向騰訊學(xué)習(xí)阿里巴巴的hr三支柱

1、延伸延伸閱讀閱讀：阿里巴巴的：阿里巴巴的HR三支柱三支柱源于西方的HR三支柱理念引入我國(guó)后，對(duì)我國(guó)企業(yè)的人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí)產(chǎn)生了重要的影響。在早期探索與實(shí)踐HR三支柱理念的企業(yè)中，有阿里巴巴、騰訊、華為等，這些企業(yè)將HR三支柱理念不同程度地與自身實(shí)際相結(jié)合，從而搭建起了各具特色的HR三支柱體系。在此，我們來(lái)看下阿里巴巴是如何搭建起HR三支柱的。1999年，馬云與17個(gè)合作伙伴在杭州創(chuàng)辦了阿里巴巴網(wǎng)站，致力于在網(wǎng)上做國(guó)內(nèi)外批發(fā)貿(mào)易市場(chǎng)，

2、標(biāo)志著阿里巴巴的誕生，這18個(gè)人也被稱為阿里巴巴的“十八羅漢”。創(chuàng)業(yè)不久，阿里巴巴陸續(xù)獲得多輪融資，注冊(cè)用戶數(shù)也在快速增加。2001年，為美國(guó)通用電氣公司（GeneralElectricCompany，簡(jiǎn)稱GE）服務(wù)25年的關(guān)明生加入阿里巴巴，幫助其打造了一套與國(guó)際接軌的績(jī)效管理體系，奠定了阿里巴巴績(jī)效管理的基礎(chǔ)。這一時(shí)期，阿里巴巴對(duì)于人作為資本而非成本的詮釋是，員工首先認(rèn)同并符合企業(yè)的價(jià)值觀，其次才是業(yè)績(jī)和具備阿里巴巴業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的

3、技能和潛力。2003年，阿里巴巴開(kāi)始實(shí)施價(jià)值觀考核。對(duì)此，阿里巴巴前首席人力資源官彭蕾曾說(shuō)：“我覺(jué)得價(jià)值觀考核就像一根繩子，在我們的隊(duì)伍規(guī)?？焖贁U(kuò)張的時(shí)候，抓住這根繩子，我們才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流險(xiǎn)灘中不被沖散。我們對(duì)價(jià)值觀績(jī)效考核，其實(shí)就是在不斷地把價(jià)值觀融入滲透到公司文化的血脈中?！眻D14“阿里政委”的架構(gòu)示意圖可以說(shuō)，在阿里巴巴的人力資源體系里，“政委體系”是最大的特色。在阿里巴巴，從“政委”中選拔干部曾是晉級(jí)

4、獎(jiǎng)勵(lì)體系里一條不成文的規(guī)矩，要晉級(jí)必須當(dāng)過(guò)“政委”。當(dāng)然，阿里巴巴對(duì)“政委”的任職資格也有較高的要求?！罢币獏⑴c到全部業(yè)務(wù)會(huì)議里，在阿里巴巴這是硬性要求，這是為了錘煉“政委”的業(yè)務(wù)能力；“政委”要在工作中善于交流，與員工建立足夠的信任關(guān)系。到2007年，阿里巴巴逐漸發(fā)展出了有特色的HR三支柱。其中，COE由組織發(fā)展部、校園招聘部、社會(huì)招聘部、企業(yè)文化部、薪酬福利部等構(gòu)成。組織發(fā)展部分為平臺(tái)和業(yè)務(wù)兩個(gè)模塊，平臺(tái)模塊負(fù)責(zé)公司HR整體發(fā)展