扮演、演講）；7、背景調(diào)查。</p><p>　　第四節(jié) 人力資源流動管理</p><p>　　十七、按照員工流出企業(yè)的意愿來劃分，員工流出可以分為：自愿流出、非自愿流出、自然流出</p><p>　　十八、實(shí)施晉升策略應(yīng)采取的措施：1、