[學習]分銷渠道失控的預(yù)防和對策

1、分銷渠道“失控”的預(yù)防和對策,,主要內(nèi)容,分銷渠道的本質(zhì)掌控分銷渠道的主要手段 分銷渠道“失控”的主要原因 可控分銷渠道的設(shè)計與管理,,分銷渠道的本質(zhì),渠道的本質(zhì)是流通，是賣貨的（企業(yè)）與買貨的（消費者）之間的橋梁。,得渠道者 得天下,,飛利浦營銷渠道生變,飛利浦日前傳出將與康佳和創(chuàng)維進行資本合作、并與康佳進行營銷網(wǎng)絡(luò)深度整合的傳言。這表明，飛利浦彩電已經(jīng)交由TCL構(gòu)建并維護兩年多的銷售網(wǎng)絡(luò)在部分地區(qū)面臨變數(shù)。 飛利浦是想借這次

2、產(chǎn)品線的整合慢慢收縮戰(zhàn)線。同類的CRT彩電，國內(nèi)品牌產(chǎn)品的價格比韓資產(chǎn)品低20%，比日資產(chǎn)品低將近50%.顯然外資品牌幾乎不具備任何競爭力。,手機渠道之變,如今的手機市場，競爭異常激烈，異彩紛呈的明星廣告，鋪天蓋地的價格大戰(zhàn)背后，隱藏的其實是各路廠家實力的較量。而手機銷售渠道運作能力作為手機市場競爭中的重中之重，在很大程度上決定了今天手機市場競爭優(yōu)勢的大小。因此歷來就有“得渠道者得天下”的說法，渠道已成為各路廠商的兵家必爭之地。而摩托羅

3、拉、康佳、NEC等手機廠商也不甘落后，紛紛對銷售渠道實施“手術(shù)”。,臺商渠道之變:逆流而動,就整體而言，臺系廠商（來自我國臺灣的企業(yè)）可謂是渠道扁平化的先知先覺者——五六年前，許多臺系廠商就就開始壓縮渠道環(huán)節(jié)，有的甚至實行了直接向末端經(jīng)銷商供貨的策略?？勺罱鼉赡辏谇辣馄交諠u成熟的市場環(huán)境下，一些臺系廠商卻逆流而動，開始重新設(shè)立總代理或區(qū)域代理。作為一個日益壯大的商家群體，臺系廠商渠道的演變歷程……,迪比特斥5億元購回手機革命渠道

4、,迪比特忍著劇痛進行了全面的渠道革命。迪比特執(zhí)行副總裁彭新淼宣布，為了保住銷售業(yè)績，公司已經(jīng)取消區(qū)域代理商，并用近5億元的現(xiàn)金代價從經(jīng)銷商中購回幾十萬臺手機，改由各省分公司直供各經(jīng)銷商。迪比特并不是手機廠商渠道變革第一個，早在去年，諾基亞就對其渠道實施改革，并借此坐上了中國手機的“老大”位置。,分銷渠道的功能,1、提高交易效率；（廠商直接與消費者交易，交易復(fù)雜、成本高；中間商介入渠道中減少了與消費者的交易次數(shù)）2、通過提供時間、地點

5、的便利，使商品流通順暢，增加消費者多樣化的需求潛力。3、交易的規(guī)范化以及對生產(chǎn)者提供的商品實行檢查和把關(guān)。4、便利尋找，信息公開性高。,,渠道的核心任務(wù),渠道既然是流通，就一定要“暢通”。流通就是要加速產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)。加大進貨量，減少庫存量，減少產(chǎn)品在中間渠道的流通；加快上下層級的流通；加大面的流通。,,渠道與企業(yè)的關(guān)系,企業(yè)會需要你，但不會完全依賴你。企業(yè)要賦與渠道更多的功能。假如渠道經(jīng)銷商能力不足，將給企業(yè)帶來極大的隱患

6、；假如經(jīng)銷商能力太強，實力太足，他一則可能控制企業(yè)，二則可能控制市場，兩頭對企業(yè)進行擠壓，企業(yè)受益還不如付出。,,渠道競爭力公式,=資源+能力+品牌+技術(shù)+策略,,核心競爭力=稀缺+不可復(fù)制+價值導(dǎo)向,,制造商控制分銷渠道的主要手段,創(chuàng)新、獨特的、有競爭力的產(chǎn)品；數(shù)量折扣（減少競爭對手的銷售量）；產(chǎn)品系列化（花色品種齊全）；品牌忠誠（知名度）；培訓(xùn)渠道，售后服務(wù)；縱向（前向）一體化；業(yè)務(wù)重疊（允許大客戶直供）；特許經(jīng)營；

7、未位淘汰，威脅（引入競爭）。,,批發(fā)商控制分銷渠道的主要手段,數(shù)量折扣（促使零售商集中購買）；大規(guī)模的、完善的、有競爭力的銷售網(wǎng)絡(luò)；私人品牌（強勢品牌）；加盟壓金；縱向（前向、后向）一體化；（定牌生產(chǎn)、批零兼營）特許經(jīng)營。,,零售商控制分銷渠道的主要手段,銷售實力（規(guī)模），市場占有率；強勢（私人）品牌；店鋪忠誠（服務(wù)、產(chǎn)品種類、好的地理位置）；連鎖經(jīng)營；縱向（后向）一體化；競爭策略（優(yōu)勢資源的分配）；集中進貨、跨

8、季節(jié)提前大批量購買；行業(yè)協(xié)會（維護會員利益）；大力推銷自由品牌的產(chǎn)品。,TCL渠道"很受傷",從傳統(tǒng)家電到IT渠道不能有效整合成為TCL發(fā)展多元化旅程中的頑疾，至今，TCL仍沒能走出這段迷途…… TCL的IT渠道脫胎于家電銷售模式， 有很深、很明顯的"家電痕跡".這從一些很細小的地方就可以看出來：TCL的渠道管理細致到終端每天的銷售臺數(shù)都要向總部匯總；在終端銷售店面，電腦的擺放，音響的位置都

9、有明確規(guī)定。,音響渠道不暢 廠家舉步維艱,由于在音響的消費中的確存在著“不屬于日常生活中所必需的耐用消費品、目標消費群主要是青年人、信息不對稱現(xiàn)象較為嚴重”等三個影響消費的瓶頸問題，所以渠道的作用就顯得尤為重要并被形象地稱之為“血液”。但近幾年來音響渠道方面“供血不足”，所以不少國內(nèi)的音響廠家已處在舉步維艱的境地。,IT渠道 艱難前行,就整體而言，臺系廠商（來自我國臺灣的企業(yè)）可謂是渠道扁平化的先知先覺者——五六年前，許多臺系廠商就就開

10、始壓縮渠道環(huán)節(jié)，有的甚至實行了直接向末端經(jīng)銷商供貨的策略?？勺罱鼉赡?，在渠道扁平化日漸成熟的市場環(huán)境下，一些臺系廠商卻逆流而動，開始重新設(shè)立總代理或區(qū)域代理。作為一個日益壯大的商家群體，臺系廠商渠道的演變歷程，頗值得玩味。,國產(chǎn)手機渠道壓力已到極限,一位經(jīng)營波導(dǎo)等國產(chǎn)手機的渠道商告訴記者，“十一”黃金周將是國產(chǎn)手機有史以來最后的促銷機會。目前有傳言說，國產(chǎn)手機積壓超過7000萬部，這一數(shù)字雖然有夸大成分，但目前國產(chǎn)手機渠道的壓力已到了

11、極限，集體跳水很難避免。嚴重的庫存，帶來了整個供應(yīng)鏈的問題，國產(chǎn)供應(yīng)鏈出現(xiàn)了危機。,渠道失控的主要原因,對渠道經(jīng)銷商缺乏深入了解；重建設(shè)，輕管理（服務(wù)）；渠道價差體系不合理；掌控渠道不得法；忽視了終端。（終端為王）,,誰掌控了渠道，誰就掌握了市場,廠家——批發(fā)商——零售商是最典型的分銷渠道，對任何一個成員來說，渠道效率與可控性是至關(guān)重要的。,,Oracle中國渠道要造反,和一百年前的大英帝國一樣，失去渠道忠誠的Oracle公司，

12、在中國正面臨光輝孤立的尷尬。誰也不會料到，最后是這樣一個結(jié)局。隨著與Oracle合作利潤的日漸菲薄，以及合作過程中代理承擔現(xiàn)金風險的日益加大，渠道對與Oracle合作的忠誠度正在下降。,東芝渠道變革筆記本未挽頹勢,如今的手機市場，競爭異常激烈，異彩紛呈的明星廣告，鋪天蓋地的價格大戰(zhàn)背后，隱藏的其實是各路廠家實力的較量。而手機銷售渠道運作能力作為手機市場競爭中的重中之重，在很大程度上決定了今天手機市場競爭優(yōu)勢的大小。因此歷來就有“得渠道

13、者得天下”的說法，渠道已成為各路廠商的兵家必爭之地。,SAP廈門渠道危機,一則“6.8萬元讓您輕松擁有SAP”的廣告驚現(xiàn)廈門日報， SAP中國公司及其眾多合作伙伴、用戶及媒體紛紛予以極大關(guān)注?！捌鋵崒τ谧罱诰W(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)的‘廈門事件’的負面消息，原本應(yīng)該只是SAP公司內(nèi)部的事情，但既然有些公司喜歡把這個問題拿出來亂說，SAP公司就有責任將這件事情的真相向各位合作伙伴及媒體做一個通報?！?華為反省渠道危機,港灣給華為上了最關(guān)鍵的一課。鄭樹

14、生說，盡管此后的2003年華為數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)再次遭遇思科的知識產(chǎn)權(quán)訴訟，但是與2002年那場渠道危機相比，它對華為數(shù)通的撼動遠不及港灣的一課的意義更加銘心刻骨。,可控分銷渠道的構(gòu)造,在價值鏈各成員協(xié)同和長期穩(wěn)定的互惠原則基礎(chǔ)上，以達成廠家的營銷意圖和市場拓展策略，最終實現(xiàn)廠家經(jīng)營目標的一個整體協(xié)同的渠道體系,,可控性要求,客戶資源可控渠道資源可控業(yè)務(wù)決策可控 物流配送可控人員配置可控,,可控分銷渠道的結(jié)構(gòu),,,制造廠家總部的主要

15、工作,掌控關(guān)鍵環(huán)節(jié)，培育核心競爭優(yōu)勢與地位;對物流與資金流進行有力度掌控；建設(shè)合適的與地區(qū)中間商的合作關(guān)系；減少渠道層次，偏平化；促銷、計劃、業(yè)務(wù)、配送分立；建立客戶檔案制度；設(shè)立副職，干部輪換；樹立公司與品牌意識，反對個人行為；建立以公司利益為重的團隊、集體精神。,,省級管理平臺的主要職責,渠道理念可控；市場信息可控；渠道資源可控；渠道持續(xù)發(fā)展； 促銷方案支持；預(yù)防灰色友誼； 經(jīng)營風險控制,,建立互羸互利的成員關(guān)

16、系,創(chuàng)造一個公平返利環(huán)境 ； 與中間商一起壯大；將集中采購的優(yōu)惠讓給中間商；表明你的價值 ；合作開拓市場 ；向中間商描述你的目標與光明前景。,,建立正確的營銷思想,思路決定出路；優(yōu)秀廠家只選擇思路相近的中間商；優(yōu)秀廠家不害怕向中間商投錢，但害怕花冤枉錢；只有中間商提供了清晰的經(jīng)營思路，廠家才愿意提供市場支持；靠機遇“發(fā)”起來的中間商要轉(zhuǎn)換觀念，接受現(xiàn)代管理、營銷、人力資源、財務(wù)的意識。,,經(jīng)銷商不

17、創(chuàng)造使用價值， 但它可以降低交易成本。其存在的價值在于：,體現(xiàn)經(jīng)銷商的價值,市場信息高效實現(xiàn)交易優(yōu)秀的分銷通道促銷功能,良好關(guān)系與信譽認同的管理與文化售后服務(wù)承擔風險,,識別優(yōu)勢經(jīng)銷商（中間商）,客戶眾多——有價值的客戶規(guī)模龐大——先進的分銷模式經(jīng)驗豐富——思路新、善于學習資金實力——優(yōu)秀員工，創(chuàng)新精神,獎勵：對配合的渠道成員給予獎賞和鼓勵。如：許諾較高的毛利率，給予促銷支持等；懲罰：對不配合的渠道成員實施懲罰。如減

18、少利潤、收回獎賞許諾、減慢運貨速度等；提供相關(guān)知識：掌握扶助渠道成員成功經(jīng)營的知識。如：提供促銷規(guī)劃、培訓(xùn)、商品陳列技術(shù)等；施加影響：利用被賦予或被認為的擁有施加影響的權(quán)力，影響渠道成員。,掌控渠道的措施,,促進渠道成員的忠誠與信賴,建立合作伙伴關(guān)系；建立共同利益；共同制定規(guī)劃；以自我調(diào)控為基礎(chǔ)。建立合同機制,,恰當處理渠道沖突,渠道沖突：一個渠道成員認為另一個成員參與了或妨礙他達到目的的行為。沖突類型：橫向沖突：同一層

19、次中成員之間的沖突；縱向沖突：不同層次的成員之間的沖突。沖突原因：目標分歧；地域差異；分工問題。解決沖突：公開信息交換，信息保護，第三方給予調(diào)節(jié)，運用渠道權(quán)力。,,沖突在渠道存續(xù)的過程中不可避免,建設(shè)性沖突 破壞性沖突沖突水平 在沖突水平與組織效率之間有一定關(guān)系：沖突水平太低，組織革新與變化困難，組織難以適應(yīng)環(huán)境，其行為受阻； 沖突水平太高，將導(dǎo)致各種混亂，危及組織的生存。 因