如何贏得增量人才

1、HumanResourceDevelQpm◇：f__l耄_，”謄i；”u曩?gòu)?qiáng)蠢一蠹。ii薹薹i；薹董董j曩，二i強(qiáng)≯≯二j一。?！?、j’。把握招聘原則是成功之基石1、守住能崗匹配原則能級(jí)原理是指一個(gè)人的知識(shí)，專業(yè)、能力、經(jīng)驗(yàn)、特長(zhǎng)和興趣與其所在崗位所需的知識(shí)、專業(yè)等相適應(yīng)，使個(gè)人能在該崗位獲得知識(shí)才能的極大發(fā)揮并感到愉快。同時(shí)使該崗位的職責(zé)能夠充分履行而與上下左右配合協(xié)調(diào)，使企業(yè)整體獲得最大效益。要做好能崗匹配工作，崗位分析是關(guān)鍵。首先

2、進(jìn)行工作描述包括工作名稱、性質(zhì)、內(nèi)容、工作職責(zé)、權(quán)利、工作關(guān)系等：然后進(jìn)行工作規(guī)范、誰(shuí)適合這個(gè)工作包括應(yīng)具備什么樣的教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)性特點(diǎn)等，要做到切實(shí)可行，不要提出對(duì)工作本身毫無(wú)實(shí)際意義的要求否則會(huì)錯(cuò)失良才。2、堅(jiān)持公平公正原則人際交往是獲取人才的極佳渠道。但也有不利的一面，首先與你交往的人可能提供不了合適人選，更糟糕的是，他們會(huì)推薦不適合但需要工作的朋友或親戚。面對(duì)此情你怎么辦7一句口湖南劉秋英■視同仁，否則招進(jìn)來(lái)的人因?yàn)椴贿m

3、合只能養(yǎng)著，其他員工也會(huì)因?yàn)檫@樣的現(xiàn)象怠工。所以對(duì)于有人打招呼的應(yīng)聘者，最多只能在同等條件下優(yōu)先考慮，達(dá)不到要求堅(jiān)決不留用。3、保持靈活性在招聘員工時(shí)招聘者應(yīng)盡可能遵循崗位要求，但同時(shí)思想要放開(kāi)一些，應(yīng)有權(quán)決定靈活度的空間，給人才更多的機(jī)會(huì)。比如你要招聘一個(gè)有銷售話，堅(jiān)持公平公正原則，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)、一經(jīng)驗(yàn)的人員有一位應(yīng)聘者沒(méi)有銷售經(jīng)M0dernenterDrseeducatiOn如何贏得增量人才萬(wàn)方數(shù)據(jù)ll.iI~罩im二圃仨才|然后進(jìn)行工

4、作規(guī)范誰(shuí)適?合這個(gè)工作，包括應(yīng)具備什么樣的教育視同仁，否則招進(jìn)來(lái)的人因?yàn)椴贿m合只背景‘工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)性特點(diǎn)等，要做到能養(yǎng)著，其他員工也會(huì)因?yàn)檫@樣的現(xiàn)象切實(shí)可行，不要提出對(duì)工作本身毫無(wú)實(shí)怠工。所以對(duì)于有人打招呼的應(yīng)聘者，際意義的要求，否則會(huì)錯(cuò)失良才。最多只能在同等條件下優(yōu)先考慮，達(dá)不2、堅(jiān)持公平公正原則到要求堅(jiān)決不留用。人際交往是獲取人才的極佳渠道。3保持靈活性但也有不幸Ij的一面，首先，與你交往的在招聘員工時(shí)，招聘者應(yīng)盡可能人可能提供不了

5、合適入選，更糟糕的遵循崗位要求，但同時(shí)思想要放開(kāi)一是，他們會(huì)推薦不適合但需要工作的朋些，應(yīng)有權(quán)決是靈活度的空間，給人才友或親戚。面對(duì)此情，你怎么辦一句更多的機(jī)會(huì)。比如你要招聘一個(gè)有銷售話，堅(jiān)持公平公正原則，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)驗(yàn)的人員，有位應(yīng)聘者沒(méi)有銷售經(jīng)Modernenterpriseeducation把握招聘原則是成功之基右1守住能崗E配原則能級(jí)原理是指一個(gè)人的知識(shí)、專業(yè)、能力、經(jīng)驗(yàn)、特長(zhǎng)和興趣與其所在崗位所需的知識(shí)、專業(yè)等相適應(yīng)，使個(gè)人能

6、在該崗位獲得知識(shí)才能的極大發(fā)揮并感到愉快。同時(shí)使該崗位的職責(zé)能夠充分履行而與上下左右配合協(xié)調(diào)，使企業(yè)整體獲得最大效益.要做好能崗匹配工作，崗位分析是關(guān)鍵。首先進(jìn)行工作描述，包括工作名稱、性質(zhì)、內(nèi)容、工作職責(zé)、權(quán)利、驗(yàn)、但是作為志愿者他曾為本地區(qū)社區(qū)劇團(tuán)募集大量資金，那么他很可能非常適合這個(gè)崗位。許多招聘廣告都有專業(yè)限制無(wú)形中把可能成為企業(yè)核心的人才拒之門(mén)外。所以作為企業(yè)，有時(shí)必須有所讓步，或重新審查崗位的各種要求，按優(yōu)先級(jí)別進(jìn)行，哪些要

7、求沒(méi)有商量的余地，哪些是必須達(dá)到的要求，否則工作無(wú)法進(jìn)行。明晰招聘程序、善用招聘工具是成功之關(guān)鍵豐田公司著名的“看板生產(chǎn)系統(tǒng)”和“全面質(zhì)量管理”體系名揚(yáng)天下，但其行之有效的“全面招聘體系”鮮為人知。豐田的全面招聘體系大體分為六大階段。第一階段，委托專業(yè)的職業(yè)招聘機(jī)構(gòu)，進(jìn)行初步的甄選。應(yīng)聘人員一般會(huì)觀看公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，同時(shí)了解公司的全面招聘體系，隨后填寫(xiě)工作申請(qǐng)表。第二階段評(píng)估員工的技術(shù)知識(shí)和工作潛能。通常會(huì)要求員工進(jìn)

8、行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測(cè)試，評(píng)估員工解決問(wèn)題的能力、學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣愛(ài)好。第三階段，豐田公司接手有關(guān)的招聘工作。應(yīng)聘者參加一個(gè)4小時(shí)的小組討論，主要評(píng)價(jià)員工的人際關(guān)系能力和決策能力。第四階段應(yīng)聘者需要參加一個(gè)1小時(shí)的集體面試分別向豐田的招聘專家談?wù)撟约喝〉眠^(guò)的成就，以便進(jìn)一步了解員工的小組互動(dòng)能力。通過(guò)這四個(gè)階段，員工被錄用與否基本決定。第五階段，對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行一個(gè)25小時(shí)的全面身體檢查。最后，新員工需要接受6個(gè)月的工作表現(xiàn)

9、和發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估。當(dāng)然，我們的公司不可能完全效仿，但在招聘時(shí)一定要把握以下幾點(diǎn)：1，盡量減少招聘時(shí)間，這是每個(gè)老板都關(guān)心的問(wèn)題。為此要求招聘者認(rèn)真研究履歷，作出初步篩選，選出那些值得面試的人。美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)(sHRM)調(diào)查顯示，招聘專家一般只用不足3分鐘的時(shí)間來(lái)閱讀一份履歷而一次面試要花去10分鐘到1個(gè)小時(shí)以上的時(shí)間。2、增強(qiáng)面試技巧。為確保獲得所有相關(guān)信息，在面試之前，準(zhǔn)備一張關(guān)鍵問(wèn)題的清單，但不要只局限于這些問(wèn)題注意申請(qǐng)人的回答

10、，不要作出實(shí)質(zhì)性的評(píng)論，并根據(jù)回答提出新的問(wèn)題，引出一些沒(méi)有直接問(wèn)到的信息。3、在做出雇傭決定時(shí)，當(dāng)心你的偏見(jiàn)——正面的和負(fù)面的，要系統(tǒng)地做出決策對(duì)各種因素綜合分析。建立程序以后就是如何利用招聘工具的問(wèn)題了。很多公司都有自己的招聘考試題，但所有測(cè)試都只能作參考。一些心理測(cè)試可以幫助分析此人的個(gè)人風(fēng)格與組織架構(gòu)管理、與老板的管理風(fēng)格是否沖突。且建議題目經(jīng)常更換，以免泄露失效。面試也可以多種新式，如一對(duì)一、小組面試等情景模擬也是考察侯選人解

11、決實(shí)際問(wèn)題能力的一種好方法。另外，在搜索應(yīng)聘者資料時(shí)就應(yīng)從他的教育背景、社會(huì)閱歷、興趣愛(ài)好等去判斷他的行為。這能引申出很多情況，包括領(lǐng)導(dǎo)能力、誠(chéng)實(shí)性、溝通能力等，反饋出他的行為表現(xiàn)從而判斷他的能力。(二)講究招聘藝術(shù)是成功之保障保證招聘成功的關(guān)鍵點(diǎn)，就是要確保招來(lái)的人能留下來(lái)。留人并不是招進(jìn)來(lái)之后的工作，而應(yīng)貫穿于整個(gè)招聘工作中。1、尊重人的藝術(shù)用人就要真正地尊重人，要讓人才感到自己的存在很重要，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬意識(shí)。招聘中的尊重主要

12、表現(xiàn)在以下幾方面：第一、因人而異，打破招聘方式的單一化。例如在國(guó)內(nèi)某個(gè)較有影響的高級(jí)人才招聘會(huì)上，包括TCL、美的集團(tuán)、清華同方、長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大等眾多國(guó)內(nèi)外名企在內(nèi)的146家企業(yè)，提供了近5000個(gè)年薪8萬(wàn)個(gè)以上的高級(jí)職位就在這個(gè)高級(jí)人才招聘會(huì)上，幾乎所有企業(yè)都是沿用普通員工的招聘程序。在眾目睽睽之下，讓這些金領(lǐng)(可能很多人還在職而非在野)坐在展位前面按指令填寫(xiě)履歷表格。試想，對(duì)于真正的金領(lǐng)而言這種環(huán)境是否會(huì)導(dǎo)致他們還未參加面試，心態(tài)上已先失

13、去了平衡呢7那么，所填的表格也大多成了應(yīng)付敷衍，這種失衡的心態(tài)還會(huì)導(dǎo)致應(yīng)聘人員的水平表現(xiàn)大打折扣，甚至產(chǎn)生逆反行為心理。M0dernenterpr_seeducation因此要招聘一流人才，首先要因人、因工種的不同而采用不同的招聘方式。第二、認(rèn)真準(zhǔn)備，力求所提問(wèn)題的合情合法近年來(lái)，由于人才供需矛盾突出許多用人單位除了傲慢無(wú)禮、霸氣十足外還表現(xiàn)為招聘上的任意歧視，有的在面試時(shí)提出一些莫名其妙的問(wèn)題，讓人匪夷所思。比如，為了確定候選人是否有

14、時(shí)間加班，問(wèn)他是否有小孩7必須晚婚等，問(wèn)女求職者”會(huì)不會(huì)為了公司而獻(xiàn)出自己的身體”、”面對(duì)上司的非分之想怎么辦”有的還要求“描述昨晚做夢(mèng)的情景”。這些都是對(duì)人的極不尊重。第三、充分信任是前提。例如，近年來(lái)在一些人才市場(chǎng)上流行的”求職擔(dān)保”現(xiàn)象就是一種被異化了的“職場(chǎng)信用”。從人力資源管理的角度看，企業(yè)用人是有風(fēng)險(xiǎn)的任何企業(yè)不能無(wú)視這種風(fēng)險(xiǎn)，但用“求職擔(dān)?！钡淖龇▉?lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑得不償失。求職者還未進(jìn)門(mén)就被懷疑，豈不傷害了求職者的自尊心這種

15、傷害將伴隨其職場(chǎng)生涯，工作積極性從何而來(lái)7忠心耿耿從何而來(lái)7另外，一些有真才實(shí)學(xué)的人才會(huì)對(duì)此嗤之以鼻，優(yōu)秀員工又從何而來(lái)72善用企業(yè)文化的藝術(shù)。企業(yè)文化與員工聘用的關(guān)系是，良好的企業(yè)文化使企業(yè)員工有用武之地而優(yōu)秀的企業(yè)人才能豐富和提升企業(yè)文化的內(nèi)涵。有效的員工聘用首先表現(xiàn)在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)時(shí)必須與員工個(gè)人目標(biāo)相一致，與企業(yè)的自身文化相匹配。例如一家知名通訊企業(yè)，從高校招聘了一批具有相當(dāng)學(xué)歷背景的專業(yè)技術(shù)人才一時(shí)引起傳媒廣泛關(guān)注。但隨

16、著培訓(xùn)工作的完成及薪酬的增加，員工紛紛遞交了稱呈。原因是該企業(yè)在招聘時(shí)所承諾的相對(duì)應(yīng)的崗位設(shè)定沒(méi)有兌現(xiàn)。信息不對(duì)稱，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的不信任。因此，企業(yè)在招聘過(guò)程中傳遞的信息應(yīng)真實(shí)可靠，展示一種相互信任的企業(yè)文化給招聘者。其次，還體現(xiàn)在企業(yè)如何挖掘現(xiàn)有人力資源，即合理利用老員工和充分調(diào)動(dòng)新員工積極性相結(jié)合。因?yàn)樾聠T工對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同，往往是從與其工作環(huán)境相同的老員工的接觸開(kāi)始形成?？谌f(wàn)方數(shù)據(jù)E罩IU.lffJtHumanF可esource

17、Development驗(yàn)、但是作為志愿者他曾為本地區(qū)社區(qū)題，注意申請(qǐng)人的回答F不要作出實(shí)質(zhì)因此，要招聘一流人才，首先要因人、，那么他很可能非常性的評(píng)論，并根據(jù)回答提出新的問(wèn)耀『因工種的不同而采用不間的招聘方式。引出一些沒(méi)有直接問(wèn)到的信息。第二、認(rèn)真準(zhǔn)備，力求所提問(wèn)艇的限制，無(wú)形中把可能成為企業(yè)核心的人才拒之門(mén)外。所以作為企業(yè)，有時(shí)必須有所讓步，或重新審查崗位的各種要求1按優(yōu)先級(jí)別進(jìn)衍，t哪些是必須達(dá)到的瞿求1否3、在做出雇傭決定時(shí)，當(dāng)心

18、你的偏見(jiàn)一一兇正面的和負(fù)面的，要系統(tǒng)地做出決策，對(duì)各種因素綜合分析。建立程序以后就是如何利。很多公司都有自巳的捆，但所有測(cè)試都只能作參考。明晰招聘程序、善用招聘工具是…些心理測(cè)試可以幫助分析此人的個(gè)人成功之關(guān)鍵風(fēng)格與組織架構(gòu)管理、與老板的管理風(fēng)像資料，同時(shí)了解公司的全面招聘體系，隨后填寫(xiě)工作申請(qǐng)表。第工階段，評(píng)估員工的技術(shù)知識(shí)和工作潛能。通常會(huì)要求員工進(jìn)行基本能力和職業(yè)態(tài)度JLt里測(cè)試，評(píng)估員工解決問(wèn)題的能力、學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣

19、愛(ài)好。階段，應(yīng)聘者參加個(gè)4小時(shí)的小組討論，主要評(píng)價(jià)員工的人際關(guān)系能力和決策能力。第四階段，應(yīng)聘者需要參加一個(gè)1小時(shí)的集體面試，分另IJ向豐田的招聘專家談?wù)撟噪A段，對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行一個(gè)25小時(shí)的全面身體檢查。最后，6個(gè)月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估。當(dāng)然，我們的公司不可能完全效仿，老板都關(guān)心的問(wèn)題。為此要求招聘者認(rèn)，作出相步篩選，選出那些值得面試的人。(SHRM)不足3分鐘的時(shí)間來(lái)閱讀一份履歷，而一次面試要花去10分鐘到1個(gè)小時(shí)以上且建議題目經(jīng)

20、常更換，以免泄露失效。面試也可以多種新式，如，情景模擬也是考察候選人解決實(shí)際問(wèn)題能力的一種好方另外，在搜索應(yīng)聘者資料時(shí)就應(yīng)從興越愛(ài)好等去判斷他的行為。這能引|申出很多情況，包括領(lǐng)導(dǎo)能力.誠(chéng)實(shí)性、溝通能力等，反饋出他的行為表現(xiàn)，從而判斷他的能力。(二)講究招聘藝術(shù)是成功之保障保證招聘成功的關(guān)鍵點(diǎn)，就是要確保招來(lái)的人能留下來(lái)。留人并不是招，而應(yīng)貫穿于整個(gè)招聘工作中。1、尊輯人的藝術(shù)用人就要真正地尊意人，要讓人才感到自己的存在很重要，從而對(duì)企

21、業(yè)招聘中在以下幾方面第一、因人而異，打破招聘方式的例如，在國(guó)內(nèi)某個(gè)較有影響的高級(jí)人才招聘會(huì)上，包括丁CL團(tuán)、清華同方、長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大等眾多國(guó)內(nèi)外名企在內(nèi)的146家企業(yè)，提供了近5000個(gè)年薪8萬(wàn)個(gè)以上的高級(jí)職位『個(gè)高級(jí)人才招聘會(huì)上，幾乎所有企業(yè)都在眾自睽睽之下，讓這些金鎖(可能很多人還在職而非在野)坐在展位前面按指令填寫(xiě)履歷表格。試想，的時(shí)間。試，心態(tài)上已先失去了平衡昵7那么，2、增強(qiáng)面試技巧。為確保獲得所所填的表格也大多成了應(yīng)付敷衍，這種，

22、準(zhǔn)備一張關(guān)失衡的心態(tài)還會(huì)導(dǎo)致應(yīng)聘人員的水平表現(xiàn)大打折扣，甚至產(chǎn)生逆反行為心理。Modernenterpriseeducation合情合法，由于人才供需矛盾突出，許多用人單位除了傲慢無(wú)禮、霸氣十足外，還瑕現(xiàn)為招膊上的任意歧視，有的在西試時(shí)提出一些莫名其妙的問(wèn)題，讓人匪夷所思。比如，為了確定候選人是否有時(shí)間加班，問(wèn)他是否有小孩必須確婿等，問(wèn)女求職者“會(huì)不會(huì)為了公司而獻(xiàn)出自己的身體“麗對(duì)上司的斗非t分之想怎么辦做故夢(mèng)的情景@這些都是對(duì)人的極不

23、尊重。充分信任是前提。例如，近年來(lái)在一些人才市場(chǎng)上流行的“求職擔(dān)保“現(xiàn)象，就是一種被異化了的“職場(chǎng)借用從人力資源管理的角度辛苦，企業(yè)用人是有風(fēng)險(xiǎn)的，任何企業(yè)不能光視這種風(fēng)險(xiǎn)，但用“求職擔(dān)?！暗淖龇▉?lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑得不償失。求職者還未進(jìn)門(mén)就被懷疑，豈不傷富了求職者的自尊心，這種傷害將伴隨其職場(chǎng)生涯，工作積極性從何而來(lái)忠心耿耿從何而來(lái)7另外，一些有真才實(shí)學(xué)的人才會(huì)對(duì)此嗤之以鼻，優(yōu)秀員工又從何而來(lái)2，替用企業(yè)文化的藝術(shù)。企業(yè)文化與員工聘用的關(guān)系

24、是，良好的企業(yè)文化使企業(yè)員工有用武之地，而優(yōu)秀的企業(yè)人才能豐富和提升企業(yè)文化的內(nèi)涵。有，首先表現(xiàn)在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)時(shí)，必須與員工個(gè)人目棟相一致，與企業(yè)的自身文化相匹配。例如一家知名通訊企業(yè)，從高校招聘了一批具有相當(dāng)學(xué)歷背景的專業(yè)技術(shù)人才，時(shí)引起傳媒廣泛關(guān)渝。但隨著培訓(xùn)工作的憲成及薪酬的增加，員工紛紛遞交了原因是該企業(yè)在招聘時(shí)所承諾的相對(duì)應(yīng)的崗位設(shè)定沒(méi)有兌現(xiàn)。稱，導(dǎo)敵員工對(duì)企業(yè)的不倍任。因此，企業(yè)在招聘過(guò)程中傳i握的信息應(yīng)真實(shí)可靠，展