金錢激勵、長期激勵與團(tuán)隊(duì)激勵

1、金錢激勵、長期激勵與團(tuán)隊(duì)激勵金錢激勵、長期激勵與團(tuán)隊(duì)激勵美國管理專家戴維得里斯在《管理技巧》一書中詳細(xì)論述了企業(yè)系統(tǒng)建立報(bào)酬體系的重要性，內(nèi)容涵蓋三個方面的內(nèi)容：金錢刺激的短期效果、股權(quán)等長期激勵措施和團(tuán)隊(duì)激勵方案。并對這3個內(nèi)容進(jìn)行了具體分析。戴維得里斯在書中指出：采用良好、系統(tǒng)的方式來解決報(bào)酬問題直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。金錢刺激的短期效果金錢刺激的短期效果對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但

2、如果良好的監(jiān)督和恰當(dāng)?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實(shí)現(xiàn)這樣一種令人滿意的結(jié)果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當(dāng)，將更不可能獲得這種效果。當(dāng)然，我們首先應(yīng)該清楚地認(rèn)識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應(yīng)該是報(bào)酬體系中的基礎(chǔ)。專家分析，適合采用“按結(jié)果支付報(bào)酬”方案的企業(yè)有四個條件：能夠?qū)ぷ骷右院饬?，并且能夠?qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個人或小組；在實(shí)踐中，

3、這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機(jī)器或者他們所使用的程序控制。管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動的影響。長期激勵方案長期激勵方案采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實(shí)是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權(quán)制，以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝聚

4、力，如前面所提到的那家證券公司。另外需要注意的問題是激勵方案對報(bào)酬支付結(jié)構(gòu)造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間報(bào)酬的相對調(diào)整。有時候，這種報(bào)酬相對性的重視程度會非常大，導(dǎo)致某些人在報(bào)酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導(dǎo)致對這種變革的抵制。還有一個問題是員工可能會抵制從“時間充裕”的工作中轉(zhuǎn)換到那些“時間緊迫”的工作中去，對由此造成的生產(chǎn)質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的影響。如某大廈停車場承包者對員工所作的定額和金錢懲罰的激

5、勵方案，導(dǎo)致了某些監(jiān)管員亂開罰單的做法。對恰當(dāng)?shù)膱?bào)酬支付安排給予認(rèn)真考慮是非常重要的，因?yàn)檫m用長期激勵效果的企業(yè)大部分是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，不當(dāng)?shù)陌才艑o企業(yè)帶來危險。如1995年由尼克李森引起的高達(dá)8.6億英鎊的損失，導(dǎo)致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實(shí)上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長期激勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，

6、才能實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)。因此，適當(dāng)?shù)拈L期激勵效果是企業(yè)應(yīng)該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。團(tuán)隊(duì)激勵方案團(tuán)隊(duì)激勵方案絕大多數(shù)關(guān)于金錢刺激方案的論述已經(jīng)被應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)激勵方案中。然而，對與團(tuán)隊(duì)激勵方案有關(guān)的一些具體問題，也需要人們加以考慮，如果團(tuán)隊(duì)不超過8人到12人，并且給予他們的任務(wù)是整個團(tuán)隊(duì)的任務(wù)而非單個人任務(wù)的話，團(tuán)隊(duì)激勵方案的實(shí)施效果將是最好的。此外，一些高科技企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)也大量采用團(tuán)隊(duì)激勵方案來獎勵對某一領(lǐng)域課題的研究人員，如某通訊公

7、司對可視電話從研發(fā)到批量生產(chǎn)的課題研究，采用按時間長短給予不同獎勵的方案，使該課題小組僅半年時間就完成了課題。如果采用了對整個機(jī)構(gòu)范圍的激勵方案，個人的努力與回報(bào)之間的關(guān)系將會非常小，以至于個人的努力同總產(chǎn)出之間不會有很明顯的關(guān)系。個人收入可能隨總產(chǎn)出平行變動，這并不能證明是由于團(tuán)隊(duì)刺激安排而使員工更加努力。員工會覺得，不管工作努力不努力，他們的收入都是非常接近的。他們也會感到，除了自己的努力之外，甚至自己與同事的努力之外，還存在很多因

8、素可能影響到總產(chǎn)出，比如說工作流程和技術(shù)變革等。這正是團(tuán)隊(duì)激勵應(yīng)該避免產(chǎn)生不利效果的地方。有關(guān)報(bào)酬支付的其它發(fā)展有關(guān)報(bào)酬支付的其它發(fā)展此外，報(bào)酬支付的靈活性也對報(bào)酬體系產(chǎn)生影響。其中之一是，企業(yè)更多地使用固定格式的報(bào)酬支付體系或者說使報(bào)酬與職務(wù)結(jié)合，日益增加對高級核心雇員的報(bào)酬，現(xiàn)在許多大型跨國公司動輒以億元美金支付CEO的薪酬，給企業(yè)帶來沉重的負(fù)擔(dān)，如迪斯尼公司前總裁狀告公司拖欠其3.5億美元薪酬一案就對迪斯尼公司打擊沉重。還有一點(diǎn)是

9、通貨膨脹率的降低，總體經(jīng)濟(jì)狀況的惡化導(dǎo)致許多企業(yè)重新采用給員工逐年加薪和年底分紅的方式。在某種情況下，許多企業(yè)修正了以前慷慨大度的報(bào)酬水平，而給新雇員以“負(fù)”增長：如降低工資水平等。另一發(fā)展是“自選風(fēng)格”的小額優(yōu)惠分配方案的使用，這種方案使員工可以在幾種小額優(yōu)惠的安排上進(jìn)行選擇。然而，這種做法將帶來管理上的困難，尤其當(dāng)某人收入水平的變化會影響到其他所有人的相關(guān)價值的。就像其他領(lǐng)域的管理活動一樣，對雇員的有效激勵很可能依賴于管理人員耐心而