團(tuán)隊(duì)管理

1、團(tuán)隊(duì)管理（5）總結(jié)者—生產(chǎn)者：按時(shí)完成任務(wù)，保證承諾實(shí)現(xiàn)，關(guān)心活動(dòng)成果。第一章：1、團(tuán)隊(duì)：是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，該共同體合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，通過(guò)產(chǎn)生積極的協(xié)同作用解決問(wèn)題，并達(dá)到共同的目標(biāo)。2、團(tuán)的構(gòu)成要素（5P）：目標(biāo)、人員、團(tuán)隊(duì)的定位、權(quán)限、計(jì)劃。人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。3、團(tuán)隊(duì)的特征：（1）團(tuán)隊(duì)成員互相依賴程度比較高。（6）控制者—核查者：關(guān)心規(guī)章制度的建立和貫徹執(zhí)行，關(guān)注細(xì)節(jié)，避免差錯(cuò)。（7）支

2、持者—維護(hù)者：對(duì)做事方式有強(qiáng)烈信念，關(guān)心團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性以及不受外部威脅。（8）匯報(bào)者—建議者：不愿意將觀點(diǎn)強(qiáng)加于他人，鼓勵(lì)謹(jǐn)慎。（9）聯(lián)絡(luò)者—了解所有人的想法，調(diào)查研究，不走極端，整合作用。6、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本方法：人際關(guān)系法、角色定義法、價(jià)值觀法和任務(wù)導(dǎo)向法。人際關(guān)際法：強(qiáng)調(diào)建立社會(huì)和團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人之間高水平的了解。（2）成員具有強(qiáng)烈的歸屬感和責(zé)任感。（1）：敏感性訓(xùn)練：又稱為人際關(guān)系實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練，人員不超過(guò)7人的小組。（3）成員為達(dá)到目標(biāo)充

3、分發(fā)揮自已的積極性和主動(dòng)性。（4）團(tuán)隊(duì)成員之間具有充分的溝通和信任感。（5）團(tuán)隊(duì)與個(gè)人相互促進(jìn)。（6）團(tuán)隊(duì)成員之間可能存在積極的或消極的沖突。（7）團(tuán)隊(duì)成員有機(jī)會(huì)參與到團(tuán)的決策之中。（8）團(tuán)隊(duì)是有效的學(xué)習(xí)型群體。4、團(tuán)隊(duì)的分類：（1）從傳統(tǒng)上分：正式團(tuán)隊(duì)（由管理者創(chuàng)立起來(lái)，它負(fù)有完成特定任務(wù)以達(dá)成組織目標(biāo)的職責(zé)，最普遍的為命令團(tuán)隊(duì)，另一種為委員會(huì)）和非正式團(tuán)隊(duì)。（2）根據(jù)目標(biāo)分：職能型團(tuán)隊(duì)、解決問(wèn)題型團(tuán)隊(duì)、自我管理型團(tuán)隊(duì)、職能交叉型團(tuán)隊(duì)

4、、虛擬團(tuán)隊(duì)。職能型團(tuán)隊(duì)主要致力于工作改進(jìn)活動(dòng)或解決一些具體問(wèn)題。問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)是一種臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，是為了解決組織面臨的一些特殊問(wèn)題。自我管理型團(tuán)隊(duì)沒(méi)有管理者。虛擬團(tuán)隊(duì)成員會(huì)面不受空間和時(shí)間限制。生產(chǎn)服務(wù)型團(tuán)隊(duì)：飛機(jī)乘務(wù)組、生產(chǎn)線上的加工小組、開(kāi)采或鉆探作業(yè)小組等。行動(dòng)談判型團(tuán)隊(duì)：外科手術(shù)小組、音樂(lè)組合、運(yùn)動(dòng)隊(duì)、飛機(jī)機(jī)組人員和軍事戰(zhàn)斗小組等。（2）：相互作用分析：認(rèn)為人的個(gè)性是由三種心理狀態(tài)構(gòu)成，即父母、成人、兒童。價(jià)值觀法：認(rèn)為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核

5、心是在團(tuán)隊(duì)成員之間就共同價(jià)值觀和某些原則達(dá)成共識(shí)。7、按照韋斯特的觀點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)宗旨包括五個(gè)緯度：清晰度、激發(fā)性、可行性、共享性、未來(lái)潛力。第三章：1、團(tuán)隊(duì)溝通：指團(tuán)隊(duì)成員之間、團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)之間以及團(tuán)隊(duì)間的思相與感情傳遞和反饋的過(guò)程。2、團(tuán)隊(duì)溝通理論的演進(jìn)與發(fā)展階段：萌芽階段、發(fā)展階段、飛躍階段。萌芽階段代表：泰勒—職能工長(zhǎng)制的下行溝通、埃莫森—直線組織的下行溝通韋伯—行政組織溝通、法約樂(lè)—等級(jí)鏈溝通和跳板溝通等。發(fā)展階段代表：梅奧—人際

6、關(guān)系溝通、巴納德—社會(huì)系統(tǒng)溝通明茨伯格—領(lǐng)導(dǎo)行為溝通、道格拉斯麥格雷戈—需要層次理論飛躍階段代表：西蒙—決策理論的溝通、卡茨與卡恩—系統(tǒng)組織溝通彼德斯—感情溝通、德魯克—知識(shí)型溝通、圣吉—學(xué)習(xí)型組織溝通上行溝通與下行溝通是團(tuán)隊(duì)中最主要的兩種溝通形式。3、按溝通的渠道分類：5、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段：成立階段、震蕩階段、規(guī)范階段、高產(chǎn)階段和調(diào)整階段。成立階段考慮的問(wèn)題：團(tuán)隊(duì)的類型與功能、團(tuán)隊(duì)的規(guī)模、團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包含哪些人（1）正式溝通：按照企業(yè)團(tuán)隊(duì)正式

7、規(guī)定的通道進(jìn)行信息傳遞和交流（鏈?zhǔn)綔贤ǎ盒畔⒅鸺?jí)傳遞，由給定的階梯流程進(jìn)行溝通（上行和下行）5種方式）。才及各自的角色定位。震蕩階段：溝通和磨合成為這階段最重要的主題。規(guī)范階段：是組織建立團(tuán)隊(duì)文化的最有利時(shí)機(jī)6、震蕩階段的問(wèn)題：（1）成員有挫敗感和焦慮感，對(duì)目標(biāo)失去信心。輪式溝通：只有一個(gè)成員是各種信息的匯集點(diǎn)與傳遞中心，是溝通過(guò)程中明顯的主導(dǎo)者。環(huán)形溝通：是一個(gè)開(kāi)放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，無(wú)明顯的中心人物。Y字型溝通：存在上中下三個(gè)層次的溝通，

8、中間階層是主導(dǎo)。四通八達(dá)型溝通：全方位的溝通系統(tǒng)。（2）成員們的期望與現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生脫節(jié)，隱藏的問(wèn)題逐漸暴露。（3）團(tuán)隊(duì)中人際關(guān)系緊張。（4）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不滿，個(gè)別成員挑戰(zhàn)權(quán)威。（5）組織的生產(chǎn)力持續(xù)遭到打擊。8、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)體的主要區(qū)別：（1）目標(biāo)方面：團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)為團(tuán)體的績(jī)效，團(tuán)體則為分享信息。（2）非正式溝通：指不通過(guò)正式溝通渠道而進(jìn)行的信息傳遞和交流（單串式：指信息在非正式通道中由成員依次傳遞。饒舌式：信息由一個(gè)關(guān)鍵人物傳遞給其他所有人。集合式：

9、溝通中可能有幾個(gè)中心人物，消息由他們轉(zhuǎn)告其他人。隨機(jī)式：信息由一個(gè)人隨機(jī)傳遞給某些人，這些人再隨機(jī)傳給其他人。4、按溝通的方式分類：4種方式）。（2）協(xié)同作用方面：團(tuán)隊(duì)是積極的，團(tuán)體是中性（有時(shí)是消積的）（3）職責(zé)方面：團(tuán)隊(duì)是人體的和交互的，團(tuán)體是個(gè)體的。（4）技能方面：團(tuán)隊(duì)是互補(bǔ)的，團(tuán)體是隨機(jī)、變動(dòng)的。。（1）書面溝通：包括便函、報(bào)告、布告牌、工作說(shuō)明、海報(bào)、員工手冊(cè)等。（2）口頭溝通：包括員工會(huì)議報(bào)告、面對(duì)面的討論、講話、打電話等。

10、（3）非語(yǔ)言溝通：除語(yǔ)言溝通外的方式，如外表、語(yǔ)氣、舉止、手勢(shì)等。9、高產(chǎn)階段的特征：非語(yǔ)言信息量占人們所接受總信息的60%以上。（1）團(tuán)隊(duì)成員具有一定的決策權(quán)，自由分享組織的信息。（2）團(tuán)隊(duì)成員信心強(qiáng)，具備多種技巧，協(xié)力解決各種問(wèn)題。（3）組織和團(tuán)隊(duì)用民主的、全通道的方式進(jìn)行平等溝通，化解沖突，分配資源。（4）團(tuán)隊(duì)成員有成就事業(yè)的高峰體驗(yàn)，有完成任務(wù)的使命感和榮譽(yù)感。10、團(tuán)隊(duì)凝聚力：批團(tuán)隊(duì)成員之間相互吸引并愿意留在團(tuán)隊(duì)中，為團(tuán)隊(duì)承擔(dān)

11、義務(wù)的強(qiáng)烈程度。11、影響團(tuán)隊(duì)凝聚力的主要因素：（1）目標(biāo)的一致性與可實(shí)現(xiàn)性。（2）成員的相處時(shí)間。（3）團(tuán)隊(duì)的規(guī)模。（4）加入團(tuán)隊(duì)的難度。（5）團(tuán)隊(duì)的外部壓力。（6）團(tuán)隊(duì)的地位、聲望和成功經(jīng)驗(yàn)。（7）成員之間的溝通。（8）成員之間的溝通。12、團(tuán)隊(duì)的作用：（1）有利于創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)精神，改善溝通狀況。（2）有利于高層管理者進(jìn)行戰(zhàn)略思考。（3）有利于提高決策速度和決策質(zhì)量。（4）有利于提高組織整體的工作績(jī)效和生產(chǎn)率水平。（5）有利于提高員工積

12、極性和工作滿意度。（6）有利于員工對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的共同承諾。（7）有利于拓展員工工作技能。（8）有利于增強(qiáng)組織的靈活性。第二章：5、影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素：團(tuán)隊(duì)的規(guī)模、團(tuán)隊(duì)的規(guī)范、團(tuán)隊(duì)的成熟度及默契度、團(tuán)隊(duì)文化、溝通渠道和個(gè)體因素等。6、個(gè)體因素包括：心理因素、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)水平的差距、對(duì)信息的態(tài)度和認(rèn)識(shí)、信任度因素。第四章：1、團(tuán)隊(duì)沖突：指團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間，成員與團(tuán)隊(duì)之間，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)之間存在互不相容的目標(biāo)、認(rèn)識(shí)或感情，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，引

13、起對(duì)立或不一致的相互作用的任何一個(gè)狀態(tài)，導(dǎo)致抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或攻擊事件。2、團(tuán)隊(duì)沖突的特征：原因的復(fù)雜性、利益關(guān)系上的對(duì)立性或?qū)剐浴?duì)矛盾性利益關(guān)系的認(rèn)知性、類型的多樣性、行為上的攻擊性。3、沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)管的影響：正面影響：（1）解決沖突的過(guò)程有可能激發(fā)組織中的積極變革。（2）決策的過(guò)程中有意地激發(fā)沖突，可提高決策的有效性。（3）可形成一種競(jìng)爭(zhēng)氣氛，促使員工振奮精神，更加努力。負(fù)面影響：（1）造成團(tuán)隊(duì)成員心理壓力過(guò)大。（2）導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)人際溝通困

14、難。（3）引起工作效率和工作滿意度下降。（4）導(dǎo)致員工抵抗變革。沖突理論觀點(diǎn)中互動(dòng)觀點(diǎn)是當(dāng)前最盛行的看法。按沖突的性質(zhì)分：建設(shè)性沖突和破壞性沖突。4、按沖突所處層次分：（1）角色沖突：指兩人或更多人之間，由于所負(fù)擔(dān)的角色不同產(chǎn)生的不和諧。1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)：是企業(yè)在管理中有計(jì)劃、有目的組織團(tuán)隊(duì)，總結(jié)、提高，以達(dá)到最終目標(biāo)的活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)的發(fā)展取決于團(tuán)隊(duì)建設(shè)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)該是一個(gè)有效的溝通過(guò)程。2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的意義：（1）可以產(chǎn)生大于個(gè)人績(jī)效之和的整體

15、效應(yīng)。（2）可以提高企業(yè)組織的靈活性。（3）可以提高組織的凝聚力。（4）為成員成長(zhǎng)創(chuàng)造條件。并對(duì)其團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行訓(xùn)練、（2）團(tuán)際沖突：原因多來(lái)自團(tuán)隊(duì)的因素。（3）任務(wù)沖突：成員間對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)的看法和觀點(diǎn)不同所產(chǎn)生的沖突。（4）關(guān)系沖突：團(tuán)隊(duì)成員之間在情感方面的緊張和摩擦。（5）過(guò)程沖突：團(tuán)隊(duì)對(duì)某個(gè)成員應(yīng)該擔(dān)負(fù)的職責(zé)存在分歧產(chǎn)生沖突。5、團(tuán)隊(duì)沖突產(chǎn)生的原因：資源競(jìng)爭(zhēng)、目標(biāo)沖突、相互依賴性、責(zé)任模糊、地位斗爭(zhēng)、溝通不暢。6、團(tuán)隊(duì)沖突管理過(guò)程：三

16、個(gè)職能：防范大規(guī)模破壞性沖突的發(fā)生、使已發(fā)生的沖突的潛在損失最小化、充分利用沖突可能帶來(lái)的好處。3、高效團(tuán)隊(duì)的特征：明確的目標(biāo)、相關(guān)的技能、相互間信任、一致性承諾、良好的溝通、談判的技能、合適的領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部與外部的支持。4、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則（12C）：清晰的愿景、文化氛圍、義務(wù)、能力、規(guī)則、管理、協(xié)作、溝通、創(chuàng)新、結(jié)果、協(xié)調(diào)、文化變革。5、團(tuán)隊(duì)中存在的九種潛在角色：（1）創(chuàng)新者—革新者：富有想象力、獨(dú)立、有新觀點(diǎn)。（2）探索者—倡導(dǎo)者：樂(lè)意

17、接受、支持新觀點(diǎn)，利用新創(chuàng)意，并找到資源支持新創(chuàng)意。（3）評(píng)價(jià)者—開(kāi)發(fā)者：有很高分析技能，用于決策。（4）推動(dòng)者—組織者：制定操作程序，用創(chuàng)意成為現(xiàn)實(shí)。1、激勵(lì)：激發(fā)鼓勵(lì)人的行為動(dòng)機(jī)，使人做出努力行為，從而有效完成預(yù)定目標(biāo)的過(guò)程。有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力的含義。2、激勵(lì)的作用：（1）是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的需要。（2）是充分發(fā)揮各種要素效用的需要。（3）可以提高員工的工作效率和業(yè)績(jī)。（4）有利于員工素質(zhì)的提高。3、基于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體的激勵(lì)模

18、式原則：因人而異原則、獎(jiǎng)懲適度原則、公平合理原則、獎(jiǎng)勵(lì)積極行為。4、基于團(tuán)隊(duì)整體的激勵(lì)原則：愿景目標(biāo)激勵(lì)、精神文化激勵(lì)、績(jī)效管理激勵(lì)、集體榮譽(yù)激勵(lì)。集體榮譽(yù)激勵(lì)：是滿足團(tuán)隊(duì)成員自尊需要、激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員奮力進(jìn)取的重要手段。（2）激勵(lì)員工。（3）加工傳遞信息：作為監(jiān)察者、信息傳播者和發(fā)言人。（4）業(yè)績(jī)輔導(dǎo)：培訓(xùn)、職業(yè)輔導(dǎo)、直面問(wèn)題和導(dǎo)師。（5）管理決策。5、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)：（1）人格素質(zhì)修養(yǎng)：品格素質(zhì)修養(yǎng)、情感素質(zhì)修養(yǎng)和思想素質(zhì)修養(yǎng)。（2）心態(tài)

19、素質(zhì)修養(yǎng)：積極心態(tài)、成功心態(tài)、包容心態(tài)、平常心態(tài)、奉獻(xiàn)心態(tài)等。（3）情商素質(zhì)修養(yǎng)：能夠認(rèn)識(shí)和控制自已情緒，能夠?qū)嵤┳晕壹?lì)，能夠認(rèn)知他人的情緒，能夠進(jìn)行人際關(guān)系管理。（4）決策素質(zhì)修養(yǎng)：學(xué)會(huì)思考、學(xué)會(huì)批判、學(xué)會(huì)診斷、學(xué)會(huì)選擇、學(xué)會(huì)決斷、學(xué)會(huì)調(diào)整。（5）毅力素質(zhì)修養(yǎng)：培養(yǎng)信心、敢于吃苦、勇于追尋、善于控制、善于堅(jiān)持。5、內(nèi)容型激勵(lì)理論主要有：馬斯洛的需要層次理論、阿爾德弗的利蘭的成就需要理論、赫茲伯格的雙因素理論等。ERG理論、麥克領(lǐng)導(dǎo)者

20、品格素質(zhì)修養(yǎng)包括：誠(chéng)這待人、熱情工作、開(kāi)明辦事、包容他人、自信自律、正義公正、勇敢執(zhí)著、敢于負(fù)責(zé)等。過(guò)程型激勵(lì)理論主要有：弗隆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、洛克的目標(biāo)設(shè)置理論、凱利和韋納的歸因理論等。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)規(guī)模普遍在6、高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建策略：3—10人之間。行為改造型理論主要有：斯金納的強(qiáng)化理論和心理學(xué)中的挫折理論。6、激勵(lì)的方式包括：（1）物質(zhì)激勵(lì)包括：薪酬激勵(lì)、獎(jiǎng)金激勵(lì)。（2）精神激勵(lì)包括：競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、個(gè)人發(fā)展激勵(lì)。7、薪

21、酬激勵(lì)包括三部分：基薪、激勵(lì)工資以及非貨幣報(bào)酬（1）提升高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的共性特質(zhì)。（2）注重高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)制度建設(shè)。（3）注重知識(shí)和能力的互補(bǔ)。7、誠(chéng)信領(lǐng)導(dǎo)：指利用并促進(jìn)積極的心理能力（如自信、樂(lè)觀和韌性等）與倫理環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)行為模式相比，這種模式有利于領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬在工作中形成更高水平（1）基本薪酬。（3）團(tuán)隊(duì)目標(biāo)激勵(lì)計(jì)劃。（2）團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)。（4）利潤(rùn)分享計(jì)劃。的內(nèi)化道德觀。8、誠(chéng)信領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)：8、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)包括：優(yōu)秀員工榜、競(jìng)

22、賽、職位競(jìng)選。個(gè)人發(fā)展激勵(lì)包括：職業(yè)發(fā)展、目標(biāo)決策參與、晉升或增加責(zé)任、培訓(xùn)或其他學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。第六章：1、績(jī)效：指員工在崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果的價(jià)值大小。2、績(jī)效的特點(diǎn)：多因性、多維性、動(dòng)態(tài)性。3、績(jī)效管理：是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程中各要素的管理，是基于企業(yè)組織戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)。4、傳統(tǒng)考核與績(jī)效管理的區(qū)別：5、團(tuán)隊(duì)績(jī)效：主要包括三方面：團(tuán)對(duì)對(duì)組織既定目標(biāo)的達(dá)成情況、團(tuán)隊(duì)成員的滿意感、團(tuán)隊(duì)成員繼續(xù)協(xié)作的能力。6、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核與部

23、門考核的比較：（1）部門只對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核，團(tuán)隊(duì)績(jī)效同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行考核。（2）部門考核更注重結(jié)果，團(tuán)隊(duì)績(jī)效則更注重過(guò)程。（3）部門偏重于對(duì)個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，團(tuán)隊(duì)績(jī)效需同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。7、團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)（SMART原則）：具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、切實(shí)、有時(shí)限。8、團(tuán)隊(duì)績(jī)效輔助指標(biāo)重要性相對(duì)較小或者各團(tuán)隊(duì)都具有的公共指標(biāo)。（1）對(duì)自我具有較為清晰全面的認(rèn)識(shí)，有自已的行為準(zhǔn)則。（2）勇于踐行自己的信念，并將其傳遞給組織中的其他成員。

24、（3）誠(chéng)實(shí)守信，表里如一。第八章：1、團(tuán)隊(duì)文化：是團(tuán)隊(duì)在發(fā)展過(guò)程中形成的團(tuán)隊(duì)成員所共有的文化觀念、價(jià)值觀念和行為規(guī)范的總和。2、團(tuán)隊(duì)文化的要素：平等和民主、信任與協(xié)作、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、速度與執(zhí)行力。創(chuàng)新是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的活力和動(dòng)力。3、團(tuán)隊(duì)文化的作用：導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵(lì)和約束功能。4、團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)思路：（1）把握好不同團(tuán)隊(duì)生命周期的文化特征。（2）以團(tuán)隊(duì)文化之核心要素作為建設(shè)的主要線索。（3）注意克服“老板文化”和小團(tuán)體文化傾向。團(tuán)隊(duì)成立

25、初期，團(tuán)隊(duì)文化的構(gòu)建很大程度上依賴于團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者或負(fù)責(zé)人。團(tuán)隊(duì)震蕩期，強(qiáng)調(diào)制度文化的建設(shè)。團(tuán)隊(duì)進(jìn)入規(guī)范期，團(tuán)隊(duì)文化外部建設(shè)特征如行為規(guī)范、禮儀、標(biāo)志和溝通應(yīng)該是比較完備。團(tuán)隊(duì)績(jī)效規(guī)劃是團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員形成承諾的階段。準(zhǔn)備和績(jī)效規(guī)劃會(huì)議。9、團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)方法：最主要的工作步驟是績(jī)效規(guī)劃團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)中容易出現(xiàn)的兩種傾向：老板文化和小團(tuán)體文化。5、跨文化團(tuán)隊(duì)：指來(lái)自兩種或兩種以上不同文化背景的個(gè)人，為了實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)，相互協(xié)作，互相依賴的正式群體

26、。（1）團(tuán)隊(duì)績(jī)效診斷（TPD）。6、跨文化團(tuán)隊(duì)的基本類型：象征性文化團(tuán)隊(duì)、雙文化團(tuán)隊(duì)、多文化團(tuán)隊(duì)。適用于團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效評(píng)估，幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)需改進(jìn)或保持的關(guān)鍵指標(biāo)。（2）客戶關(guān)系圖法：（3）組織績(jī)效目標(biāo)法：（4）業(yè)績(jī)金字塔法：（5）工作流程圖法：團(tuán)隊(duì)的工作具有清楚、明確的工作流程時(shí)，可使用工作流程圖法。10、客戶滿意度是團(tuán)隊(duì)的主要驅(qū)動(dòng)力時(shí)，測(cè)評(píng)方法是客戶關(guān)系圖方法。重要的組織績(jī)效目標(biāo)必須得到團(tuán)隊(duì)支持時(shí)，采用組織績(jī)效目標(biāo)法。團(tuán)隊(duì)需要確定其在組織

27、中的業(yè)績(jī)層次時(shí)，采用業(yè)績(jī)金字塔法。團(tuán)隊(duì)和組織之間的聯(lián)系很重要卻又不甚明了時(shí)，采用工作流程圖法。11、知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：（1）專業(yè)知識(shí)和技能的多樣性和互補(bǔ)性。（2）知識(shí)員工的自發(fā)性和創(chuàng)造性。（3）管理上的信息不對(duì)稱性。（4）團(tuán)隊(duì)績(jī)效具有延后性。12、知識(shí)型團(tuán)隊(duì)使用的評(píng)價(jià)指標(biāo)：（1）效益型指標(biāo)：典型的有銷售收入、團(tuán)隊(duì)成員的獎(jiǎng)金等收入、技能的增長(zhǎng)等。（2）效率型指標(biāo)：有利潤(rùn)率、小時(shí)工資額、投資收益等。（3）遞延型指標(biāo)：有新產(chǎn)品、新服務(wù)的顧客滿

28、意度，團(tuán)隊(duì)成員能力提高程度，企業(yè)承包形象提高程度，品牌提升度等。（4）風(fēng)險(xiǎn)型指標(biāo)：有應(yīng)收賬款、產(chǎn)品數(shù)量、知識(shí)團(tuán)隊(duì)成員流失率等。第七章：1、領(lǐng)導(dǎo)：指在一定的社會(huì)組織和群體內(nèi)，某些特定主體通過(guò)運(yùn)用其法定權(quán)力和自身影響力影響其他成員并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的行為過(guò)程。2、成功的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程包括的四方面內(nèi)容：（1）制定組織長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃。（2）為實(shí)現(xiàn)組織的設(shè)想和規(guī)劃，做出戰(zhàn)略安排。（3）建立一個(gè)強(qiáng)有力的資源協(xié)作體系。（4）打造并凝聚一支擔(dān)負(fù)著將設(shè)想

29、變成現(xiàn)實(shí)的核心隊(duì)伍。3、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：（1）管理執(zhí)行計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)建立愿景。（2）管理改善現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造未來(lái)。（3）管理只見(jiàn)樹(shù)木，領(lǐng)導(dǎo)看見(jiàn)森林。（4）管理集中于事，領(lǐng)導(dǎo)集中于人。（5）管理檢視內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)洞查外部。（6）管理指揮、控制、監(jiān)督，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)、激勵(lì)、教練。（7）管理注重正確的做事，領(lǐng)導(dǎo)注重做正確的事。7、跨文化團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)：（1）提高組織對(duì)于市場(chǎng)環(huán)境的應(yīng)變能力。（2）提高組織在國(guó)際范圍內(nèi)獲取人力資源的能力。（3）更多樣化的觀點(diǎn)視角提

30、高決策能力和決策質(zhì)量。（4）較低的一致性要求有利于提高組織的創(chuàng)造力。8、跨文化團(tuán)隊(duì)的劣勢(shì)：溝通障礙問(wèn)題、決策和凝聚力問(wèn)題（容易造成決策標(biāo)準(zhǔn)的多樣化、影響團(tuán)隊(duì)的凝聚力、降低團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信任水平）9、跨文化團(tuán)隊(duì)的建設(shè)：識(shí)別文化差異、進(jìn)行跨文化培訓(xùn)、建立共同的團(tuán)隊(duì)文化、優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)角色的作用。第九章：1、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：指通過(guò)成員之間的相互學(xué)習(xí)、互相交流、互相啟發(fā)而將個(gè)體的知識(shí)社會(huì)化或外化為團(tuán)隊(duì)或組織水平知識(shí)，以達(dá)到提高成員合作能力和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力的過(guò)程。

31、2、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的理論觀點(diǎn)：行為取向、信息加工取向、結(jié)果取向。3、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的影響因素：（1）組織層次變量（2）團(tuán)隊(duì)層次變量：包括團(tuán)隊(duì)信念、團(tuán)隊(duì)凝聚力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)授權(quán)以及團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。（3）個(gè)體層次變量：指團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)知能力，個(gè)性特征以及團(tuán)隊(duì)成員間的個(gè)體差異。4、深度匯談是一種最值得推薦的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)修煉方法。深度匯談大致可分為：懸掛假設(shè)、反思與探詢、技巧性討論三個(gè)步驟。反思與探詢是深度匯談的基礎(chǔ)。5、團(tuán)隊(duì)深度匯談的輔助工具：（1）思維導(dǎo)圖：

32、英國(guó)人托尼巴贊創(chuàng)造的一種筆記方式。（2）頭腦風(fēng)暴法：又稱智力激勵(lì)法，美因A.F.奧斯本創(chuàng)造。（3）智慧墻：又稱大墻，彼得對(duì)吉的《第五項(xiàng)修煉》中提出。（4）左右手欄：（同三）（5）六頂思考帽：思維專家德波諾發(fā)明。6、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)機(jī)制的構(gòu)建：（1）營(yíng)造良好的組織文化氛圍。（2）創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)共同的愿景。（3）建立團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的激勵(lì)機(jī)制。（4）建立完善的知識(shí)傳播機(jī)制。（5）構(gòu)建完善的信息反饋機(jī)制和學(xué)習(xí)評(píng)估機(jī)制。（8）管理詢問(wèn)“做什么”和“怎么做”，領(lǐng)導(dǎo)詢問(wèn)