利用團隊管理激勵員工

1、如今，組織內(nèi)的管理方式正在發(fā)生根本性的變革。大多數(shù)企業(yè)嘗試著采用組建團隊的方式達到實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。實踐證明，許多團隊的工作效果讓人失望利用團隊激勵員工的重要性實踐表明，團隊成員努力的結(jié)果使團隊的績效水平遠(yuǎn)大于個體成員績效的總和。人才在沒有激勵和約束的情況下他的個人能力只發(fā)揮了2O％，當(dāng)有了激勵和開發(fā)機制以后，他的能力能發(fā)揮80％，這是1：4的關(guān)系。也就是說企業(yè)在不增加一個人、不投入一分錢的情況下，可以使員工的工作效率翻四倍。工作團隊

2、能創(chuàng)造一個好的社會環(huán)境，使員工投入到工作中。團隊的氣氛給那些敷衍塞責(zé)的人施加社會壓力，迫使他們?yōu)閳F隊的榮譽努力工作。對社會性促進現(xiàn)象的研究表明，個體在面對他人時的工作表現(xiàn)較獨自一人時會變得更好。職工們在團隊氣氛中能夠互相幫助共同應(yīng)付工作和生活壓力，從而更加熱愛在所屬的團隊中從事的工作加強了團隊成員間的溝通和依賴程度團隊的組織形式既促進了工作協(xié)同，減少了內(nèi)耗和不協(xié)同作業(yè)造成的延擱，產(chǎn)生了比個體簡單總和高得多的生產(chǎn)率又使得管理層能用更少的人

3、和更少的投入創(chuàng)造更高的生產(chǎn)率。采用團隊形式尤其是自我管理工作團隊形式，可使管理者脫身去做更多的戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)工作以個體為基礎(chǔ)設(shè)計時，管理者往往要花去大量時間監(jiān)督他們的下屬和解決下屬遇到的問題，因此成了“救火隊長”，很少有時間進行戰(zhàn)略思考。而運用工作團隊則能讓管理者把精力轉(zhuǎn)而集中在諸如長期發(fā)展規(guī)劃這一重大問題上來。團隊能最大化企業(yè)的創(chuàng)新能力，因為身處團隊中的員工被賦予了更大的自主性和更多的參與性。團隊成員不再只是被動地被告知該做些什么相反，

4、他們可自主決定自己團隊的目標(biāo)，或與團隊的領(lǐng)導(dǎo)者一起決定本團隊的目標(biāo)：同時他們還可自主地決定如何來完成目標(biāo)團隊給予職工的工作訓(xùn)練，團隊成員的強烈動機和團隊的文化氛圍使組織能更好地應(yīng)付外部環(huán)境的壓力和變化，從而提高組織的生存能力。團隊成員的多技能化使團隊在必要時能快速地調(diào)整工作形式，團隊文化使團隊成員能自覺地接受組織變革和重組把一些決策權(quán)下放給團隊，能使組織在作出決策時具有更大的靈活性。團隊成員對與工作相關(guān)的問題常常比管理者了解得透徹，并且

5、離這些問題也更近。因此，相比以個體為基礎(chǔ)的工作設(shè)計來說，采用團隊形式，在作決策時常常更迅速。但必須指出，團隊也存在負(fù)面影響。我們都聽說過一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝三個和尚沒水喝的故事。參與工作的人越多，每個人的付出越少，這個現(xiàn)象叫做社會惰化。社會惰化是嚴(yán)重威脅組織績效的一種潛在的因素，它與我們現(xiàn)在提倡的團隊精神相悖。積極地采取措施加強團隊建設(shè)，培養(yǎng)團隊精神是克服惰化的法寶。利用團隊激勵員工的問題1團隊目標(biāo)沒有達成共識。每一位個體都有

6、個人的目標(biāo)，而組織本身也有它的發(fā)展目標(biāo)，只有在彼此目標(biāo)一致的情況下，團隊的合作和士氣才能達到最佳狀態(tài)。但團隊成員參與決策和執(zhí)行目標(biāo)時，往往因為信息不對稱，成員價值觀和個人利益角度的不同，使目標(biāo)被肢解，最終喪失功能。團隊的共同目標(biāo)的形成難易度注定它們不會很大。當(dāng)一個團隊的人數(shù)超過某一限度，它就不再是團隊，而變成了無法協(xié)調(diào)團隊成員間共同意愿的鳥合之眾。更值得深思的是，實際上很多企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)不能達成共識的原因不是由于彼此目標(biāo)真的不一致，而是缺

7、乏一種有效的溝通機制。美國康寧公司是一家以人力資源管理見長的企業(yè)，在十幾年團隊建設(shè)的實踐中發(fā)現(xiàn)，團隊作為組織形式之一完成目標(biāo)的概率僅為3％，其中失敗原因為目標(biāo)迷失的比例為51％。2團隊成員依賴性強對工作團隊進行管理激勵與約束的難點在于其產(chǎn)維普資訊廣州陳荷利用團隊管理激勵員王如今，組織內(nèi)的管理方式正在發(fā)生根本性的變革。大多數(shù)企業(yè)嘗試著采用紐建團隊的方式達到實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。實踐證明，許多團隊的工作效果讓人失望。利用團隊激勵員工的重要性實

8、踐表明，團隊成員努力的結(jié)果使團隊的績效水平遠(yuǎn)大于個體成員績效的總和。人才在沒有激勵和約束的情況下，他的個人能力只發(fā)揮了20%，當(dāng)有了激勵和開發(fā)機制以后，他的能力能發(fā)揮80%，這是1:4的關(guān)系。也就是說，企業(yè)在不增加一個人、不投入一分錢的情況下，可以使員工的工作效率翻四倍。工作團隊能創(chuàng)造一個好的社會環(huán)境，使員工投入到工作中。團隊的氣氛給那些敷衍塞責(zé)的人施加社會壓力，迫使他們?yōu)閳F隊的榮譽努力工作。對社會性促進現(xiàn)象的研究表明，個體在面對他人時

9、的工作表現(xiàn)較獨自一人時會變得更好。職工們在團隊氣氛中能夠互相幫助，共同應(yīng)付工作和生活壓力，從而更加熱愛在所屬的團隊中從事的工作，加強了團隊成員間的溝通和依賴程度。=:302=團隊的組織形式既促進了工作協(xié)同，減少了內(nèi)耗和不協(xié)同作業(yè)造成的延擱，產(chǎn)生了比個體簡單總和高得多的生產(chǎn)率，又使得管理層能用更少的人和更少的投入創(chuàng)造更高的生產(chǎn)率。采用團隊形式，尤其是自我管理工作團隊形式，可使管理者脫身去做更多的戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)工作以個體為基礎(chǔ)設(shè)計時，管理者往

10、往要花去大量時間監(jiān)督他們的下屬和解決下屬遇到的問題，因此成了“救火隊長“很少有時間進行戰(zhàn)略思考。而運用工作團隊則能讓管理者把精力轉(zhuǎn)而集中在諸如長期發(fā)展規(guī)劃這一重大問題上來。團隊能最大化企業(yè)的創(chuàng)新能力，因為身處團隊中的員工被賦予了更大的自主性和更多的參與性。團隊成員不再只是被動地被告知該做些什么，相反，他們可自主決定自己團隊的目標(biāo)，或與團隊的領(lǐng)導(dǎo)者起決定本團隊的目標(biāo)同時他們還可自主地決定如何來完成目標(biāo)。團隊給予職工的工作訓(xùn)練，國隊成員的強

11、烈動機和團隊的文化氛圍使組織能更好地應(yīng)付外部環(huán)境的壓力和變化，從而提高組織的生存能力。團隊成員的多技能化使團隊在必要時能快速地調(diào)整工作形式，團隊文化使團隊成員能自覺地接受組織變革和重組。把一些決策權(quán)下放給團隊，能使組織在作出決策時具有更大的靈活性。團隊成員對與工作相關(guān)的問題常常比管理者了解得透徹，并且離這些問題也是近。因此，相比以個體為基礎(chǔ)的工作設(shè)計來說，采用團隊形式，在作決策時常常更迅速。但必須指出，團隊也存在負(fù)面影響。我們都聽說過一

12、個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝的故事。參與工作的人越多，每個人的付出越少，這個現(xiàn)象叫做社會惰化。社會惰化是嚴(yán)重威脅組織績效的一種潛在的因素，它與我們現(xiàn)在提倡的團隊精神相悖。積極地采取措施加強團隊建設(shè)，培養(yǎng)團隊精神是克服惰化的法寶。利用團隊激勵員工的問題1.團隊目標(biāo)沒有達成共識。每一位個體都有個人的目標(biāo)，而組織本身也有它的發(fā)展目標(biāo)，只有在彼此目標(biāo)一致的情況下，團隊的合作和士氣才能達到最佳狀態(tài)。但團隊成員參與決策和執(zhí)行目標(biāo)時，

13、往往因為信息不對稱，成員價值觀和個人利益角度的不同，使目標(biāo)被肢解，最終喪失功能。團隊的共同目標(biāo)的形成難易度注定它們不會很大。當(dāng)個團隊的人數(shù)超過某一限度，它就不再是團隊，而變成了無法協(xié)調(diào)國隊成員間共同意愿的烏合之眾。更值得深思的是，實際上很多企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)不能達成共識的原因不是由于彼此目標(biāo)真的不一致，而是缺乏一種有效的溝通機制。美國康寧公司是一家以人力資源管理見長的企業(yè)，在十幾年團隊建設(shè)的實踐中發(fā)現(xiàn)，團隊作為組織形式之一，完成目標(biāo)的概率僅為

14、3%，其中失敗原因為目標(biāo)迷失的比例為51%。2.團隊成員依賴性強。對工作團隊進行管理激勵與約束的難點在于其產(chǎn)出是共同的組織往往不能區(qū)分每個勞動者的具體產(chǎn)出是多少這種信息不對稱造成工作團隊中有人偷懶，出現(xiàn)“搭便車”的現(xiàn)象。為了避免這些問題，就要建立相應(yīng)的監(jiān)督機制，讓團隊中的部分成員專門從事監(jiān)督其他成員的工作，而為了使監(jiān)督者真正有“監(jiān)督”的積極性必須賦予他們一定的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，形成作為監(jiān)督者的經(jīng)理人員與作為被監(jiān)督者的一般職工之間的基本

15、管理關(guān)系另外一種避免“搭便車”的方法是從管理學(xué)角度出發(fā)，通過有效的報酬機制、對團隊規(guī)模的控制、團隊目標(biāo)的合理設(shè)置以及建立和諧的團隊文化等方面來改善團隊成員的激勵狀態(tài)。3雄以準(zhǔn)確考核個人績效。在團隊生產(chǎn)中，傳統(tǒng)的績效考核方法常常難以奏效，這是由于團隊生產(chǎn)具有高度合作的性質(zhì)。團隊成員具有較強的互補性，團隊的產(chǎn)出是團隊成員共同努力的結(jié)果。正是由于團隊生產(chǎn)的特點。在團隊生產(chǎn)中就產(chǎn)生了較嚴(yán)重的信息不對稱現(xiàn)象。這使得團隊成員的努力程度不可觀測。與此

16、同時在很多團隊中由于產(chǎn)出是團隊成員共同努力的結(jié)果，所以單個員工的績效常常無法被準(zhǔn)確度量。在這種沒有辦法根據(jù)團隊成員個體的績效進行有效分配的情況下，要求采用更為有效的方法對團隊成員進行物質(zhì)激勵而且團隊績效不僅是眾人合作努力的結(jié)果也是與外部環(huán)境相互作用的產(chǎn)物而報酬卻是付給具體個人的要從一個整體的績效中辨別出個人的貢獻且把外部環(huán)境所造成的得失根據(jù)某一準(zhǔn)則分?jǐn)偟絺€人。若是可能的話也是一件成本巨大的事務(wù)利用團隊激勵員工的建議1建立心理契約組織是一

17、個以心理契約為原則的集體對心理契約的履行可以在提高員工對組織的承諾方面起到極大的促進作用。據(jù)調(diào)查，成功人士中有85％將其成功的原因歸功于積極的心態(tài)。因此，積極的心態(tài)是員工寶貴的財產(chǎn)。心理契約既然是一種契約它必須包含甲乙雙方的心理期望。甲方(即團隊)對乙方(即員工)的心理期望是發(fā)揮全部的潛能、承諾團隊目標(biāo)的實現(xiàn)、相互支持、誠實和全力以赴等：乙方對甲方的期望較多，包括有意義的目標(biāo)、尊重專長、信任、工作具有挑戰(zhàn)性等。與商業(yè)契約不同，團隊的心理

18、契約的主控方不是甲方而是乙方。如果你雇傭了最優(yōu)秀的人才，使他們擁有自己的尊嚴(yán)并受到尊重，對他們進行投資并充分信任他們的能力，激勵并幫助他們的個人發(fā)展，那么他們將竭盡全力發(fā)揮自己的才干予以回報要使團隊成員將他們的潛力充分發(fā)揮出來，管理者有責(zé)任營造一種激發(fā)員工積極心態(tài)的心理環(huán)境?；蛘哒f營造一種有利于成員建立和保持積極心態(tài)的氛圍。這是構(gòu)造管理團隊心理契約中最重要的一條原則。2利用團隊薪酬激勵員工采用團隊薪酬制度的原因是團隊成員之間的工作往往是

19、相互關(guān)聯(lián)的一個成員的績效不僅僅取決于其個人的努力程度也取決于來自其他團隊成員的配合和幫助比如，流水線上前一道_Y序的工作績效影響了后一道工序的工作績效。在這種情況下，雖然也可以制定一系列考核辦法對每一位員工的工作績效進行考評，但是考評的過程過于繁瑣。考評結(jié)果也并不準(zhǔn)確。采用團隊薪酬制度以后，老員工認(rèn)識到幫助新員工盡可能快地提高技能對自己是有利的如果新員工能夠盡快地提高工作技能那么整個工作團隊的工作業(yè)績就會提高。每位團隊成員的報酬也就相應(yīng)

20、地提高。3誰確的績效評估與獎賞。科學(xué)準(zhǔn)確地考評團隊成員的工作績效是十分重要的對團隊成員的工作努力程度有著直接影響。準(zhǔn)確的績效評估可在以下幾方面起到激勵團隊成員的作用：(1)優(yōu)良業(yè)績得到組織認(rèn)可后的成就感、滿足感；(2)與團隊其他成員之間的業(yè)績比較之后所激發(fā)的競爭心理：(3)績效結(jié)果反饋后所產(chǎn)生的對工作改進提高的欲望；(4)對工作中的差距與不足有了更清楚的了解，從而有針對性的做進一步改進提高：(5)與績效評估相伴隨的各種獎賞。對團隊成員的

21、有效獎賞有兩個要點：(1)獎賞應(yīng)和團隊成員的工作績效緊密掛鉤：(2)獎賞應(yīng)公平公正，符合團隊成員的自我愿望。一般來講。符合這兩條原則的獎賞將會產(chǎn)生較好的激勵效用。4建立順暢的溝通渠道。有效的溝通是團隊正常運作的保證。管理學(xué)大師哈洛德季寧在闡述他的團隊動力學(xué)時把情感溝通視為提高團隊績效的一個關(guān)鍵因素：“在所有優(yōu)秀的團隊管理中。最基本、最關(guān)鍵的因素就是對待情感溝通的態(tài)度?！焙侠?、穩(wěn)定的情感溝通是提高管理效率促進團隊內(nèi)部優(yōu)化實現(xiàn)團隊管理目標(biāo)的

22、內(nèi)在驅(qū)動力。美國著名的霍桑實驗也表明：“一個人是否全心全意地為一個組織服務(wù)在很大程度上取決于他對自己的工作、自己的同事和上級感覺如何?！鼻楦袦贤ㄐ枰臐M足是激發(fā)主動性和創(chuàng)造性培養(yǎng)團隊精神的重要途徑。在人類跨入21世紀(jì)之際團隊精神建設(shè)已被實踐證明是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種新的高效的組織管理模式這已成為國際企業(yè)界的共識對我國企業(yè)來說?！?務(wù)之急是打破不合理的部門設(shè)置，建立靈活的團隊組織。以凝聚團隊成員，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。隨著組織面臨日益復(fù)雜的外

23、部環(huán)境和日趨激烈的競爭壓力。團隊運作方式的選擇勢在必行。圍——●—一■■■維普資訊出是共同的，組織往往不能區(qū)分每個勞動者的具體產(chǎn)出是多少，這種信息不對稱造成工作團隊中有人偷懶，出現(xiàn)“搭便車“的現(xiàn)象。為了避免這些問題，就要建立相應(yīng)的監(jiān)督機制，讓團隊中的部分成員專門從事監(jiān)督其他成員的工作，而為了使監(jiān)督者真正有“監(jiān)督“的積極性，必須賦予他們一定的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，形成作為監(jiān)督者的經(jīng)理人員與作為被監(jiān)督者的一般職工之間的基本管理關(guān)系O另外一種避

24、免“搭使車“的方法是從管理學(xué)角度出發(fā)，通過有效的報酬機制、對團隊規(guī)模的控制、團隊目標(biāo)的合理設(shè)直以及建立和諧的團隊文化等方面來改善團隊成員的激勵狀態(tài)。3.難以準(zhǔn)確考核個人績效。在團隊生產(chǎn)中，傳統(tǒng)的績效考核方法常常難以奏效，這是由于團隊生產(chǎn)具有高度合作的性質(zhì)，團隊成員具有較強的互補性，團隊的產(chǎn)出是團隊成員共同努力的結(jié)果。正是由于團隊生產(chǎn)的特點，在團隊生產(chǎn)中就產(chǎn)生了較嚴(yán)重的信息不對稱現(xiàn)象，這使得團隊成員的努力程度不可觀測。與此同時，在很多團隊

25、中由于產(chǎn)出是團隊成員共同努力的結(jié)果，所以單個員工的績效常常無法被準(zhǔn)確度量。在這種沒有辦法根據(jù)團隊成員個體的績效進行有效分配的情況下，要求采用更為有效的方法對團隊成員進行物質(zhì)激勵。而且團隊績效不僅是眾人合作努力的結(jié)果，也是與外部環(huán)境相互作用的產(chǎn)物，而報酬卻是付給具體個人的。要從一個整體的績效中辨別出個人的貢獻，且把外部環(huán)境所造成的得失根據(jù)某一準(zhǔn)則分?jǐn)偟絺€人，若是可能的話，也是一件成本巨大的事務(wù)。利用團隊激勵員王的建議1.建立心理契約。組織

26、是一個以心理契約為原則的集體，對心理契約的履行可以在提高員工對組織的承諾方面起到極大的促進作用O據(jù)調(diào)查，成功人士中有85%將其成功的原因歸功于積極的心態(tài)。因此，積極的心態(tài)是員工寶貴的財產(chǎn)。心理契約既然是一種契約，它必須包含甲乙雙方的心理期望。甲方(即團隊)對乙方(即員工)的心理期望是發(fā)揮全部的潛能、承諾團隊目標(biāo)的實現(xiàn)、相互支持、誠實和全力以赴等乙方對甲方的期望較多，包括有意義的目標(biāo)、尊重專長、信任、工作具有挑戰(zhàn)性等。與商業(yè)契約不同，團隊

27、的心理契約的主控方不是甲方而是乙方。如果你雇傭了最優(yōu)秀的人才，使他們擁有自己的尊嚴(yán)并受到尊重，對他們進行投資并充分信任他們的能力，激勵并幫助他們的個人發(fā)展，那么他們將竭盡全力發(fā)揮自己的才干予以回報。要使團隊成員將他們的潛力充分發(fā)揮出來，管理者有責(zé)任營造一種激發(fā)員工積極心態(tài)的心理環(huán)境，或者說營造一種有利于成員建立和保持積極心態(tài)的氛圍O這是構(gòu)造管理團隊，心理契約中最重要的一條原則。2.利用團隊薪酬激勵員工。采用團隊薪酬制度的原因是團隊成員之

28、間的工作往往是相互關(guān)聯(lián)的，一個成員的績效不僅僅取決于其個人的努力程度，也取決于來自其他團隊成員的配合和幫助。比如，流水線上前一道工序的工作績效影響了后一道工序的工作績效，在這種情況下，雖然也可以制定一系列考核辦法對每一位員工的工作績效進行考評，但是考4平的過程過于繁瑣，考評結(jié)果也并不準(zhǔn)確。采用團隊薪酬制度以后，老員工認(rèn)識到幫助新員工盡可能快地提高技能對自己是有利的。如果新員工能夠盡快地提高工作技能，那么整個工作團隊的工作業(yè)績就會提高，每

29、位團隊成員的報酬也就相應(yīng)地提高O3準(zhǔn)確的績效評估與獎賞。科學(xué)準(zhǔn)確地考評團隊成員的工作績效是十分重要的，對團隊成員的工作努力程度有著直接影響。準(zhǔn)確的績效評估可在以下幾方面起到激勵團隊成員的作用:(1)優(yōu)良業(yè)績得到組織認(rèn)可后的成就感、滿足感(2)與團隊其他成員之間的業(yè)績比較之后所激發(fā)的競爭心理(3)績效結(jié)果反饋后所產(chǎn)生的對工作改進提高的欲望(4)對工作中的差距與不足有了更清楚的了解，從而有針對性的做進一步改進提高(5)與績效評估相伴隨的各種

30、獎賞。對團隊成員的有效獎賞有兩個要點:(1)獎賞應(yīng)和團隊成員的工作績效緊密掛鉤(2)獎賞應(yīng)公平公正，符合團隊成員的自我愿望。一般來講，符合這兩條原則的獎賞將會產(chǎn)生較好的激勵效用O4.建立順暢的溝通渠道。有效的溝通是團隊正常運作的保證。管理學(xué)大師哈洛德季寧在闡述他的團隊動力學(xué)時，把情感溝通視為提高團隊績效的一個關(guān)鍵因素在所有優(yōu)秀的團隊管理中，最基本、最關(guān)鍵的因素就是對待情感溝通的態(tài)度?！昂侠?、穩(wěn)定的情感溝通是提高管理效率，促進團隊內(nèi)部優(yōu)化

31、，實現(xiàn)團隊管理目標(biāo)的內(nèi)在驅(qū)動力。美國著名的霍桑實驗也表明一個人是否全心全意地為一個組織服務(wù)，在很大程度上取決于他對自己的工作、自己的同事和上級感覺如何。“情感溝通需要的滿足，是激發(fā)主動性和創(chuàng)造性，培養(yǎng)團隊精神的重要途徑。在人類跨入21世紀(jì)之際，團隊精神建設(shè)已被實踐證明是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種新的高效的組織管理模式，這已成為國際企業(yè)界的共識。對我國企業(yè)來說，當(dāng)務(wù)之急是打破不合理的部門設(shè)直，建立靈活的團隊紐織，以凝聚團隊成員，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)