管理者的自我覺醒

1、,管理者的自我覺醒,前言：課程背景,目前,公司的管理者，大多數(shù)是半路出家。原來在基層干得不錯,擁有不錯的技術(shù)和 業(yè)務(wù)素質(zhì)，也不乏工作熱情；但提拔到管理崗位后，不得不面臨著角色轉(zhuǎn)換的問題: 原來只要管好自己，現(xiàn)在要管好一個隊伍；原來只要做一件事情，現(xiàn)在要負責(zé)一攤子事情；原來是聽人指揮，現(xiàn)在要不斷地向上司請示、與同級商量，協(xié)調(diào)下級； 管理者的角色認(rèn)知決定了管理者的工作成效，因此，角色定位準(zhǔn)確非常重要！,管理者工作現(xiàn)狀,依靠個人

2、努力完成任務(wù)，喜歡抓具體業(yè)務(wù)事無巨細，不善于授權(quán)雖有目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)管理不善于不習(xí)慣做計劃，缺乏計劃前的行動救火現(xiàn)象普遍未接受系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作團隊和工作網(wǎng)絡(luò),角色轉(zhuǎn)變,,管理者角色轉(zhuǎn)變的對比,1、專才——通才;2、英雄——領(lǐng)袖；3、依靠個人努力——依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標(biāo)。4、善做具體業(yè)務(wù)工作——做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之花較少的時間做具體業(yè)務(wù)工作。5、對技術(shù)性強的職業(yè)——對

3、管理職業(yè)有認(rèn)同感。6、面對事——人與事的平衡。,管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來，請分析他們之間的區(qū)別,角色轉(zhuǎn)變困難的4個原因：,定位誤區(qū),管理者常見的角色錯位,土皇帝 如一方諸侯或小國之君過分看重自己的級別，優(yōu)越感強烈，自我感覺良好；用級別看待遇，不問所付出幾何，但求其待遇要符合級別；官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧。認(rèn)為自己在本部門比上級更具

4、有專業(yè)權(quán)威和個人威信。,1,公司委托管理者履行管理職能，所以管理者要對公司負責(zé)。但是現(xiàn)實中，公司管理者經(jīng)常因忽視對上負責(zé)而犯錯誤，不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實上中層管理者是上司任命的，因此中層管理者應(yīng)該對上司負責(zé)。取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。,民意代表站在下屬的立場意氣用事,管理者常見的角色錯位,二,經(jīng)常會看到或聽到有的中層主管說：“剛才我說的這些，只代表個人意見?！边@也是中層經(jīng)

5、理的角色誤區(qū)之一。對上司發(fā)表個人意見是沒有問題的；對于同級或下屬說“只代表個人意見”是不合適的；對客戶和供應(yīng)商，更沒有什么“個人意見”，只有“公司意見”。,管理者常見的角色錯位,自然人把自己當(dāng)成普通員工,三,四個維度：對上級代表下級；對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。,曾見到過這樣一個管理者，是一個負責(zé)安全管理的主管，領(lǐng)導(dǎo)問你們這個問題解決了嗎，主管就立刻打電話問下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交

6、談的半個小時，兩個電話一直響不停，這位主管說不好意思，太忙了。其實我感覺這個主管并沒有做到實質(zhì)性的工作，他只是充當(dāng)一個傳話筒的的工具。不知道工作的進展是如何，進展到什么樣子。,管理者常見的角色錯位,傳聲筒此類管理者，可有可無。,四,,,避免管理者的兩種病癥,新任管理者并發(fā)癥,癥狀一、急于表現(xiàn)：由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項事務(wù)，卻忘記了管理的職責(zé)是計劃、安排、督導(dǎo)；癥狀二、過于緩和：不習(xí)

7、慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認(rèn)為很多事務(wù)與其花時間教員工還不如自己親自去做，結(jié)果使團隊疏于管理，缺乏凝聚力。,“治療”建議：－正確面對挫折和痛苦；－敢于管理、嚴(yán)格管理；－善于管理、掌握技巧。,管理者的煩惱,轉(zhuǎn)型過程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱：-上司批評你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令；-下屬卻埋怨你不體恤，只顧抓工作績效；-你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低；-你

8、的上司讓你制訂目標(biāo)和工作計劃，可你卻無從下手；-安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按要求完成。,這些煩惱皆是因為管理者沒有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進入角色，進入角色的前提是角色認(rèn)知。,如何應(yīng)對管理的兩難現(xiàn)象,對待員工到底應(yīng)該嚴(yán)格還是溫情管理？應(yīng)對辦法：有情的領(lǐng)導(dǎo)，無情的管理，絕情的制度員工愛戴嚴(yán)肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo)勝過愛戴怯懦無能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍。,,,管理者的各角色認(rèn)知： 規(guī)劃者,無論辦什么事情，事先都應(yīng)有個打算

9、和安排。有了計劃，工作就有了明確的目標(biāo)和具體的步驟，就可以協(xié)調(diào)大家的行動，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn)，對大家有較強的約束和督促作用。,作為中層管理者：􀂋明確知曉公司整體戰(zhàn)略 牢記部門年度工作目標(biāo)（來自戰(zhàn)略目標(biāo)分解及部門職責(zé)方面的目標(biāo)）； 根據(jù)目標(biāo)制定具體的執(zhí)行計劃和實施戰(zhàn)術(shù)，將總目標(biāo)分解到每一個人。,,作為中層管理者：把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一

10、些具體的方案和方法真實、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個員工；明確團隊及各崗員工的職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。,管理者的各角色認(rèn)知： 執(zhí)行者,,每個人都喜歡在自己擅長的領(lǐng)域展示自己，遇到自己的強項都有露一手的沖動，即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外。但是，公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。,管理者的各角色認(rèn)知： 危機問題解決者,,作為中層管理者：要做好自我管理，使得個人成長的速度跟

11、上企業(yè)進步的速度；通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。,管理者的各角色認(rèn)知： 模范者,,,作為中層管理者：對于下屬，可采用“月績效考核，周匯總考核，日匯報考核”的方式，作為中層管理者，要學(xué)習(xí)績效考核方面的知識，以做好下屬的績效考核。對于“日匯報考核”，可采用早會制度，早上利用20分鐘，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況。給下屬產(chǎn)生無形業(yè)績壓力同時，讓每個人清楚了解到同事們都在做什么?每個人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行

12、為目標(biāo)將支撐結(jié)果目標(biāo)，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年。,管理者的各角色認(rèn)知： 執(zhí)行者,績效伙伴的含義：A.績效共同體。你的績效和他們的績效互相依存。B.雙方平等。通過平等對話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是通過指責(zé)、批評幫助下屬。C.從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。,,一個成功的企業(yè)，離不開科學(xué)的預(yù)測、正確的決策、嚴(yán)格的管理和有效的監(jiān)督。監(jiān)督和檢

13、查不是信任不信任的問題，而是游戲規(guī)則！制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監(jiān)督。,管理者的各角色認(rèn)知： 監(jiān)督/控制者,美國IBM有一位總裁他講了兩句話，第一句說員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的。第二句說如果你強調(diào)什么就會去檢查什么，你不檢查就等于不重視。,,拿破侖說過：“一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子”。因此，不要抱怨你的下屬是只羊，因為他是獅子還是羊并不重要，重要的是你是不是一頭雄獅！拿破侖又說

14、，“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官?！闭^，搞好一個組織需要大家——方方面面；搞壞一個組織只要一個人——組織的領(lǐng)導(dǎo)者。,管理者的各角色認(rèn)知： 領(lǐng)導(dǎo)者,領(lǐng)導(dǎo)者決定了團隊的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團隊的風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團隊的思維！領(lǐng)頭人的速度決定整個隊伍的速度（“火車跑的快，全靠車頭帶”）。領(lǐng)導(dǎo)進步則團隊進步；領(lǐng)導(dǎo)改變則團隊改變！,,管理者的各角色認(rèn)知： 教練員,部屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任

15、，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。一個領(lǐng)導(dǎo)要有這樣的度量和能力，凡是跟著自己的人，有責(zé)任把他們的寶藏都開發(fā)出來。領(lǐng)導(dǎo)不能因能力比下屬強，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬的權(quán)利。,“下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不管錢掙沒掙多少，但個人所掌握的知識、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個領(lǐng)導(dǎo)就是沒有良心的?！?思考：會不會有人擔(dān)心“教會徒弟，餓死師傅”？,如何對待企業(yè)成長過程中的問題,問題都是經(jīng)理人造出來的，昨天的決定形成了今天的問題。有問題才需要經(jīng)

16、理人，經(jīng)理人就是發(fā)現(xiàn)與解決問題的人對待問題要三不放過：沒有找到原因、沒有找到責(zé)任人、沒有整改措施不放過。企業(yè)的問題是每一個人的問題主管沒有資格與員工一起抱怨：請問你是站在哪一邊？,角色定位,三大類十種角色：1、人際角色1）代言人：以團隊首腦 監(jiān)聽者的身份參與一些活動2）領(lǐng)導(dǎo)者：對員工的工作負責(zé)3）聯(lián)絡(luò)者：垂直指揮鏈之外與人接觸的聯(lián)絡(luò)角色,2、信息角色1）監(jiān)聽者：作為信息中樞獲取特定信息2）傳播者：將獲取的信息傳遞給

17、其他團隊成員3）發(fā)言人：把一些信息發(fā)送組織之外的人,3、決策角色1）企業(yè)家：變革、創(chuàng)新以便適應(yīng)不斷變化的環(huán)境2）危機處理者：管理者必須善于處理沖突或解決問題3）資源分配者：管理者決定組織資源用于哪些項目4）談判者：談判者是管理者不可推卸的職責(zé)，而且是工作的主要部分,高層管理者：組織的領(lǐng)導(dǎo)者中層管理者：行動的領(lǐng)導(dǎo)者基層管理者：領(lǐng)導(dǎo)廣大員工 中層經(jīng)理是組織中的中堅力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。,中層的重要性,承上啟