369xhx—李寧集團人力資源管理項目綜合匯報1120

1、北京李寧2001年11月20日,北京李寧體育用品有限公司人力資源管理咨詢項目綜合匯報,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,1,,? 行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議 ? 新華信董事長趙民講話? 新華信項目組匯報? 李寧項目組匯報? 張志勇總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言? 主持人宣布匯報會結(jié)束,今日議程,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFIN

2、AL,2,,? 行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議 ? 新華信董事長趙民講話? 新華信項目組匯報? 李寧項目組匯報? 張志勇總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言? 主持人宣布匯報會結(jié)束,今日議程,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,3,,? 行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議 ? 新華信董事長趙民講話? 新華信項目組匯報? 李寧項目組匯報? 張志勇總經(jīng)理總結(jié)發(fā)

3、言? 主持人宣布匯報會結(jié)束,今日議程,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,4,? 項目綜述與綜合診斷 林海峰? 工作描述體系與職務(wù)說明書 林海峰? 績效考評體系 謝德健? 薪酬調(diào)整方案 周穎源? 《李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊》 周穎源? 人力資源管理流程方案 謝德健? 李寧企業(yè)

4、文化討論 張江燕,今日議程,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,5,項目整體進度,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,6,人力資源項目提交成果文件共27份,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,7,項目實施要點,我們?yōu)槔顚幪峁┝艘粋€從職務(wù)說明到員工發(fā)展的健全體系，所有模塊一脈相承，具有高度相

5、關(guān)性我們提供的并非最完整和最完美的方案，但是我們的體系所堅持的開放性原則保證了它能夠不斷根據(jù)實際情況更新，因此可以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化所有考評與薪酬實施過程中所出現(xiàn)的問題應(yīng)堅持通過考評和薪酬委員會的組織程序進行解決考評開始，各部門必須做好考評計劃，提交人力資源部，保證考評按計劃順利進行,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,8,經(jīng)過訪談?wù){(diào)查，我們認為李寧公司的組織現(xiàn)狀處于由聚合向規(guī)范化過渡的階

6、段，還沒有進入成熟期,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,9,企業(yè)活動價值鏈的要求表明：人力資源與資本籌劃一樣是保證戰(zhàn)略實施的資源籌劃和分配過程,企業(yè)活動價值鏈,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,10,公司的戰(zhàn)略定位是：逐步過渡到以品牌建設(shè)和對價值鏈上的其他環(huán)節(jié)進行整合協(xié)調(diào)管理為中心的狀態(tài)，而將非核心業(yè)務(wù)外包，從而保持

7、持久的核心競爭力,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,11,,公司定位對人力資源提出了更高的要求:即未來的員工應(yīng)具有更強的綜合素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、溝通協(xié)調(diào)能力和服務(wù)意識,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,生產(chǎn),開發(fā),采購,銷售,國際貿(mào)易,市場/品牌,技術(shù),財務(wù),人才儲備,專業(yè)化支持,溝通與協(xié)調(diào),服務(wù)意識,內(nèi)部溝通能力,內(nèi)部員工培訓(xùn)培養(yǎng),人力資源工作,01-11-2

8、0,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,12,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,一 觀念認識問題,公司的人力資源工作處于被動低效的狀態(tài)，根本原因是企業(yè)管理層的人力資源觀念不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展需要由于溝通不力等原因，公司管理層并沒有完全理解公司的狀態(tài)、戰(zhàn)略定位和總經(jīng)理的授權(quán)意圖，從而在人力資源建設(shè)上沒有積極的配合與支持人力資源部整體工作處于被動狀態(tài)，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，沒有全面系統(tǒng)的規(guī)劃但是李寧人力資源的工作定

9、位不高，難以履行企業(yè)價值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內(nèi)部全面系統(tǒng)地組織工作，這是全員參與不足的另一個重要原因整個組織的人力資源觀念參差不齊，并總體上稍顯落后,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,13,,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,二 工作溝通問題,行政總監(jiān),財務(wù)總監(jiān),總經(jīng)理,生產(chǎn)總監(jiān),人力資源部,部門經(jīng)理 1,部門經(jīng)理 3,營銷總監(jiān),部門經(jīng)理 2,員工 1,員工 3,員工 2,人

10、力資源部門不能準確掌握企業(yè)的局部的組織、崗位調(diào)整變化狀態(tài)和結(jié)果，進而無法向上級反映相關(guān)情況,組織各個部門橫向溝通不暢，造成公司局部有效，整體低效的工作局面。,基層員工，尤其是開發(fā)和市場部門，不了解公司戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)，造成工作中的茫然、反復(fù)和其他低效狀態(tài),部分基層員工不能及時準確了解公司的人事信息,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,14,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,組織溝通有效性取

11、決于溝通氛圍、溝通機制和溝通技巧三個層面的保證，而溝通氛圍和溝通機制都是李寧目前的薄弱環(huán)節(jié)，也是造成溝通不暢的主要原因,組織文化提供的溝通氛圍,授權(quán)與溝通機制,溝通的時機與技巧,,李寧在溝通氛圍和機制上都存在缺陷,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,15,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,李寧目前的計劃制定流程混亂，該負責(zé)的沒有負責(zé)，而不該全面負責(zé)的卻要全面負責(zé)，結(jié)果造成計劃過程效用很低,總經(jīng)理

12、,人力資源部,財務(wù)總監(jiān),行政總監(jiān),下期預(yù)算計劃,預(yù)算標(biāo)準表格,計劃目標(biāo)要求,預(yù)算計劃起草,其他部門,匯總正式通知,監(jiān)控完成,財務(wù)部,編制計劃,審閱同意,,,,,,主管總監(jiān),審閱計劃,,匯總存檔,監(jiān)控實施,實施計劃,,,職責(zé)錯位,名存實亡,,介入太遲,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,16,李寧的計劃制定流程存在由下向上制定目標(biāo)的現(xiàn)象，因此不能完全保證公司戰(zhàn)略的貫徹實施,2001.10.1

13、前2001.10.1前2001.10.15前2001.10.15前2001.10.20前2001.10.20前2001.11.20前2001.11.30前,完成2002年銷售預(yù)算，說明及支持需求說明書完成費用要素預(yù)算說明及說明下發(fā)各部門完成2002年生產(chǎn)計劃及說明完成各部門費用預(yù)算及說明完成各事業(yè)部預(yù)算及說明各部門完成上半年工作計劃財務(wù)部匯編完成公司2002年年度預(yù)算，人力資源及行政部匯編完成公司2002年

14、上半年工作計劃并提交公司總經(jīng)理辦公會討論總經(jīng)理向CEO及董事會提交2002年年度預(yù)算及工作計劃,信息來源:李寧公司所供資料,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,17,造成計劃流程不合理且混亂的根本原因是公司戰(zhàn)略要由人力資源經(jīng)理分解，總監(jiān)沒有負擔(dān)起戰(zhàn)略分解的任務(wù),總經(jīng)理,財務(wù)總監(jiān),行政總監(jiān),生產(chǎn)總監(jiān),營銷總監(jiān),人力資源部經(jīng)理,部門經(jīng)理 1,部門經(jīng)理 2,部門經(jīng)理 n,,信息來源:李寧公司所供資料

15、及訪談,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,18,總監(jiān)的核心職責(zé)就是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)進行的資源籌劃和初步分配,SWOT 分析 優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅,五力 分析 經(jīng)銷商 供應(yīng)商 替代品 潛在進入者 現(xiàn)有競爭對手,,,確定發(fā)展目標(biāo) 預(yù)測進入行業(yè) 市場份額 銷售額 利潤,資源配置 修訂企業(yè)制度 流程與組織設(shè)計 資金投入計劃 人事安排 信息系統(tǒng)設(shè)計 控制系統(tǒng)設(shè)計,資

16、源籌集 財務(wù)規(guī)劃-資金來源 人力資源規(guī)劃 爭取政府支持 爭取供應(yīng)商支持 爭取銷售渠道支持 爭取其他戰(zhàn)略伙伴支持,,,發(fā)展進度 確立不同階段子目標(biāo) 產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計 工藝和產(chǎn)能選擇 設(shè)施選址與布置 建立質(zhì)量控制體系 供應(yīng)鏈管理 綜合運作計劃,,,總監(jiān)職責(zé)范圍,,部門經(jīng)理職責(zé)范圍,,,總經(jīng)理職責(zé)范圍,信息發(fā)展部、市場部職責(zé)范圍,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,19,因此

17、，在組織中總監(jiān)的作用是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可實現(xiàn)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并通過有效的溝通方式傳遞下去，推動下屬開展工作,戰(zhàn)略目標(biāo),財務(wù)總監(jiān),行政總監(jiān),生產(chǎn)總監(jiān),營銷總監(jiān),下屬經(jīng)理,下屬經(jīng)理,下屬經(jīng)理,下屬經(jīng)理,總經(jīng)理,財務(wù)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,生產(chǎn)戰(zhàn)略,營銷戰(zhàn)略,戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,20,新華信建議李寧重新調(diào)整計劃流程，總監(jiān)要對相關(guān)計劃的組織和要求負責(zé)，保證

18、總監(jiān)履行戰(zhàn)略分解的職能,總經(jīng)理,人力資源/行政部,部門經(jīng)理,總監(jiān),制定相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo),制定戰(zhàn)術(shù)計劃,制定計劃戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),制定相關(guān)戰(zhàn)略計劃,監(jiān)控完成,審閱同意？,,,,監(jiān)控實施,實施計劃,匯總存檔,審閱同意？,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,21,在建議的計劃流程模式下，對總監(jiān)的KPI指標(biāo)都加入了相關(guān)戰(zhàn)略報告一項指標(biāo)，作為督促其進行戰(zhàn)略分解的手段,行政總監(jiān),財務(wù)總監(jiān),生產(chǎn)總監(jiān),總監(jiān),人力資源戰(zhàn)略規(guī)

19、劃報告,公司整體財務(wù)計劃及執(zhí)行報告,生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃及實施報告,KPI要求的戰(zhàn)略報告,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,22,通過訪談?wù){(diào)查，我們認為部門橫向溝通不暢的主要原因是總監(jiān)授權(quán)不清晰造成的,交接信號,部門 2,,業(yè)務(wù)推進力量,流程描述,單有清晰的流程描述并不能使業(yè)務(wù)沿流程有效展開，業(yè)務(wù)在流程上流轉(zhuǎn)的效率和效果還取決于流程中的推進力量和業(yè)務(wù)交接信號,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,請求發(fā)出

20、工作指令,允許發(fā)出?,發(fā)出工作指令,允許接收?,接受工作指令,不接受工作指令,接收工作指令,,,部門 1,總監(jiān) 1,部門 2,參與協(xié)調(diào),調(diào)整工作指令,李寧現(xiàn)有工作橫向溝通流程模式,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,23,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,在充分授權(quán)和計劃報告等制度完備情況下，李寧公司縱向溝通要經(jīng)過若干的過程和環(huán)節(jié)實現(xiàn),,,授權(quán),職務(wù)資料,審批,工作計劃,考核,工作報告,激勵,激

21、勵政策,培訓(xùn),培訓(xùn)內(nèi)容,李寧公司依賴制度的正式縱向溝通過程設(shè)想,上級提供,下級執(zhí)行,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,24,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,在充分授權(quán)和職務(wù)清晰的情況下，公司橫向溝通的范圍和形式,部門一,咨詢,李寧公司職責(zé)清晰情況下的正式橫向溝通過程設(shè)想,協(xié)作,交叉培訓(xùn),部門二,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,25,有效管理溝通的

22、兩個基本原則,,例外原則,需知原則,特殊的信息 偏離計劃的信息 突發(fā)事件的信息 不合政策的信息,,,允許向上傳遞,允許向下傳遞,下屬完成工作需要的信息 關(guān)鍵的信息 已經(jīng)變動的信息,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,26,建議總監(jiān)只參與重要的非常規(guī)業(yè)務(wù)聯(lián)系的協(xié)調(diào)，而鼓勵部門經(jīng)理在日常業(yè)務(wù)上直接溝通,總監(jiān) 1,總監(jiān) 2,部門 2,部門 1,接受工作指令,準備發(fā)出工作指令,參

23、與協(xié)調(diào),常規(guī)？,重要？,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,建議工作橫向溝通流程模式,是,否,是,否,發(fā)出工作指令,允許發(fā)出?,常規(guī)？,重要？,是,否,是,否,允許接受?,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,27,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,三 培訓(xùn),入職引導(dǎo)不充分，造成新員工比較長時間地處于部分失控和空閑狀態(tài)對管理層培訓(xùn)多，對基層培訓(xùn)少缺少系統(tǒng)的職務(wù)資料體系缺少各個崗位的專業(yè)技能培訓(xùn)

24、，新到崗員工不能快速熟悉新崗位要求和工作技能，不能充分利用學(xué)習(xí)效應(yīng)提高勞動生產(chǎn)率或降低運作成本，同時員工長時間處于對工作摸不著頭腦的狀態(tài)所引起的焦慮一定程度上造成了工作挫折感和情緒波動，成為公司員工隊伍的不穩(wěn)定因素,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,28,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,五 員工發(fā)展,員工的職業(yè)設(shè)計過于單一，更多的是通過工作豐富化和擴大化來提高員工滿意度員工普遍反映對內(nèi)部發(fā)

25、展道路不清楚,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,29,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,六 激勵政策,薪資調(diào)整頻率過低，不能起到激勵作用公司整體的激勵政策偏向于少獎多罰，不利于培養(yǎng)創(chuàng)新精神和員工工作的主動性局部（比如鞋業(yè)生產(chǎn)部、鞋業(yè)技術(shù)部）人員流動率高，初步分析原因是這兩個部門員工認為企業(yè)內(nèi)部工作分配和收入分配不合理，思想動蕩，該問題從1998年即有跡象，1999年開始明顯，并一直持續(xù)到現(xiàn)

26、在，長時間沒有得到解決,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,30,? 項目綜述與綜合診斷 林海峰? 工作描述體系與職務(wù)說明書 林海峰? 績效考評體系 謝德健? 薪酬調(diào)整方案 周穎源? 《李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊》 周穎源? 人力資源管理流程方案 謝德健? 李寧企業(yè)文化討論

27、 張江燕,今日議程,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,31,,,工作描述體系包括縱向和橫向兩個維度,流程設(shè)計,組織結(jié)構(gòu),定崗定編,明確部門職責(zé),職務(wù)說明書,橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息,工作規(guī)范/操作規(guī)程,工作報告標(biāo)準,工作計劃標(biāo)準,崗位培訓(xùn)教材,公共職務(wù)資料,,縱向描述了信息溝通的層級,,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFI

28、NAL,32,李寧公司工作描述體系包含五個層次,部門,小組,崗位,崗位,崗位,,,,總監(jiān),總經(jīng)理,,,,,組織結(jié)構(gòu)圖/機構(gòu)崗位設(shè)置,總監(jiān)管理范圍/總監(jiān)職責(zé),部門職責(zé)/部門組織結(jié)構(gòu),部門小組職責(zé),職務(wù)說明書,,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,33,公司組織結(jié)構(gòu)圖是明確層級關(guān)系的基礎(chǔ)，崗位設(shè)置圖是了解各崗位工作飽滿度的關(guān)鍵,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFIN

29、AL,34,崗位設(shè)置圖是了解分析各崗位名稱與人員編制的基礎(chǔ)，是分析各崗位工作飽滿程度與新員工招聘計劃制定的依據(jù),,,,,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,35,總監(jiān)作為高層管理人員，是指導(dǎo)與監(jiān)督各部門正確開展工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié),總監(jiān)針對不同部門開展管理工作的主要內(nèi)容，總監(jiān)如何獲得下屬部門各項工作開展情況，通過何種方式指導(dǎo)并監(jiān)控各部門開展工作總監(jiān)管理不同部門占用時間比例,,,,,,通過表格幾方面

30、內(nèi)容可以了解總監(jiān)如何開展工作、承擔(dān)負責(zé)范圍、管理各部門花費的時間,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,36,,部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證,4 . 5 . 2部門組織結(jié)構(gòu),表明公司設(shè)置該部門的主要目的以及各部門負責(zé)事項,通過部門職責(zé)的分解設(shè)立不同的小組，各小組完成相對完整的工作職能,,確定各小組具體工作職責(zé)，以便進一步確定小組內(nèi)各崗位職責(zé),,,01-11-20,2001LI

31、NING(BEIJING)-PREZFINAL,37,,工作描述體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證,分析人力資源 管理存在不足,制定 人力資源戰(zhàn)略,工作內(nèi)容,工作描述體系作用,詳細了解公司未來中長期發(fā)展戰(zhàn)略，分析人力資源需求，就人力資源需求狀況及趨勢與有關(guān)部門負責(zé)人溝通就人力資源需求狀況及趨勢與有關(guān)部門負責(zé)人溝通,根據(jù)上年評估后的結(jié)果，綜合分析整體人力資源差異，現(xiàn)有人員的狀況，主要崗位的后備人選制訂人力資源需求表

32、列出對人力資源的需求,通過人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的溝通，討論形成未來半年到一年的人力資源計劃，由各部門執(zhí)筆完成人力資源部門對各部門計劃進行匯總、分析在匯總調(diào)整基礎(chǔ)上結(jié)合公司戰(zhàn)略，形成整個公司的人力資源規(guī)劃與計劃,便于人力資源部門對公司各部門、部門小組人力資源情況有整體上的了解,便于人力資源部門詳細了解各崗位員工與目標(biāo)能力要求的差異,便于人力資源部門在了解各部門職能、崗位需求的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略,了解公司人力資源現(xiàn)狀,01-11-20,

33、2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,38,,工作描述體系是人力資源管理工作實施開展的重要前提,內(nèi)容,根據(jù)公司總體戰(zhàn)略對人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期戰(zhàn)略及短期計劃,根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計劃確定年度的招聘計劃員工招聘的具體實施員工錄用,對新招聘的員工進行教育與上崗前培訓(xùn)對在職員工進行經(jīng)常性的培訓(xùn)與再培訓(xùn),根據(jù)績效考核流程設(shè)計合理的薪酬體系對員工進行績效，決定獎懲,制訂員工職業(yè)發(fā)展計

34、劃員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施,成果,公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃…,員工招聘計劃符合要求的新員工,各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程等,考核制度薪酬體系與激勵制度,員工的職業(yè)發(fā)展計劃,前提條件,了解公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃,了解公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責(zé)變化,了解各崗位工作職責(zé)與能力需要,了解公司崗位層級與員工自身對發(fā)展的需求,員工招聘 與錄用,職業(yè)教育 與員工培訓(xùn),績效考核 與激勵,員工職業(yè)發(fā)展,了解各崗位重要工作和該工

35、作對公司發(fā)展的供現(xiàn),確定人力資源戰(zhàn)略與計劃,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,39,工作描述體系是人力資源部完善人力資源管理制度的基礎(chǔ),激勵制度,工作描述體系,由于工作描述體系明確了崗位工作職責(zé)，人力資源部可以在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)政策促使各崗位人員選擇合理的流向，也可以促使員工制定自我開發(fā)計劃，籌劃個人奮斗目標(biāo),薪酬體系,人力資源部門根據(jù)各崗位相對工作的性質(zhì)、技術(shù)繁簡難易程度、工作負荷、責(zé)任大

36、小等來建立完整的評價指標(biāo)體系和評價標(biāo)準，最終制定合理的薪酬體系,培訓(xùn)計劃,人力資源部門應(yīng)根據(jù)工作描述體系中各崗位的技能要求集中制定員工的培訓(xùn)計劃，有針對性地進行職務(wù)專業(yè)知識和實際技能的培訓(xùn)，最終提高員工勝任本崗位工作的能力,員工考核,工作描述體系是人力資源考核的前提，人力資源部應(yīng)根據(jù)具體崗位工作內(nèi)容與技術(shù)能要求制定關(guān)鍵考核指標(biāo)體系,,,,,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,40,小組一,,工作

37、描述體系為清晰部門間工作流程奠定了基礎(chǔ),部門一,部門二,崗位一,崗位二,小組二,,崗位一,崗位二,小組三,,崗位一,崗位二,部門間各崗位工作流程,工作描述體系,工作描述體系的制作過程就是進一步明晰部門間工作流程與部門內(nèi)工作流程的過程工作描述體系中部門與小組職務(wù)可以使各崗位明確流程中相互之間關(guān)系,,,小組一,,崗位一,崗位二,小組二,,崗位一,崗位二,小組三,,崗位一,崗位二,,,工作描述體系為公司高層分析流程合理性提供了基礎(chǔ)信息，為管

38、理人員調(diào)整流程提供了基礎(chǔ)信息,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,41,? 項目綜述與綜合診斷 林海峰? 工作描述體系與職務(wù)說明書 林海峰? 績效考評體系 謝德健? 薪酬調(diào)整方案 周穎源? 《李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊》 周穎源? 人力資源管理流程方案 謝德健? 李寧企業(yè)文化討論

39、 張江燕,今日議程,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,42,績效考評層次結(jié)構(gòu),業(yè)績考評50%,態(tài)度考評20%,能力考評30%,考評總分,計劃完成考評10%,KPI考評90%,硬指標(biāo),軟指標(biāo),直接領(lǐng)導(dǎo)打分,跨級領(lǐng)導(dǎo)打分,下級員工打分,直接領(lǐng)導(dǎo)打分,跨級領(lǐng)導(dǎo)打分,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,43,,薪酬考評體系,? KPI指

40、標(biāo)體系? 季度/年度績效考評表 ? 績效考評手冊,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,44,李寧公司KPI指標(biāo)體系說明(一),每個崗位的KPI指標(biāo)由KPI組成表、KPI說明表（對某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標(biāo)評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標(biāo)有約定俗成的解釋，略去KPI說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明。考評周期：指的是考評的頻度，即多長時間考

41、評一次。考評標(biāo)準：指的是各考評項目獲得滿分時需要達到的標(biāo)準。KPI說明：對KPI指標(biāo)內(nèi)容的詳細介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標(biāo)時需要就KPI內(nèi)容達成共識。KPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的3-5個KPI指標(biāo)對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點而進行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公司將加大該項工作的權(quán)重。KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時確定。,01-11-20,2001LIN

42、ING(BEIJING)-PREZFINAL,45,李寧公司KPI指標(biāo)體系說明(二),計算方式指的是計算該崗位員工實際得分的方法，其中硬指標(biāo)在KPI組成表中直接列出記算方法軟指標(biāo)在后面的軟指標(biāo)評分表中列明打分方法。信息來源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到?？己四康囊粰诿魇究己嗽撝笜?biāo)使公司或部門在哪方面獲益。在軟指標(biāo)評分表中，評分表通常由被考核人的直接上級填寫，部分情況下由協(xié)調(diào)人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋。部分KPI說明

43、表以多個表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)KPI指標(biāo)蘊藏的含義，這類表格在表頭標(biāo)明了附表字樣。考核流程以跨部門流程圖的形式體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用。,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,46,李寧公司KPI指標(biāo)確定過程,新華信項目成員,人力資源部成員,考評人,被考評人,被考評人KPI指標(biāo),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

44、,47,KPI確定方法,KPI（Key Performance Index）即關(guān)鍵業(yè)績考評指標(biāo)確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳細了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作在能夠反映被考評人的所有評價指標(biāo)中，選擇最重要的3-5個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標(biāo)作為KPI指標(biāo)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合選擇KPI的原則：對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，占用大量工作時間的工作內(nèi)容,01-11-20,2001LI

45、NING(BEIJING)-PREZFINAL,48,硬指標(biāo)與軟指標(biāo),在制定崗位KPI指標(biāo)時應(yīng)該采取硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合的方式，對被考評人進行全面考評，有助于衡量被考評人的全面績效硬指標(biāo)是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，通過硬指標(biāo)計算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考評指標(biāo)軟指標(biāo)是由評價者對被考評人業(yè)績作主觀的分析，直接給評價對象進行打分或作出模糊評判的業(yè)績考評指標(biāo)，軟指標(biāo)評價完全是利用評價者的知識和經(jīng)驗作出判斷和評價，容

46、易受各種主觀因素影響根據(jù)被考評人不同，應(yīng)該調(diào)節(jié)硬指標(biāo)和軟指標(biāo)在整個工作業(yè)績考評體系中的權(quán)重，制定出適合被考評人的考核指標(biāo),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,49,選擇KPI指標(biāo)的原則,少而精原則：KPI指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，簡單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考評工作效率細分化原則：KPI指標(biāo)是對工作目標(biāo)的分解，要使KPI指標(biāo)有較高的清晰度，必須對考評內(nèi)容細分，直到K

47、PI指標(biāo)可以直接評定界限清楚原則：每項KPI指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,50,信息發(fā)展部經(jīng)理KPI組成表,,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,51,信息發(fā)展部經(jīng)理KPI說明表,,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,52,信息發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標(biāo)評分表,表一：

48、季度安全分析報告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的安全分析報告從以下三方面評分表二：系統(tǒng)資源使用報告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的系統(tǒng)資源使用報告從以下三方面評分,,,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,53,信息發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標(biāo)評分表,表三：流程合理性分析報告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分

49、表四：行業(yè)分析體系建立報告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分,,,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,54,信息發(fā)展部經(jīng)理考核流程,銷售部拓展組收集新店上MIS數(shù)量,整理備案,根據(jù)計算公式打分,信息發(fā)展部經(jīng)理,人力資源部,總經(jīng)理,信息來源,整理備案,根據(jù)計算公式打分,SAP系統(tǒng)提供SAP/NOTES宕機次數(shù),整理備案,對報告打分

50、,安全信息季度報告,整理備案,對報告打分,系統(tǒng)資源使用報告,整理備案,對報告打分,流程合理性分析季度報告,整理備案,對報告打分,行業(yè)分析體系建設(shè)季度報告,提高系統(tǒng)安全報告,系統(tǒng)資源使用報告,流程管理季度報告,行業(yè)分析體系建設(shè)報告,SAP、NOTES系統(tǒng)宕機情況,新店MIS系統(tǒng)數(shù),接受考評反饋,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,55,,薪酬考評體系介紹,? KPI指標(biāo)體系? 季度/年度

51、績效考評表 ? 績效考評手冊,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,56,季度考核表:自評部分,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,57,季度考核表:直屬領(lǐng)導(dǎo)考評(一),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,58,季度考核表:直屬領(lǐng)導(dǎo)考評(二),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PRE

52、ZFINAL,59,季度考核表:人力資源部匯總,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,60,季度考核表:改進建議,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,61,年度考核表:態(tài)度考評(一),,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,62,年度考核表:態(tài)度考評(二),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-P

53、REZFINAL,63,年度考核表:能力考評(一),,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,64,年度考核表:能力考評(二),,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,65,年度考核表:人力資源部匯總,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,66,年度考核表:直屬領(lǐng)導(dǎo)評價表,01-11-20,2001LINING(BEIJ

54、ING)-PREZFINAL,67,年度考核表:績效考評工作變更及執(zhí)行調(diào)整表(一),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,68,年度考核表:績效考評工作變更及執(zhí)行調(diào)整表(二),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,69,,薪酬考評體系介紹,? KPI指標(biāo)體系? 季度/年度績效考評表 ? 績效考評手冊,01-11-20,2001LINING(BEIJ

55、ING)-PREZFINAL,70,總論：績效考評目的與用途,目的績效考評是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考評標(biāo)準，對員工進行評定，旨在進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)績效考評使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，正確了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門管理工作效率用途為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息為員工的晉升、降職、調(diào)職

56、和離職提供依據(jù)對員工對組織的業(yè)績貢獻進行評估為員工的薪酬決策提供依據(jù)了解員工和部門對培訓(xùn)的需要了解培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的效果,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,71,總論：績效考評原則,公開的原則：考評標(biāo)準的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考評過程是公開的、制度化的客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據(jù)反饋的原則：在績效考評后，人力資源部把考評結(jié)果反饋給被考評者，同時聽取

57、被考評者對考評結(jié)果的意見，對考評結(jié)果存在的問題及時修正或作出解釋公私分明原則：績效考評是針對工作業(yè)績進行的考評，績效考評應(yīng)就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考評工作時效性原則：績效考評是對考評期內(nèi)工作成果的綜合的評價，不應(yīng)將本考評期之前的行為強加于本次的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業(yè)績,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,72,總論：績效考評周期與

58、時間安排,公司績效考評包括季度績效考評和年度績效考評季度考評一年開展四次，第一季度考評時間是3月31日—4月15日， 第二季度考評時間是6月30日—7月15日 第三季度考評時間是9月30日—10月15日 第四季度考評時間是12月30日—第二年1月15日年度考評一年開展一次，考評時間是本年12月30

59、日—第二年2月10日,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,73,總論：考評者與被考評者,基層崗位員工的績效考評者是上級業(yè)務(wù)主管或部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管的績效考評者是上級部門經(jīng)理部門經(jīng)理的績效考評者是上級總監(jiān)總監(jiān)的績效考評者是總經(jīng)理人力資源部組織并監(jiān)督各部門績效考評實施過程，并將評估結(jié)果匯總報給總經(jīng)理參考總經(jīng)理雖然不是公司各崗位員工的評估最終人，但是保留對評估結(jié)果的建議權(quán)，以及參與績效評估會，

60、提出相關(guān)培訓(xùn)、崗位晉升以及員工處罰的要求本制度適用于李寧公司轉(zhuǎn)正后的正式員工，但下列員工除外：季度考評期內(nèi)累計不到崗超過1個月的員工不參與本季度考評年度考評期內(nèi)累計不到崗超過3個月的員工不參與本年度考評,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,74,績效考評內(nèi)容：指標(biāo)體系,李寧公司績效考評體系包括以下方面：業(yè)績考評指標(biāo)，指各崗位員工通過努力所取得的工作成績能力考評指標(biāo)，指各崗位員工完成本職

61、工作應(yīng)該具備的各項能力態(tài)度考評指標(biāo)，指各崗位員工對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風(fēng),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,75,績效考評內(nèi)容：業(yè)績考評,業(yè)績考評是對員工當(dāng)期履行職務(wù)職責(zé)或?qū)ぷ鹘Y(jié)果的考評，它是對組織成員工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價值大小，是績效考評的核心內(nèi)容業(yè)績考評包括KPI考評與工作計劃完成情況考評兩項內(nèi)容,01-11-20,2001LINING(BE

62、IJING)-PREZFINAL,76,績效考評內(nèi)容：業(yè)績考評—工作計劃完成情況考評,為了全面考評員工工作業(yè)績，除了使用KPI指標(biāo)，公司還需要對員工考評期內(nèi)工作計劃完成情況作出評估，工作計劃完成情況的考評是對KPI考評必要的補充由于工作計劃完成情況評分由有較大的主觀性，公司需要對評分標(biāo)準進行培訓(xùn)，而且需要跨級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門對考評結(jié)果給予審核KPI與工作計劃完成情況之間權(quán)重的分配不同的崗位KPI考評與工作計劃完成情況考評所占比重

63、不同，人力資源部年初需要同考評人共同討論，綜合考慮KPI確定的內(nèi)容與工作計劃制定情況，最終決定該崗位工作業(yè)績中KPI與工作計劃的權(quán)重分配新華信建議李寧公司2002年績效考評KPI與工作計劃完成情況權(quán)重為：90%：10%,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,77,績效考評內(nèi)容：能力考評,員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，公司對員工的考評主要針對該崗位所需5個核心能力考評，每個核心能力在不同崗

64、位權(quán)重分配不同能力考評是考評員工在崗位實際工作中發(fā)揮出來的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考評標(biāo)準，對被考評者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度作出評定能力考評方式員工年度考評中包括能力考評，被考評人直接領(lǐng)導(dǎo)與跨級領(lǐng)導(dǎo)共同對該員工考評，綜合考慮本年度該員工在工作中反映出的各項核心能力，參考核心能力打分標(biāo)準，并通過相同崗位其它員工的能力表現(xiàn)最終確定該員工的核心能力得分，同時考評人需要注明該員工獲得此考評得分的原因并舉出代表性的例

65、子核心能力打分標(biāo)準分為五等，打分標(biāo)準的更改須經(jīng)人力資源部經(jīng)理決定員工的實際能力與相應(yīng)核心能力完全匹配則得滿分100分，通過5項核心能力考評得分的權(quán)重分配最終確定該員工本年度能力考評得分,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,78,績效考評內(nèi)容：態(tài)度考評（一）,態(tài)度考評擔(dān)負著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程

66、度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入考評。,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,79,績效考評內(nèi)容：態(tài)度考評（二）,員工工作態(tài)度主要考評以下方面：出勤率的高低是否認真完成任務(wù)做事效率是否高是否遵守上級指示是否及時正確向上級匯報工作是否有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多

67、的責(zé)任是否虛心好學(xué)，要求上進部門經(jīng)理以上崗位工作態(tài)度考評方式是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神經(jīng)營計劃的立案、實施是否有的充分的準備是否關(guān)注公司長期的發(fā)展方向及長期目標(biāo)的實施處理問題是否全面周到是否勇于承擔(dān)責(zé)任是否關(guān)心員工成長及工作效率是否注重培訓(xùn)是否要求自己以身作則是否能嚴守期限，達成目標(biāo),督導(dǎo)級員工工作態(tài)度主要考評以下方面：做事效率是否高是否遵守上級指示是否及時準確向上級匯報工作是否有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多的責(zé)

68、任處理問題是否全面周到是否勇于承擔(dān)責(zé)任是否要求自己以身作則,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,80,績效考評內(nèi)容：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配,權(quán)重分配由企業(yè)發(fā)展所處不同階段并結(jié)合企業(yè)實際情況決定的，處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 對于評估內(nèi)容側(cè)重也是不同的創(chuàng)業(yè)期：工作業(yè)績權(quán)重58%，工作能力權(quán)重22%，工作態(tài)度權(quán)重20%成長期：工作業(yè)績權(quán)重49%，工作能力權(quán)重30.5%，工作態(tài)度