券商營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)人員的激勵(lì)研究

1、Economic＆TradeUpdateSumNO262December2012券商營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)人員的激勵(lì)研究廖達(dá)愉(上海理工大學(xué)管理學(xué)院。上海200093)【摘要】隨著中國(guó)證券市場(chǎng)的逐步建立與完善，券商營(yíng)銷(xiāo)人員的管理也變得越來(lái)越復(fù)雜與困難，如何突破舊有的獎(jiǎng)勵(lì)提成模式，建立起全新的券商營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)模式，是本文探討的重點(diǎn)?！娟P(guān)健詞】券商；營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)；激勵(lì)中國(guó)證券市場(chǎng)自1990年成立以來(lái)，已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)數(shù)次激烈的變化，其市場(chǎng)規(guī)模從最初的幾十億市值發(fā)展

2、到現(xiàn)在的25萬(wàn)億元市值的市場(chǎng)規(guī)模。隨著社會(huì)的發(fā)展與全球化趨勢(shì)的形成，中國(guó)的證券市場(chǎng)也逐漸和國(guó)際接軌，國(guó)內(nèi)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)的激烈。各家券商為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，紛紛開(kāi)始擴(kuò)充自己的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，使得國(guó)內(nèi)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)短時(shí)間內(nèi)陷入白熱化的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中。與此同時(shí)，雖然各家券商在業(yè)務(wù)規(guī)模上不斷擴(kuò)大，但實(shí)際利潤(rùn)率卻不斷減少，客戶(hù)流失嚴(yán)重的情況同樣嚴(yán)重。而對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的管理，各家券商的方法并不一致，有些券商把營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)歸于員工管理，有些券商把營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)歸于證券經(jīng)紀(jì)人管理

3、，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)定位不清，管理不規(guī)范，對(duì)于員工的合規(guī)管理與培訓(xùn)流于形式；在激勵(lì)方面大多數(shù)券商只注重物質(zhì)激勵(lì)，完全忽視精神激勵(lì)，員工歸屬感不強(qiáng)，沒(méi)有良好的職業(yè)規(guī)劃，人員流失大；同時(shí)營(yíng)銷(xiāo)人員缺乏專(zhuān)業(yè)知識(shí)，對(duì)客戶(hù)服務(wù)不到位，客戶(hù)流失率反而高，并時(shí)有違規(guī)拓展業(yè)務(wù)等情況出現(xiàn)，不僅效率低下，還導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)陷入到價(jià)格戰(zhàn)的惡性循環(huán)之中，券商營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的無(wú)序發(fā)展，反而成為制約我國(guó)證券市場(chǎng)發(fā)展的因素之一。為了規(guī)范整個(gè)證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，對(duì)券商營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的合理構(gòu)建在此時(shí)的社

4、會(huì)經(jīng)濟(jì)背景下就顯得尤為重要。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，必須構(gòu)建高效率的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。在券商的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)中架構(gòu)中建立起良好的激勵(lì)機(jī)制和營(yíng)銷(xiāo)人員的職業(yè)生涯規(guī)劃是則成為必然。一、目前我國(guó)券商營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵(lì)現(xiàn)狀和職業(yè)生涯管理1在證券市場(chǎng)中，券商的利潤(rùn)大部分來(lái)源于二級(jí)市場(chǎng)的傭金提成，做為券商對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵(lì)措施，最為主要的手段就是對(duì)傭金進(jìn)行提成。而作為營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)的最為有力的工具，傭金優(yōu)惠則成為營(yíng)銷(xiāo)人員拉攏客戶(hù)的最為主要的手段。隨著證券二級(jí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的逐

5、漸惡化，傭金總體水平大幅度下降，傭金激勵(lì)模式對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員很難再起作用。其次，作為營(yíng)銷(xiāo)人員的傭金提成獎(jiǎng)勵(lì)基本上比例是固定的，但是在具體數(shù)額上，券商并沒(méi)有權(quán)力去約束，作為管理者，在獎(jiǎng)金的發(fā)放上是按照約定的比例進(jìn)行的，在激勵(lì)的過(guò)程中能夠起到的作用并不大。2券商的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)在組織結(jié)構(gòu)建設(shè)上基本上是照搬保險(xiǎn)公司營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)，但是總體上屬于扁平化管理，管理層級(jí)極少，其基本模式是團(tuán)員，團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，主管和營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)4個(gè)層級(jí)。做為基層營(yíng)銷(xiāo)人員，會(huì)發(fā)現(xiàn)其在團(tuán)隊(duì)

6、中晉升是極其困難的一件事情，輕而易舉的就會(huì)碰到職場(chǎng)天花板。通常從團(tuán)員晉升為團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，一個(gè)團(tuán)員基本上就要從lOA以上的團(tuán)隊(duì)中脫穎而出；在成為團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)之后再晉升為主管，又要跨越數(shù)名競(jìng)爭(zhēng)者才能取得成功，而營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)做為職場(chǎng)上的最高職位，只有一個(gè)。因此，作為一名券商營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)中的普通一員，其職業(yè)生涯管理從一開(kāi)始就會(huì)遇到比較大的瓶頸。二、建立全新激勵(lì)體系的構(gòu)想，改造立體化的職場(chǎng)晉升通道美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯(JSAdams)對(duì)員工受激勵(lì)程度的大小與他人之間的

7、關(guān)系進(jìn)行研究，并在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》、《工資不公平對(duì)工作質(zhì)量的影響》等著作中提出來(lái)了公平理論的觀點(diǎn)。將心理因素加入到激勵(lì)體系中來(lái)，在實(shí)際生活中，我們要如何加以應(yīng)用呢重鑄精神激勵(lì)，讓優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員區(qū)別于普通成員。工人對(duì)于工資不公平的內(nèi)心沖突通常來(lái)源于制度上差異，而非絕對(duì)數(shù)量上的差異。在制度公平的情況下，多勞多得是為人所共識(shí)的，但是，在制度公平的情況下，人為制造營(yíng)銷(xiāo)人員的內(nèi)心沖突，從而激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)人員的進(jìn)取心則成為

8、精神激勵(lì)的關(guān)鍵。軍隊(duì)的激勵(lì)體系給我們豎立了一個(gè)良好的標(biāo)桿。首先身份標(biāo)識(shí)上的區(qū)別讓人產(chǎn)生強(qiáng)烈的震撼，在軍隊(duì)中，軍銜的高低所對(duì)應(yīng)佩戴的徽章與制服是完全不一樣。其次，軍銜的高低享受的權(quán)利也不一樣，士兵與士官，下級(jí)軍官與高級(jí)軍官，權(quán)力與待遇有著本質(zhì)化的區(qū)別。軍隊(duì)中有樣一句諺語(yǔ)：“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”。這就是強(qiáng)烈的激勵(lì)系統(tǒng)所帶來(lái)的影響，容易營(yíng)造奮發(fā)上進(jìn)的氣氛。而多層級(jí)的軍銜晉升體系讓普通士兵在從軍初期不可能遇到“職場(chǎng)天花板”。因此，在券商

9、營(yíng)銷(xiāo)體系過(guò)程中，我們可以人為設(shè)立基于公平情況下的多層級(jí)晉升制度，并在精神層面與物質(zhì)層面分別進(jìn)行激勵(lì)。1設(shè)立多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員職位層級(jí)。從單純的團(tuán)員，團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，營(yíng)銷(xiāo)主管，總監(jiān)擴(kuò)展成，見(jiàn)習(xí)團(tuán)隊(duì)成員，普通團(tuán)隊(duì)成員，資深團(tuán)隊(duì)成員，高級(jí)團(tuán)隊(duì)成員，見(jiàn)習(xí)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，普通團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，資深團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)和高級(jí)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)主管與總監(jiān)亦可如此安排，或者在此之外，再新設(shè)層級(jí)，讓團(tuán)隊(duì)成員可以做到短時(shí)間之內(nèi)的努力就可以達(dá)到晉升的目的。2設(shè)立簡(jiǎn)單透明的自動(dòng)晉升制度。晉升制度的透明關(guān)鍵的

10、目的在于表明公平性的存在。公平的自動(dòng)晉升制度可以確保團(tuán)隊(duì)成員不會(huì)為了晉升而動(dòng)“歪腦筋”。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員達(dá)到了一個(gè)晉升的要求，自動(dòng)的晉升常常給團(tuán)隊(duì)成員帶來(lái)無(wú)窮的精神動(dòng)力，只要達(dá)成，即可做到，而不是像社會(huì)中那樣，晉升常常不為人所撐控。3全新的身份標(biāo)識(shí)系統(tǒng)和精神獎(jiǎng)勵(lì)措施。和軍銜一樣，普通團(tuán)隊(duì)成員和資深團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)身份標(biāo)識(shí)可以輕易的分辨出來(lái)，這是一種激勵(lì)，也更是一種對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)成員的鞭策，讓這種不公平的身份差異時(shí)常的出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員的眼中。同時(shí)，

11、對(duì)于最為優(yōu)秀的員工，常?？梢韵碛靡恍┢胀▎T工不能享用的特權(quán)，就像軍隊(duì)中的軍官俱樂(lè)部一樣，更加加強(qiáng)這種差異化所帶來(lái)的實(shí)質(zhì)上的差別。通過(guò)以上幾點(diǎn)措施，可以有效的對(duì)券商營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行精神上的激勵(lì)，把過(guò)去券商單純的對(duì)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)制度進(jìn)行了根本上的升華。三、不一樣的薪酬P(guān)K制度在傳統(tǒng)券商的薪酬體系中，基本固定的提成關(guān)系把券商的激勵(lì)權(quán)力限制的比較死。如何把薪酬激勵(lì)運(yùn)用到券商營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的管理中去，進(jìn)一步激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)人員的工作動(dòng)力PKf~IJ

12、度的建立有助于我們煥醒團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力。PK~I]源于我們傳統(tǒng)的擂臺(tái)制度，通過(guò)打擂臺(tái)的方式來(lái)決勝出優(yōu)勝的一方。在薪酬激勵(lì)這一方面，我們又如何做到通過(guò)打擂臺(tái)PK還進(jìn)行員工激勵(lì)呢首先，我們需要打破原有的固定提成制度。原有的固定提成制度極其僵化，把全部營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jī)提成拿出20％，在此基礎(chǔ)之上券商再加上一部分的獎(jiǎng)金成立一個(gè)PK基金。當(dāng)PK基金成立之后，團(tuán)隊(duì)之間，團(tuán)隊(duì)成員之間的PK就有了存在的基礎(chǔ)，以月度或是季度，以至于年度PK的勝利者將毫無(wú)

13、疑問(wèn)的獨(dú)自享用來(lái)自PK基金的獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅可以保住自己的獎(jiǎng)金不受損失，還可以有額外的獎(jiǎng)金，而且勝利者還可以享受多重前文提到的重重特權(quán)。這種人為制造的不公平或是誘惑往往有著出奇不意的效果，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)。在證券市場(chǎng)萎靡不振的情況下，在總體傭金水平不斷下降的情況下，擺脫一成不變的傭金體系，增加不確定因素，而這些不確定因素卻可以因?yàn)槿藶榈呐Χ右愿纳?。其次，?dāng)pK$IJ度建立起來(lái)的時(shí)候，并不意味著這是一個(gè)完全公平的制度，還要對(duì)

14、此加以補(bǔ)充。有的時(shí)候PK也是可以和自己進(jìn)行的一種游戲。通過(guò)與自我歷史業(yè)績(jī)的對(duì)比，如果比歷史成績(jī)有所提高，那么毫無(wú)疑問(wèn)，這也是值得獎(jiǎng)勵(lì)的，這也需要通過(guò)薪酬激勵(lì)體現(xiàn)出來(lái)。只有那些歷經(jīng)團(tuán)隊(duì)PK，自我PK全部失敗的成員或團(tuán)隊(duì)，才會(huì)真正的在競(jìng)爭(zhēng)中成為失敗者，這樣，既激勵(lì)了先進(jìn)，也對(duì)退步者進(jìn)行了懲罰，同時(shí)，也避免了田忌賽馬式的投機(jī)取巧者。那些通過(guò)放棄一些時(shí)間內(nèi)的業(yè)績(jī)，把大量業(yè)績(jī)放在少數(shù)月份，從而贏得PK賽的團(tuán)隊(duì)及成員將會(huì)在自我PK中失敗，從而遭受到

15、薪酬減少的懲罰。四、全新激勵(lì)模式的展望當(dāng)基于精神激勵(lì)與全新薪酬激勵(lì)的券商營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)模式完全架構(gòu)起來(lái)以后，我們可以對(duì)此有一些新的展望。1可以有效的解決營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)成員升職困難的問(wèn)題，防止職場(chǎng)“天花板”過(guò)早的出現(xiàn)。讓營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)成員可以對(duì)自己的職業(yè)生涯做出一個(gè)比較長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。2從完全的只注重物質(zhì)激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)榫窦?lì)與物質(zhì)激勵(lì)并駕齊驅(qū)，通過(guò)精神激勵(lì)來(lái)加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)人員的榮譽(yù)感與歸屬感，給予營(yíng)銷(xiāo)人員以強(qiáng)烈的存在感，最終可以保持隊(duì)伍的穩(wěn)定性，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

16、3通過(guò)PK$~J度的建立，讓競(jìng)爭(zhēng)實(shí)實(shí)在在的體現(xiàn)在薪酬的激勵(lì)中。保持營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也淘汰落后保持營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)的先進(jìn)性。參考文獻(xiàn)：f1】葛玉輝員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)實(shí)務(wù)【MJ清華大學(xué)出版社，2011年1月1日第1版[2]詹勇公平理論和激勵(lì)理論在薪酬管理中的應(yīng)用U】現(xiàn)代商業(yè)，2012年03期：P80『3]萬(wàn)文英淺談證券公司營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效考核ⅡJ中國(guó)證券期貨，2011年10期：P32—33『4]王悅我國(guó)證券公司員X激勵(lì)措施研究Ⅱ]湘潮下半月200

17、9年第4期，總3O7期：p38_4of51王海峰論證券營(yíng)業(yè)部的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)管理田山東商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2010年10月，第1O卷，第5期：P19—21作者簡(jiǎn)介：廖達(dá)愉(1983一)，男，碩士，上海理工大學(xué)管理學(xué)院MBA學(xué)員，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理。174Economic＆TradeUpdateSumNO262December2012券商營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)人員的激勵(lì)研究廖達(dá)愉(上海理工大學(xué)管理學(xué)院。上海200093)【摘要】隨著中國(guó)證券市場(chǎng)的逐步建

18、立與完善，券商營(yíng)銷(xiāo)人員的管理也變得越來(lái)越復(fù)雜與困難，如何突破舊有的獎(jiǎng)勵(lì)提成模式，建立起全新的券商營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)模式，是本文探討的重點(diǎn)。【關(guān)健詞】券商；營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)；激勵(lì)中國(guó)證券市場(chǎng)自1990年成立以來(lái)，已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)數(shù)次激烈的變化，其市場(chǎng)規(guī)模從最初的幾十億市值發(fā)展到現(xiàn)在的25萬(wàn)億元市值的市場(chǎng)規(guī)模。隨著社會(huì)的發(fā)展與全球化趨勢(shì)的形成，中國(guó)的證券市場(chǎng)也逐漸和國(guó)際接軌，國(guó)內(nèi)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)的激烈。各家券商為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，紛紛開(kāi)始擴(kuò)充自己的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，使

19、得國(guó)內(nèi)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)短時(shí)間內(nèi)陷入白熱化的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中。與此同時(shí)，雖然各家券商在業(yè)務(wù)規(guī)模上不斷擴(kuò)大，但實(shí)際利潤(rùn)率卻不斷減少，客戶(hù)流失嚴(yán)重的情況同樣嚴(yán)重。而對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的管理，各家券商的方法并不一致，有些券商把營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)歸于員工管理，有些券商把營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)歸于證券經(jīng)紀(jì)人管理，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)定位不清，管理不規(guī)范，對(duì)于員工的合規(guī)管理與培訓(xùn)流于形式；在激勵(lì)方面大多數(shù)券商只注重物質(zhì)激勵(lì)，完全忽視精神激勵(lì)，員工歸屬感不強(qiáng)，沒(méi)有良好的職業(yè)規(guī)劃，人員流失大；同時(shí)營(yíng)銷(xiāo)人員缺乏專(zhuān)

20、業(yè)知識(shí)，對(duì)客戶(hù)服務(wù)不到位，客戶(hù)流失率反而高，并時(shí)有違規(guī)拓展業(yè)務(wù)等情況出現(xiàn)，不僅效率低下，還導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)陷入到價(jià)格戰(zhàn)的惡性循環(huán)之中，券商營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的無(wú)序發(fā)展，反而成為制約我國(guó)證券市場(chǎng)發(fā)展的因素之一。為了規(guī)范整個(gè)證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，對(duì)券商營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的合理構(gòu)建在此時(shí)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景下就顯得尤為重要。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，必須構(gòu)建高效率的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。在券商的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)中架構(gòu)中建立起良好的激勵(lì)機(jī)制和營(yíng)銷(xiāo)人員的職業(yè)生涯規(guī)劃是則成為必然。一、目前我國(guó)券商營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵(lì)

21、現(xiàn)狀和職業(yè)生涯管理1在證券市場(chǎng)中，券商的利潤(rùn)大部分來(lái)源于二級(jí)市場(chǎng)的傭金提成，做為券商對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵(lì)措施，最為主要的手段就是對(duì)傭金進(jìn)行提成。而作為營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)的最為有力的工具，傭金優(yōu)惠則成為營(yíng)銷(xiāo)人員拉攏客戶(hù)的最為主要的手段。隨著證券二級(jí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的逐漸惡化，傭金總體水平大幅度下降，傭金激勵(lì)模式對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員很難再起作用。其次，作為營(yíng)銷(xiāo)人員的傭金提成獎(jiǎng)勵(lì)基本上比例是固定的，但是在具體數(shù)額上，券商并沒(méi)有權(quán)力去約束，作為管理者，在獎(jiǎng)金的發(fā)放上

22、是按照約定的比例進(jìn)行的，在激勵(lì)的過(guò)程中能夠起到的作用并不大。2券商的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)在組織結(jié)構(gòu)建設(shè)上基本上是照搬保險(xiǎn)公司營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)，但是總體上屬于扁平化管理，管理層級(jí)極少，其基本模式是團(tuán)員，團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，主管和營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)4個(gè)層級(jí)。做為基層營(yíng)銷(xiāo)人員，會(huì)發(fā)現(xiàn)其在團(tuán)隊(duì)中晉升是極其困難的一件事情，輕而易舉的就會(huì)碰到職場(chǎng)天花板。通常從團(tuán)員晉升為團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，一個(gè)團(tuán)員基本上就要從lOA以上的團(tuán)隊(duì)中脫穎而出；在成為團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)之后再晉升為主管，又要跨越數(shù)名競(jìng)爭(zhēng)者才能取得

23、成功，而營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)做為職場(chǎng)上的最高職位，只有一個(gè)。因此，作為一名券商營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)中的普通一員，其職業(yè)生涯管理從一開(kāi)始就會(huì)遇到比較大的瓶頸。二、建立全新激勵(lì)體系的構(gòu)想，改造立體化的職場(chǎng)晉升通道美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯(JSAdams)對(duì)員工受激勵(lì)程度的大小與他人之間的關(guān)系進(jìn)行研究，并在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》、《工資不公平對(duì)工作質(zhì)量的影響》等著作中提出來(lái)了公平理論的觀點(diǎn)。將心理因素加入到激勵(lì)體系中來(lái)，在實(shí)際生活中，我們要如何加

24、以應(yīng)用呢重鑄精神激勵(lì)，讓優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員區(qū)別于普通成員。工人對(duì)于工資不公平的內(nèi)心沖突通常來(lái)源于制度上差異，而非絕對(duì)數(shù)量上的差異。在制度公平的情況下，多勞多得是為人所共識(shí)的，但是，在制度公平的情況下，人為制造營(yíng)銷(xiāo)人員的內(nèi)心沖突，從而激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)人員的進(jìn)取心則成為精神激勵(lì)的關(guān)鍵。軍隊(duì)的激勵(lì)體系給我們豎立了一個(gè)良好的標(biāo)桿。首先身份標(biāo)識(shí)上的區(qū)別讓人產(chǎn)生強(qiáng)烈的震撼，在軍隊(duì)中，軍銜的高低所對(duì)應(yīng)佩戴的徽章與制服是完全不一樣。其次，軍銜的高低享受的權(quán)利也不一

25、樣，士兵與士官，下級(jí)軍官與高級(jí)軍官，權(quán)力與待遇有著本質(zhì)化的區(qū)別。軍隊(duì)中有樣一句諺語(yǔ)：“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”。這就是強(qiáng)烈的激勵(lì)系統(tǒng)所帶來(lái)的影響，容易營(yíng)造奮發(fā)上進(jìn)的氣氛。而多層級(jí)的軍銜晉升體系讓普通士兵在從軍初期不可能遇到“職場(chǎng)天花板”。因此，在券商營(yíng)銷(xiāo)體系過(guò)程中，我們可以人為設(shè)立基于公平情況下的多層級(jí)晉升制度，并在精神層面與物質(zhì)層面分別進(jìn)行激勵(lì)。1設(shè)立多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員職位層級(jí)。從單純的團(tuán)員，團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，營(yíng)銷(xiāo)主管，總監(jiān)擴(kuò)展成，見(jiàn)習(xí)團(tuán)隊(duì)成員，

26、普通團(tuán)隊(duì)成員，資深團(tuán)隊(duì)成員，高級(jí)團(tuán)隊(duì)成員，見(jiàn)習(xí)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，普通團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，資深團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)和高級(jí)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)主管與總監(jiān)亦可如此安排，或者在此之外，再新設(shè)層級(jí)，讓團(tuán)隊(duì)成員可以做到短時(shí)間之內(nèi)的努力就可以達(dá)到晉升的目的。2設(shè)立簡(jiǎn)單透明的自動(dòng)晉升制度。晉升制度的透明關(guān)鍵的目的在于表明公平性的存在。公平的自動(dòng)晉升制度可以確保團(tuán)隊(duì)成員不會(huì)為了晉升而動(dòng)“歪腦筋”。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員達(dá)到了一個(gè)晉升的要求，自動(dòng)的晉升常常給團(tuán)隊(duì)成員帶來(lái)無(wú)窮的精神動(dòng)力，只要達(dá)成，即可做到

27、，而不是像社會(huì)中那樣，晉升常常不為人所撐控。3全新的身份標(biāo)識(shí)系統(tǒng)和精神獎(jiǎng)勵(lì)措施。和軍銜一樣，普通團(tuán)隊(duì)成員和資深團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)身份標(biāo)識(shí)可以輕易的分辨出來(lái)，這是一種激勵(lì)，也更是一種對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)成員的鞭策，讓這種不公平的身份差異時(shí)常的出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員的眼中。同時(shí)，對(duì)于最為優(yōu)秀的員工，常?？梢韵碛靡恍┢胀▎T工不能享用的特權(quán)，就像軍隊(duì)中的軍官俱樂(lè)部一樣，更加加強(qiáng)這種差異化所帶來(lái)的實(shí)質(zhì)上的差別。通過(guò)以上幾點(diǎn)措施，可以有效的對(duì)券商營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行精神上的

28、激勵(lì)，把過(guò)去券商單純的對(duì)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)制度進(jìn)行了根本上的升華。三、不一樣的薪酬P(guān)K制度在傳統(tǒng)券商的薪酬體系中，基本固定的提成關(guān)系把券商的激勵(lì)權(quán)力限制的比較死。如何把薪酬激勵(lì)運(yùn)用到券商營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的管理中去，進(jìn)一步激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)人員的工作動(dòng)力PKf~IJ度的建立有助于我們煥醒團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力。PK~I]源于我們傳統(tǒng)的擂臺(tái)制度，通過(guò)打擂臺(tái)的方式來(lái)決勝出優(yōu)勝的一方。在薪酬激勵(lì)這一方面，我們又如何做到通過(guò)打擂臺(tái)PK還進(jìn)行員工激勵(lì)呢首先，我們

29、需要打破原有的固定提成制度。原有的固定提成制度極其僵化，把全部營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jī)提成拿出20％，在此基礎(chǔ)之上券商再加上一部分的獎(jiǎng)金成立一個(gè)PK基金。當(dāng)PK基金成立之后，團(tuán)隊(duì)之間，團(tuán)隊(duì)成員之間的PK就有了存在的基礎(chǔ)，以月度或是季度，以至于年度PK的勝利者將毫無(wú)疑問(wèn)的獨(dú)自享用來(lái)自PK基金的獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅可以保住自己的獎(jiǎng)金不受損失，還可以有額外的獎(jiǎng)金，而且勝利者還可以享受多重前文提到的重重特權(quán)。這種人為制造的不公平或是誘惑往往有著出奇不意

30、的效果，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)。在證券市場(chǎng)萎靡不振的情況下，在總體傭金水平不斷下降的情況下，擺脫一成不變的傭金體系，增加不確定因素，而這些不確定因素卻可以因?yàn)槿藶榈呐Χ右愿纳?。其次，?dāng)pK$IJ度建立起來(lái)的時(shí)候，并不意味著這是一個(gè)完全公平的制度，還要對(duì)此加以補(bǔ)充。有的時(shí)候PK也是可以和自己進(jìn)行的一種游戲。通過(guò)與自我歷史業(yè)績(jī)的對(duì)比，如果比歷史成績(jī)有所提高，那么毫無(wú)疑問(wèn)，這也是值得獎(jiǎng)勵(lì)的，這也需要通過(guò)薪酬激勵(lì)體現(xiàn)出來(lái)。只有那些歷經(jīng)團(tuán)隊(duì)PK

31、，自我PK全部失敗的成員或團(tuán)隊(duì)，才會(huì)真正的在競(jìng)爭(zhēng)中成為失敗者，這樣，既激勵(lì)了先進(jìn)，也對(duì)退步者進(jìn)行了懲罰，同時(shí)，也避免了田忌賽馬式的投機(jī)取巧者。那些通過(guò)放棄一些時(shí)間內(nèi)的業(yè)績(jī)，把大量業(yè)績(jī)放在少數(shù)月份，從而贏得PK賽的團(tuán)隊(duì)及成員將會(huì)在自我PK中失敗，從而遭受到薪酬減少的懲罰。四、全新激勵(lì)模式的展望當(dāng)基于精神激勵(lì)與全新薪酬激勵(lì)的券商營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)模式完全架構(gòu)起來(lái)以后，我們可以對(duì)此有一些新的展望。1可以有效的解決營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)成員升職困難的問(wèn)題，防止職場(chǎng)

32、“天花板”過(guò)早的出現(xiàn)。讓營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)成員可以對(duì)自己的職業(yè)生涯做出一個(gè)比較長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。2從完全的只注重物質(zhì)激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)榫窦?lì)與物質(zhì)激勵(lì)并駕齊驅(qū)，通過(guò)精神激勵(lì)來(lái)加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)人員的榮譽(yù)感與歸屬感，給予營(yíng)銷(xiāo)人員以強(qiáng)烈的存在感，最終可以保持隊(duì)伍的穩(wěn)定性，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。3通過(guò)PK$~J度的建立，讓競(jìng)爭(zhēng)實(shí)實(shí)在在的體現(xiàn)在薪酬的激勵(lì)中。保持營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也淘汰落后保持營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)的先進(jìn)性。參考文獻(xiàn)：f1】葛玉輝員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)實(shí)務(wù)【MJ清華大學(xué)出版社，2

33、011年1月1日第1版[2]詹勇公平理論和激勵(lì)理論在薪酬管理中的應(yīng)用U】現(xiàn)代商業(yè)，2012年03期：P80『3]萬(wàn)文英淺談證券公司營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效考核ⅡJ中國(guó)證券期貨，2011年10期：P32—33『4]王悅我國(guó)證券公司員X激勵(lì)措施研究Ⅱ]湘潮下半月2009年第4期，總3O7期：p38_4of51王海峰論證券營(yíng)業(yè)部的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)管理田山東商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2010年10月，第1O卷，第5期：P19—21作者簡(jiǎn)介：廖達(dá)愉(1983一)，男，