團(tuán)隊(duì)管理比方

1、企業(yè)成敗的決定因素是誰(shuí)決定了企業(yè)的成敗如果向企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和中層主管包括普通員工發(fā)問(wèn)，恐怕無(wú)一例外地都會(huì)回答是老板本人。傳統(tǒng)的理論也認(rèn)為，企業(yè)搞得好壞，主要是老板的責(zé)任。但美國(guó)麥卡錫公司出版的一書(shū)，卻得出一個(gè)最新的結(jié)論：成敗的決定因素并非高級(jí)管理層，而是一批中層的新型管理者，他們被稱為“真正的改革領(lǐng)導(dǎo)人”。這真是一個(gè)驚人的結(jié)論。想想看，有哪一家企業(yè)的中層管理者，能夠擺脫高級(jí)管理層的意志而另起爐灶，哪怕這個(gè)爐灶多么先進(jìn)和管用。曾經(jīng)有一位企

2、業(yè)的老總在講到企業(yè)的用人機(jī)制時(shí)做過(guò)一個(gè)形象的比喻。土灶雖然有些落后，但畢竟用久了，用得順手；洋灶雖然先進(jìn)，終歸還是用得不大習(xí)慣。但究竟是用洋灶，還是用土灶，甚至是土洋結(jié)合，這就要看企業(yè)高層的判斷和選擇了。事實(shí)上，只有高層和中層的思路合上節(jié)拍，才能步調(diào)一致地去推動(dòng)和實(shí)施企業(yè)的改革和發(fā)展。準(zhǔn)確地講，是高層決策者和中層管理者共同決定了企業(yè)的成敗，二者缺一不可。對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，革除弊端，推行改革，不僅要打破舊有的格局，更要改變傳統(tǒng)的觀念。此時(shí)的

3、關(guān)鍵往往是要注意保持平衡，才能平穩(wěn)過(guò)渡。在這個(gè)保持平衡，平穩(wěn)過(guò)渡的進(jìn)程中，如果你在企業(yè)的中層擁有關(guān)鍵數(shù)量的真心改革的領(lǐng)導(dǎo)人，那么你的風(fēng)險(xiǎn)和阻力顯然就小得多，順利完成重大改革的成功概率就比較高。雖不敢說(shuō)“一呼百應(yīng)“，但贊成的聲音總是多過(guò)反對(duì)的聲音，你必然會(huì)越搞越有信心。而且還有很重要的一點(diǎn)，你可以把中層推向前臺(tái)去實(shí)施操作，自己則在后臺(tái)導(dǎo)演和指揮。實(shí)踐證明，事必躬親的親力親為，絕非是一個(gè)高明領(lǐng)導(dǎo)的上策。而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的魄力，恰恰就體現(xiàn)在把最

4、合適的人，擺在最正確的位置上，善于調(diào)動(dòng)中層管理者的潛力，發(fā)揮他們的作用，發(fā)展和壯大改革領(lǐng)導(dǎo)人的隊(duì)伍，這樣，就可以“任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚(yú)船“了。對(duì)中層管理者來(lái)說(shuō)，干好自己的本職工作是最要緊的。如果每一個(gè)中層主管，都能種好自己的“一畝三分地“，那整個(gè)企業(yè)的收成是不會(huì)太差的。問(wèn)題是對(duì)企業(yè)這盤(pán)大棋來(lái)講，僅僅滿足于老板叫往東，就往東：老板叫往西，就往西，未必就是一個(gè)稱職的好中層。起碼你要弄明白，為什么往東，為什么往西吧!在企業(yè)的這盤(pán)棋中，每顆棋子

5、都有每顆棋子的作用，那種“你叫我怎么干，我就怎么干，反正出了錯(cuò)，責(zé)任不在我”的工作態(tài)度和工作方式，好像很聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的話，很尊重領(lǐng)導(dǎo)，根本是缺乏與企業(yè)風(fēng)雨同舟的信念。作為～個(gè)稱職的中層，不僅要種好自己的“一畝三分地“，更要想到整個(gè)企業(yè)的大田，這應(yīng)該不算越位。也許，有人會(huì)說(shuō)，不在其位，不謀其政。這話也對(duì)也不對(duì)。從分工來(lái)講，這是對(duì)的：從合作來(lái)講，這是不夠的。請(qǐng)記住，企業(yè)的成敗，高層、中層都有責(zé)任。這倒不是各打五十大板，麥卡錫公司的最新研究的確發(fā)人

6、深思。■編輯張鵬旺Ⅷ洇維普資訊企業(yè)成敗的決定因素是誰(shuí)決定了企業(yè)的成敗如果向企業(yè)的這就要看企業(yè)高層的判斷和選擇了。事實(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)和申層主管包括普通員工發(fā)問(wèn)，恐上，只有高層和申層的思路合上節(jié)拍，才能怕無(wú)例外地都會(huì)回答是老板本人。傳統(tǒng)的步調(diào)一致地去推動(dòng)和實(shí)施企業(yè)的改革和發(fā)理論也認(rèn)為，企業(yè)搞得好壞，主要是老板的展。準(zhǔn)確地講，是高層決策者和申層管理者責(zé)任。但美國(guó)麥卡錫公司出版的〈改革領(lǐng)導(dǎo)共同決定了企業(yè)的成敗，二者缺不可。對(duì)人〉書(shū)，卻得出個(gè)最新的結(jié)論

7、成敗的決高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，革除弊端，推行改革，不僅要定因素并非高級(jí)管理層，而是批中層的新打破舊有的格局，更要改變傳統(tǒng)的觀念。此型管理者，他們被稱為“真正的改革領(lǐng)導(dǎo)時(shí)的關(guān)鍵往往是要注意保持平衡，才能平穩(wěn)人“。過(guò)渡。在這個(gè)保持平衡，平穩(wěn)過(guò)渡的進(jìn)程申，這真是個(gè)驚人的結(jié)論。想想看，有哪如果你在企業(yè)的申層擁有關(guān)鍵數(shù)量的真心一家企業(yè)的申層管理者，能夠擺脫離級(jí)管理改革的領(lǐng)導(dǎo)人，那么你的風(fēng)險(xiǎn)和阻力顯然就層的意志而另起爐灶，哪怕這個(gè)爐灶多么先小得多，順利完成

8、重大改革的成功概率就比進(jìn)和管用。曾經(jīng)有位企業(yè)的老總在講到企較高。雖不敢說(shuō)“一呼百應(yīng)但贊成的聲音業(yè)的用人機(jī)制時(shí)做過(guò)一個(gè)形象的比喻。土灶總是多過(guò)反對(duì)的聲音，你必然會(huì)越搞越有信雖然有些落后，但畢竟用久了，用得順手1洋心。而且還有很重要的一點(diǎn)，你可以把申層灶雖然先進(jìn)，終歸還是用得不大習(xí)慣。但究推向前臺(tái)去實(shí)施操作，自己則在后臺(tái)導(dǎo)演和竟是用洋灶，還是用土灶，甚至是土洋結(jié)合，指揮。實(shí)踐證明，事必躬親的親力親為，絕非E擁陋望回…TUA_NDUIGlLi

9、!!U~是一個(gè)高明領(lǐng)導(dǎo)的上策。而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的魄力，恰恰就休現(xiàn)在把最合適的人，擺在最正確的位置上，善于調(diào)動(dòng)申層管理者的潛力，發(fā)揮他們的作用，發(fā)展和壯大改革領(lǐng)導(dǎo)人的隊(duì)伍，這樣，就可以“任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚(yú)船“了。對(duì)中層管理者來(lái)說(shuō)，干好自己的本職工作是最要緊的。如果每個(gè)申層主管，都能種好自己的“一畝三分地那整個(gè)企業(yè)的收成是不會(huì)太差的。問(wèn)題是對(duì)企業(yè)這盤(pán)大棋來(lái)講，僅僅滿足于老板叫往東，就往東.老板叫往西，就往西，未必就是一個(gè)稱職的好申層。起碼你

10、要弄明白，為什么往東，為什么往西吧!在企業(yè)的這盤(pán)棋申，每顆棋子都有每顆棋子的作用，那種“你叫我怎么干，我就怎么干，反正出了錯(cuò)，責(zé)任不在我“的工作態(tài)度和工作方式，好像很昕領(lǐng)導(dǎo)的話，很尊重領(lǐng)導(dǎo)，根本是缺乏與企業(yè)風(fēng)雨同舟的信念。作為個(gè)稱職的申層，不僅要種好自己的“畝三分地更要想到整個(gè)企業(yè)的大田，這應(yīng)該不算越位。也許，有人會(huì)說(shuō)，不在其位，不謀其政。這話也對(duì)也不對(duì)。從分工來(lái)講，這是對(duì)的，從合作來(lái)講，這是不夠的。請(qǐng)記住，企業(yè)的成敗，高層、申層都有責(zé)

11、任。這倒不是各打五十大板，麥卡錫公司的最新研究的確發(fā)人深思。?編輯張鵬比方一:團(tuán)隊(duì)管理中的沙土與混凝全力。士為知己者悅便是這個(gè)道理，并讓團(tuán)隊(duì)申的每一個(gè)人相互信任。比方四:團(tuán)隊(duì)管理中的領(lǐng)導(dǎo)者定位攪拌工團(tuán)隊(duì)申其他人員相互不信任怎么辦給他們相互交流的機(jī)會(huì)，這在混凝土中便是←個(gè)攪拌的過(guò)程。攪拌的方式有很多如培訓(xùn)11、出游、討論會(huì)、文藝活動(dòng)等。管理者便是位攪拌工的定位，從另一種意義上講也就是凝固劑的作團(tuán)隊(duì)管理比萬(wàn)土如果有一車(chē)沙從地王大廈(深圳最高

12、的樓)頂上倒下來(lái)，對(duì)地面的沖擊是不太大的，如果把一整車(chē)已凝固成整塊的混凝土從地王大廈上倒下來(lái)，其結(jié)果就大不樣i團(tuán)隊(duì)管理就是把一車(chē)散沙變成己凝固成整塊的混凝土1比方二:團(tuán)隊(duì)管理中的成分用。沙本身變不成混凝土，它還需石頭、水泥、石灰、鋼筋等按定的比例配合才能形成個(gè)團(tuán)隊(duì)的人員知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、男女結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗(yàn)等都需按比例配置。比方五:團(tuán)隊(duì)管理中的收獲與樂(lè)趣比方三:團(tuán)隊(duì)管理中的信任與水每個(gè)人都有各自的優(yōu)點(diǎn)與特長(zhǎng)，如果把這些比f(wàn)乍一本書(shū)，貝I

13、j每一個(gè)人都擁有本別人不曾擁有的書(shū)。如果每個(gè)人都樂(lè)于共享，則每個(gè)人都可擁有更多的書(shū)，一方面提供了交流的機(jī)會(huì)，另方面提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，何樂(lè)而不為。老夢(mèng)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)是信任，在混凝土的形成過(guò)程中便是水，水起到一種融合的作用，領(lǐng)導(dǎo)必須做到←點(diǎn)是信任你手下的每一個(gè)人，相信其能做好每一件事，相信其會(huì)盡自己?編輯張鵬川AIZIWAifJ也圃企業(yè)成敗的決定因素是誰(shuí)決定了企業(yè)的成敗如果向企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和中層主管包括普通員工發(fā)問(wèn)，恐怕無(wú)一例外地都會(huì)回答是老板

14、本人。傳統(tǒng)的理論也認(rèn)為，企業(yè)搞得好壞，主要是老板的責(zé)任。但美國(guó)麥卡錫公司出版的一書(shū)，卻得出一個(gè)最新的結(jié)論：成敗的決定因素并非高級(jí)管理層，而是一批中層的新型管理者，他們被稱為“真正的改革領(lǐng)導(dǎo)人”。這真是一個(gè)驚人的結(jié)論。想想看，有哪一家企業(yè)的中層管理者，能夠擺脫高級(jí)管理層的意志而另起爐灶，哪怕這個(gè)爐灶多么先進(jìn)和管用。曾經(jīng)有一位企業(yè)的老總在講到企業(yè)的用人機(jī)制時(shí)做過(guò)一個(gè)形象的比喻。土灶雖然有些落后，但畢竟用久了，用得順手；洋灶雖然先進(jìn)，終歸還是

15、用得不大習(xí)慣。但究竟是用洋灶，還是用土灶，甚至是土洋結(jié)合，這就要看企業(yè)高層的判斷和選擇了。事實(shí)上，只有高層和中層的思路合上節(jié)拍，才能步調(diào)一致地去推動(dòng)和實(shí)施企業(yè)的改革和發(fā)展。準(zhǔn)確地講，是高層決策者和中層管理者共同決定了企業(yè)的成敗，二者缺一不可。對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，革除弊端，推行改革，不僅要打破舊有的格局，更要改變傳統(tǒng)的觀念。此時(shí)的關(guān)鍵往往是要注意保持平衡，才能平穩(wěn)過(guò)渡。在這個(gè)保持平衡，平穩(wěn)過(guò)渡的進(jìn)程中，如果你在企業(yè)的中層擁有關(guān)鍵數(shù)量的真心改革

16、的領(lǐng)導(dǎo)人，那么你的風(fēng)險(xiǎn)和阻力顯然就小得多，順利完成重大改革的成功概率就比較高。雖不敢說(shuō)“一呼百應(yīng)“，但贊成的聲音總是多過(guò)反對(duì)的聲音，你必然會(huì)越搞越有信心。而且還有很重要的一點(diǎn)，你可以把中層推向前臺(tái)去實(shí)施操作，自己則在后臺(tái)導(dǎo)演和指揮。實(shí)踐證明，事必躬親的親力親為，絕非是一個(gè)高明領(lǐng)導(dǎo)的上策。而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的魄力，恰恰就體現(xiàn)在把最合適的人，擺在最正確的位置上，善于調(diào)動(dòng)中層管理者的潛力，發(fā)揮他們的作用，發(fā)展和壯大改革領(lǐng)導(dǎo)人的隊(duì)伍，這樣，就可以“

17、任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚(yú)船“了。對(duì)中層管理者來(lái)說(shuō)，干好自己的本職工作是最要緊的。如果每一個(gè)中層主管，都能種好自己的“一畝三分地“，那整個(gè)企業(yè)的收成是不會(huì)太差的。問(wèn)題是對(duì)企業(yè)這盤(pán)大棋來(lái)講，僅僅滿足于老板叫往東，就往東：老板叫往西，就往西，未必就是一個(gè)稱職的好中層。起碼你要弄明白，為什么往東，為什么往西吧!在企業(yè)的這盤(pán)棋中，每顆棋子都有每顆棋子的作用，那種“你叫我怎么干，我就怎么干，反正出了錯(cuò)，責(zé)任不在我”的工作態(tài)度和工作方式，好像很聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的話

18、，很尊重領(lǐng)導(dǎo)，根本是缺乏與企業(yè)風(fēng)雨同舟的信念。作為～個(gè)稱職的中層，不僅要種好自己的“一畝三分地“，更要想到整個(gè)企業(yè)的大田，這應(yīng)該不算越位。也許，有人會(huì)說(shuō)，不在其位，不謀其政。這話也對(duì)也不對(duì)。從分工來(lái)講，這是對(duì)的：從合作來(lái)講，這是不夠的。請(qǐng)記住，企業(yè)的成敗，高層、中層都有責(zé)任。這倒不是各打五十大板，麥卡錫公司的最新研究的確發(fā)人深思?！鼍庉嫃堸i旺Ⅷ洇維普資訊企業(yè)成敗的決定因素是誰(shuí)決定了企業(yè)的成敗如果向企業(yè)的這就要看企業(yè)高層的判斷和選擇了。事

19、實(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)和申層主管包括普通員工發(fā)問(wèn)，恐上，只有高層和申層的思路合上節(jié)拍，才能怕無(wú)例外地都會(huì)回答是老板本人。傳統(tǒng)的步調(diào)一致地去推動(dòng)和實(shí)施企業(yè)的改革和發(fā)理論也認(rèn)為，企業(yè)搞得好壞，主要是老板的展。準(zhǔn)確地講，是高層決策者和申層管理者責(zé)任。但美國(guó)麥卡錫公司出版的〈改革領(lǐng)導(dǎo)共同決定了企業(yè)的成敗，二者缺不可。對(duì)人〉書(shū)，卻得出個(gè)最新的結(jié)論成敗的決高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，革除弊端，推行改革，不僅要定因素并非高級(jí)管理層，而是批中層的新打破舊有的格局，更要改變傳統(tǒng)的

20、觀念。此型管理者，他們被稱為“真正的改革領(lǐng)導(dǎo)時(shí)的關(guān)鍵往往是要注意保持平衡，才能平穩(wěn)人“。過(guò)渡。在這個(gè)保持平衡，平穩(wěn)過(guò)渡的進(jìn)程申，這真是個(gè)驚人的結(jié)論。想想看，有哪如果你在企業(yè)的申層擁有關(guān)鍵數(shù)量的真心一家企業(yè)的申層管理者，能夠擺脫離級(jí)管理改革的領(lǐng)導(dǎo)人，那么你的風(fēng)險(xiǎn)和阻力顯然就層的意志而另起爐灶，哪怕這個(gè)爐灶多么先小得多，順利完成重大改革的成功概率就比進(jìn)和管用。曾經(jīng)有位企業(yè)的老總在講到企較高。雖不敢說(shuō)“一呼百應(yīng)但贊成的聲音業(yè)的用人機(jī)制時(shí)做過(guò)一

21、個(gè)形象的比喻。土灶總是多過(guò)反對(duì)的聲音，你必然會(huì)越搞越有信雖然有些落后，但畢竟用久了，用得順手1洋心。而且還有很重要的一點(diǎn)，你可以把申層灶雖然先進(jìn)，終歸還是用得不大習(xí)慣。但究推向前臺(tái)去實(shí)施操作，自己則在后臺(tái)導(dǎo)演和竟是用洋灶，還是用土灶，甚至是土洋結(jié)合，指揮。實(shí)踐證明，事必躬親的親力親為，絕非E擁陋望回…TUA_NDUIGlLi!!U~是一個(gè)高明領(lǐng)導(dǎo)的上策。而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的魄力，恰恰就休現(xiàn)在把最合適的人，擺在最正確的位置上，善于調(diào)動(dòng)申層管理

22、者的潛力，發(fā)揮他們的作用，發(fā)展和壯大改革領(lǐng)導(dǎo)人的隊(duì)伍，這樣，就可以“任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚(yú)船“了。對(duì)中層管理者來(lái)說(shuō)，干好自己的本職工作是最要緊的。如果每個(gè)申層主管，都能種好自己的“一畝三分地那整個(gè)企業(yè)的收成是不會(huì)太差的。問(wèn)題是對(duì)企業(yè)這盤(pán)大棋來(lái)講，僅僅滿足于老板叫往東，就往東.老板叫往西，就往西，未必就是一個(gè)稱職的好申層。起碼你要弄明白，為什么往東，為什么往西吧!在企業(yè)的這盤(pán)棋申，每顆棋子都有每顆棋子的作用，那種“你叫我怎么干，我就怎么干，

23、反正出了錯(cuò)，責(zé)任不在我“的工作態(tài)度和工作方式，好像很昕領(lǐng)導(dǎo)的話，很尊重領(lǐng)導(dǎo)，根本是缺乏與企業(yè)風(fēng)雨同舟的信念。作為個(gè)稱職的申層，不僅要種好自己的“畝三分地更要想到整個(gè)企業(yè)的大田，這應(yīng)該不算越位。也許，有人會(huì)說(shuō)，不在其位，不謀其政。這話也對(duì)也不對(duì)。從分工來(lái)講，這是對(duì)的，從合作來(lái)講，這是不夠的。請(qǐng)記住，企業(yè)的成敗，高層、申層都有責(zé)任。這倒不是各打五十大板，麥卡錫公司的最新研究的確發(fā)人深思。?編輯張鵬比方一:團(tuán)隊(duì)管理中的沙土與混凝全力。士為知己

24、者悅便是這個(gè)道理，并讓團(tuán)隊(duì)申的每一個(gè)人相互信任。比方四:團(tuán)隊(duì)管理中的領(lǐng)導(dǎo)者定位攪拌工團(tuán)隊(duì)申其他人員相互不信任怎么辦給他們相互交流的機(jī)會(huì)，這在混凝土中便是←個(gè)攪拌的過(guò)程。攪拌的方式有很多如培訓(xùn)11、出游、討論會(huì)、文藝活動(dòng)等。管理者便是位攪拌工的定位，從另一種意義上講也就是凝固劑的作團(tuán)隊(duì)管理比萬(wàn)土如果有一車(chē)沙從地王大廈(深圳最高的樓)頂上倒下來(lái)，對(duì)地面的沖擊是不太大的，如果把一整車(chē)已凝固成整塊的混凝土從地王大廈上倒下來(lái)，其結(jié)果就大不樣i團(tuán)隊(duì)

25、管理就是把一車(chē)散沙變成己凝固成整塊的混凝土1比方二:團(tuán)隊(duì)管理中的成分用。沙本身變不成混凝土，它還需石頭、水泥、石灰、鋼筋等按定的比例配合才能形成個(gè)團(tuán)隊(duì)的人員知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、男女結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗(yàn)等都需按比例配置。比方五:團(tuán)隊(duì)管理中的收獲與樂(lè)趣比方三:團(tuán)隊(duì)管理中的信任與水每個(gè)人都有各自的優(yōu)點(diǎn)與特長(zhǎng)，如果把這些比f(wàn)乍一本書(shū)，貝Ij每一個(gè)人都擁有本別人不曾擁有的書(shū)。如果每個(gè)人都樂(lè)于共享，則每個(gè)人都可擁有更多的書(shū)，一方面提供了交流的機(jī)會(huì)，另方面