員工素質(zhì)模型與任職資格管理課件-華清弘咨詢

1、素質(zhì)模型與任職資格管理,華清弘咨詢,1,,,,,,,,1,2,3,4,能力素質(zhì)概述,能力素質(zhì)模型的設(shè)計1/素質(zhì)模型,能力素質(zhì)模型的設(shè)計2/任職資格,能力素質(zhì)的測評與認(rèn)證,目錄,2,,1、能力素質(zhì)的緣起…,,,,,,,,,,學(xué)歷？,專業(yè)？,工作經(jīng)驗？,知識？,能力？,……？,高績效？,到底什么因素能決定高績效？,3,,能力素質(zhì)的研究起源于21世紀(jì)50年代初。美國國務(wù)院選拔外交官，感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上

2、很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。麥克里蘭 (McClelland) 博士應(yīng)邀幫助美國國務(wù)院設(shè)計一種能夠有效地預(yù)測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應(yīng)用了奠定能力素質(zhì)方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。,1、能力素質(zhì)的緣起…,4,,1973年，麥克里蘭博士在《美國心理學(xué)家》雜志上發(fā)表一篇文章：《Testing

3、 for Competency Rather Than Intelligence》。這篇文章的發(fā)表，標(biāo)志著能力素質(zhì)模型正式研究的開端。,1、能力素質(zhì)的緣起…,5,,傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預(yù)測候選人在未來工作中的表現(xiàn)；人的工作績效由一些更根本更潛在的因素決定，這些因素能夠更好的預(yù)測人在特定職位上的工作績效；這些“能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征”，就是“能力素質(zhì)”—— Competency。,1、能力素質(zhì)的

4、緣起…,麥克里蘭認(rèn)為：,6,,McClelland 運用工作分析、關(guān)鍵事件訪談、成對關(guān)鍵事件訪談的系統(tǒng)方法，經(jīng)過多年的研究和實踐，提出了21多種能力素質(zhì)，如獲取信息、分析思考、概念思考、策略思考、人際理解和判斷、影響他人、知覺組織、發(fā)展下屬、指揮、小組工作和協(xié)作、小組領(lǐng)導(dǎo) 等等。 美國管理協(xié)會（AMA, 2000）對921名管理人員的管理技能和管理素質(zhì)模型進(jìn)行了調(diào)查，該調(diào)查將管理素質(zhì)模型分為四個維度：概念技能、溝通技能、效率技能、人際

5、技能。,2、對能力素質(zhì)的相關(guān)研究成果,7,,Boyatzis（1982）提出了經(jīng)理有效績效模型，評價了12個組織41個不同管理崗位2,000人的21個特征。該模型認(rèn)為要取得良好績效，管理人員需要具備6個方面的能力素質(zhì)：目標(biāo)和行動管理（包括關(guān)注影響、概念的中斷使用、效率導(dǎo)向，始發(fā)性）；領(lǐng)導(dǎo)（概念化技能，自信，演講）；人力資源管理（管理群體過程、使用社會權(quán)力）；指導(dǎo)下級技能（培養(yǎng)他人、自發(fā)性、使用單方面的權(quán)力）；其他（客觀知覺、自我控制、持

6、久性、適應(yīng)性）；特殊知識（經(jīng)理和他們特殊社會角色得特殊知識）。,2、對能力素質(zhì)的相關(guān)研究成果,8,,Nordhaug（1994,1998）提出了自己的能力素質(zhì)分類學(xué)說，他認(rèn)為對能力素質(zhì)的劃分應(yīng)從三個維度進(jìn)行，這三個維度分別是任務(wù)具體性、行業(yè)具體性和公司具體性。他將能力素質(zhì)劃分為元能力（meta-competence）、通用行業(yè)能力（general industry competence）、內(nèi)部組織能力（intra-organizatio

7、nal competence）、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)能力（standard technical competence）、技術(shù)行業(yè)能力（technical trade competence）和特殊技術(shù)能力（idiosyncratic technical competence）六種。,2、對能力素質(zhì)的相關(guān)研究成果,9,,2、對能力素質(zhì)的相關(guān)研究成果,,資料來源：American Compensation Association,員工能力素質(zhì)模型在企業(yè)中

8、的普及程度（樣本量N＝1844）,10,,2、對能力素質(zhì)的相關(guān)研究成果,資料來源：American Compensation Association,員工素質(zhì)模型與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)之間的關(guān)系（樣本量N＝217）,11,,3、什么是能力素質(zhì)？—— 概念探討,,,,,,,麥克利蘭：直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征叫Competency。,,,,,漢普公司：用行為方式來定義員工所需具備的知識、技巧和工作能力，這些行為和技能必須是可衡量的、可觀

9、察的、可指導(dǎo)的。,,,,,,,Hay：在既定的工作、任務(wù)、組織或文化中區(qū)分績效水平的個人特征的集合。決定一個人能否勝任某項工作或很好的完成某項任務(wù)，它是驅(qū)使一個人作出優(yōu)秀表現(xiàn)的個人特征的集合。,,,Competency？,12,,Dubois （1993年）：“能力素質(zhì)”是為達(dá)到或超出預(yù)期的質(zhì)量水平的工作輸出所必需具備的能力。能力素質(zhì)是一名員工潛在的特性——例如：動機（motive）、特質(zhì)（trait）、技能（skill）、自我形象（s

10、elf-image）、社會角色（social role）、所擁有的知識（knowledge ）等，這些因素在工作中會導(dǎo)致有效或杰出的績效表現(xiàn)。美國薪酬協(xié)會（The American Compensation Association ）：個體為達(dá)到成功的績效水平所表現(xiàn)出來的工作行為，這些行為是可觀察的、可測量的、可分級的。Spencer（1993）：個人所具有的一些潛在特質(zhì)，而這些潛在特質(zhì)是與其在工作或職位上的績效表現(xiàn)相關(guān)的，同時

11、也可依此來預(yù)期、反應(yīng)其行為及績效表現(xiàn)的好壞?！睹绹o典》：具有或者完全具有某種資格的狀態(tài)或者品質(zhì)。克萊姆普：一個人能夠有效的或者出色的完成工作，他所具有的內(nèi)在的基本特點；南非能力素質(zhì)大會，幾百位與會專家（1995）：影響一個人大部分工作的知識、技能和態(tài)度，他們與工作績效緊密相連，并可用一些被廣泛接受的標(biāo)準(zhǔn)對它們進(jìn)行測量，并且可以通過培訓(xùn)與發(fā)展加以改進(jìn)和提高。,3、什么是能力素質(zhì)？—— 其他人或機構(gòu)的觀點...,13,,價值觀

12、、態(tài)度,自我形象,個性、品質(zhì),內(nèi)驅(qū)力、社會動機,行 為,行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技能：對特定領(lǐng)域的了解和對實踐的掌握價值觀：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同個性與特質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力與動機：內(nèi)心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行動,3、什么是能力素質(zhì)？—— 冰山模型的說明,價值觀自我形象特質(zhì)動機,技能知識,14,,能力素質(zhì)是和績效、特

13、別是高績效水平密切相連的，能力素質(zhì)的差別最終體現(xiàn)在工作績效高低的不同上面。能力素質(zhì)表現(xiàn)是和一定的情境因素相聯(lián)系的，具體說來，這些情境因素包括特定的工作角色、崗位性質(zhì)、職責(zé)、組織環(huán)境、企業(yè)文化、管理風(fēng)格等等。不同的崗位對能力素質(zhì)有不同的要求，同樣的能力素質(zhì)在不同的崗位上所發(fā)揮的作用也不一樣?？冃У牟煌从谀芰λ刭|(zhì)的差異， 因此能力素質(zhì)必須是可測評的、可分級的。能力素質(zhì)的類型各異，表現(xiàn)程度也有不同，人們可以借由各種方法手段對能力素質(zhì)進(jìn)行

14、識別、測評并按照行為表現(xiàn)程度劃分等級。,3、什么是能力素質(zhì)？—— 進(jìn)一步理解能力素質(zhì),15,,3、什么是能力素質(zhì)？—— 進(jìn)一步理解能力素質(zhì),能力素質(zhì)與行為的關(guān)系？,16,,4、能力素質(zhì)的構(gòu)成要素—— 洋蔥模型,17,,培訓(xùn)方法,,提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),能力依據(jù),能力測評方法,調(diào)資漲薪依據(jù),,,培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）,能力測評內(nèi)容,提供分配方式,提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),提供工作標(biāo)準(zhǔn),業(yè)務(wù)依據(jù),,培訓(xùn)制度,培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng),,考核評價,考核制度,考核

15、方法,KPI指標(biāo),考核標(biāo)準(zhǔn),考核評價系統(tǒng),課程設(shè)置,課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn),考試認(rèn)證,考試認(rèn)證方法,考試依據(jù),依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn),,職位說明書,任職資格標(biāo)準(zhǔn),任職資格等級制度,職業(yè)化行為評價系統(tǒng),依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑,根據(jù)分層分類確立各層級標(biāo)準(zhǔn),職業(yè)發(fā)展計劃,,薪酬制度,薪酬分配系統(tǒng),薪酬等級確定依據(jù),,招聘（內(nèi)外）,進(jìn)入,,培訓(xùn),,調(diào)配、晉升,,價值分配,,,,規(guī)劃計劃,人力資源規(guī)劃系統(tǒng),,5、能力素質(zhì)模型在人力資

16、源管理中的位置,18,,偏好興趣大腦優(yōu)勢,6、延伸——全腦模型：個體能力素質(zhì)特征的生理構(gòu)造機理,基于“大腦優(yōu)勢”的能力素質(zhì)原理：大腦分工與人的思維方式、創(chuàng)造力、學(xué)習(xí)力相關(guān)聯(lián)應(yīng)用：依據(jù)個人的腦部分工特點而產(chǎn)生的興趣偏好，影響個人動機與能力發(fā)展的理論，建立的企業(yè)各職類職層人員產(chǎn)生高績效所需的潛在能力素質(zhì)類型要求與標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)員工招聘、績效診斷、調(diào)配及晉升時，可以應(yīng)用這一潛在能力素質(zhì)模型判斷某一員工潛在能力素質(zhì)是否適合所從事的工作崗

17、位人的大腦的分布。,,,,,19,,6、延伸——全腦模型介紹,赫曼（Ned Herrmann）是美國全腦概念(Whole Brain Concept)和全腦技術(shù)(Whole Brain Technology)的創(chuàng)始人。 1970年，Ned任職GE的管理發(fā)展培訓(xùn)經(jīng)理。主要工作就是為GE的主管群設(shè)計培訓(xùn)項目、增加及維持高生產(chǎn)力、以及激發(fā)他們的創(chuàng)造力。 1978年，在GE的支持下，他發(fā)展出HBDI（Herrmann Brain Domina

18、nce Instrument）問卷，用以測評人的大腦思維偏好。并且很快的發(fā)展出全球至今仍沿用的全腦模型(Whole Brain Thinking)。 全腦概念在繼承并綜合史培利“二分腦模型”(左右兩半腦)和麥克連“三分腦模型”(爬蟲類腦、哺乳類腦、新皮層)大腦側(cè)化優(yōu)勢研究成果的基礎(chǔ)上衍生出來的概念和方法。它以大量實驗資料為依據(jù)，證實大腦優(yōu)勢是按照“四分腦模型”的神經(jīng)心理原則組織起來的：即位于大腦左側(cè)上部分皮層區(qū)的“A象限-理智本體”

19、(Rational Self)、大腦左側(cè)邊緣系統(tǒng)的“B象限-組織本體”(Organized Self)大腦右側(cè)邊緣系統(tǒng)的“C象限-感覺本體”(Feeling Self)、大腦右側(cè)上部分皮層區(qū)的“D象限-實驗本體”(Experimental Self)。 全腦技術(shù)是應(yīng)用赫曼大腦優(yōu)勢量表來測量“四分腦模型”神經(jīng)心理優(yōu)勢和心理偏好功能，并應(yīng)用“四分腦模型”思維和行為訓(xùn)練來強化大腦優(yōu)勢和心智偏好。,20,,,,,,6、延伸—— 赫曼的全腦模型

20、圖,奈德·赫曼的全腦模型,,善交際的重感覺的重運動的情緒主導(dǎo)的,直覺的整體的融會貫通的創(chuàng)新的,邏輯強的好分析的重事實的強調(diào)量化的,有條理的循序漸進(jìn)的重規(guī)劃的重細(xì)節(jié)的,,,左上腦,左下腦,右下腦,右上腦,A 象限,B象限,C象限,D象限,分析家,組織家,夢想家,交際家,,,,,21,,6、延伸—— 如何利用全腦模型？,某員工潛在能力素質(zhì)與不同職種要求的對應(yīng)程度…,22,,6、延伸—— 幾種錯配的情況示例…

21、,,,,,,,,,,,,,,,,,秘書的平均圖形,技術(shù)人員的平均圖形,錯配的秘書,錯配的技術(shù)人員,23,,小游戲：四色牌的游戲——看看你的腦袋是什么顏色的？,24,,,,,,,,1,2,3,4,能力素質(zhì)概述,能力素質(zhì)模型的設(shè)計1/素質(zhì)模型,能力素質(zhì)模型的設(shè)計2/任職資格,能力素質(zhì)的測評與認(rèn)證,目錄,25,,素質(zhì)模型,素質(zhì)模型就是為完成某項工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)，所要求的一系列不同素質(zhì)要素的組合能力素質(zhì)模型的形式簡單易懂，通常由4-

22、6項素質(zhì)要素構(gòu)成。通過素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素。,26,,素質(zhì)模型的設(shè)計步驟,,1、研究與開發(fā)階段,A.調(diào)研：選定職位、確定訪談對象、 行為事件訪談 B.分析：信息整理與編碼、 統(tǒng)計與提煉素質(zhì) C.建模：描述素質(zhì)特征、 建立素質(zhì)模型,,,2、驗證與確認(rèn)階段,D.驗證：對素質(zhì)模型進(jìn)行驗證,,27,,選定研究職位：素質(zhì)模型的建立對企業(yè)來講是耗時耗力的事情，要建立一套完整的素質(zhì)模型通常要花費2～3個月的時間。

23、因此，企業(yè)在建立素質(zhì)模型之前必須確定哪些是企業(yè)的關(guān)鍵職位，是值得企業(yè)對其進(jìn)行這樣投入的。選定訪談人員：甄選該職位的能力素質(zhì)模型研究樣本。行為事件訪談（BEI）：采用結(jié)構(gòu)化的訪談問卷對訪談人員進(jìn)行訪談，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質(zhì)特征。,步驟A、調(diào)研階段,28,,資料：建立員工素質(zhì)模型的信息渠道 樣本量 N＝146,資料來源：American Compensation Association,29,,BEI訪談的主

24、要特點在于要求被訪對象（即特定職位的任職者）詳細(xì)描述他們在研發(fā)、團(tuán)隊合作、危機處理、問題分析等方面遇到的若干（通常為2-3個）成功的和失敗的典型事件或案例，特別是他們在事件中的角色與表現(xiàn)以及事件的最終結(jié)果等等，從中總結(jié)并歸納被訪對象的思想、情感與行為，繼而衡量與評價對方的能力水平，了解與發(fā)掘其動機、個性以及自我認(rèn)知能力等決定人的行為的“能力素質(zhì)”特征，最后通過歸并組合標(biāo)識，形成能力素質(zhì)模型。獲得每個事例的完整信息當(dāng)時的情形怎樣？為什

25、么會這樣？事情涉及到哪些人？當(dāng)時您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？實際上您是怎么做的？您說了什么？最終結(jié)果如何？通過有目的的提問，幫助訪談?wù)哒硭季w，引導(dǎo)他們集中談?wù)撜嬲w現(xiàn)個人特質(zhì)的關(guān)鍵事件，并針對談話具體內(nèi)容追問，直到獲得所需信息,資料：BEI 訪談介紹/1,30,,,,資料：BEI 訪談介紹/2——STAR法則,31,,步驟B、 分析階段,信息整理與編碼：將通過行為事件訪談獲得的信息與資料進(jìn)行歸類，找出并重點分析

26、對個人關(guān)鍵行為、思想和感受有顯著影響的過程片斷，并針對過程片斷轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)的描述；統(tǒng)計分析與素質(zhì)提煉：通過統(tǒng)計分析，識別并提煉出導(dǎo)致關(guān)鍵行為及其結(jié)果的、具有區(qū)分性的素質(zhì)特征。,32,,本來自己測得很好的，想讓他來看一下，想讓領(lǐng)導(dǎo)看一下，當(dāng)時XX已經(jīng)是實際的領(lǐng)導(dǎo)，硬件的經(jīng)理（還沒任命），想讓他承認(rèn)，第二個也是炫耀一下自己辛辛苦苦做了這么久，每一個過程都跟過都測過，結(jié)果一下子就得到這么一個完全相反的結(jié)果，一個很沒面子，當(dāng)時覺得很沮喪。 我

27、覺得做為領(lǐng)導(dǎo)，你最直接的下屬向你匯報你都不看，你如果沒看，說明你沒有上進(jìn)心，你不知在干什么事情。后來，我就不報了。我也不激起矛盾。實際就是無線和測試的矛盾是集中在我一個人身上，他們這兩邊是沒有矛盾，他跟我有矛盾，我跟無線那邊協(xié)調(diào)。我就是說就是矛盾的焦點。 我就是想著這個事情，我就是不管他，他不就踢我兩下，罵我兩下，我也知道他喜歡罵人，沒所謂，他反正也直接管不著我，隔了好幾層呢，反正也就這樣的，無所謂的。當(dāng)時倒沒想到這個，當(dāng)時就無所謂，

28、做事情我先把事情解決掉，對吧，最后你處理我，你再怎么處理也沒關(guān)系嘛，大不了下崗，我去編程序我還挺高興的，更輕松啦，是這樣的，當(dāng)時挺著急。,步驟B、 分析階段—— 信息整理與編碼,堅韌性,33,,,我們會考慮到這些對策，因為這個東西我們考慮時，可能最主要還是從市場角度來看。如果XXX這個出來以后，因為XXX現(xiàn)在是我們主要的競爭對手，對我們交換機市場會造成多大的影響，從各個方面比如說它的技術(shù)特征、它的成本，會給我們造成多大壓力，我們怎么在這

29、些方面怎么超過他。因為它這只屬于開發(fā)階段，在它的機型推出時，我們能夠有備無患，能夠有一些超越它的特征來壓倒它。 正好當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)出差去了，也沒給我很明確的任務(wù)，只是讓我熟悉一下，然后我就開始自己做，花了兩個多星期，自己加班，熬了幾個通宵，當(dāng)時剛進(jìn)公司不久，希望把自己的能力表現(xiàn)出來，大概在他回來的時候，我就已經(jīng)把這些東西做好了。最叫我開心的就是我提出了這個方法，而且這么短時間把它實現(xiàn)了，那么提高了效率，整個進(jìn)度也超出了領(lǐng)導(dǎo)的要求，他覺得是本

30、來他回來之后才開始的，回來之后已經(jīng)基本上主要工作都完成了。 我就是這么樣，一定要把它做出來，像XXX、XXX也是問過，有沒有把握，但當(dāng)時公司沒有一個人對射頻有把握，都覺得射頻我們自己力量太薄弱了，估計是做不出來，都是這樣概念，當(dāng)時我就弊著一股勁，我是非要把它做出來不可。,步驟B、 分析階段—— 信息整理與編碼,成就導(dǎo)向,34,,資料：18項素質(zhì)庫,35,,討論與練習(xí)1：如何編碼？,,王知人善察，難眩以偽。識拔奇才，不拘微賤，隨能任使，

31、皆獲其用。與敵對陳，意思安閑，如不欲戰(zhàn)然；及至決機乘勝，氣勢盈溢。勛勞宜賞，不吝千金；無功望施，分豪不與。用法峻急，有犯必戮，或?qū)χ魈椋唤K無所赦。雅性節(jié)儉，不好華麗。故能芟刈群雄，幾平海內(nèi)。 ——《資治通鑒》,36,,…射頻成本也很高，所以有時我在想這個

32、方案，不想是不行了，今年春節(jié)，我們就知道了，我們?nèi)ツ暝谶|寧談GSM賣給他們意向時，就發(fā)現(xiàn)，人家對我們這種配置覺得是比較過時，不是很靈活，因為我們也做得比較早，在國內(nèi)做得比較早，是仿西門子早期產(chǎn)品做的，不是模塊化、分離式的，這都是些問題，說我們當(dāng)時了解了一下要求，一副雙極化天線要支持12個載頻，按照我們目前的做法，一部雙極化天線目前不可能支持12個載頻，最多支持8個載頻，實際上是很難的。是遼寧用戶提出來的，這也是一種趨勢，他們代表一種趨勢

33、，用戶代表一種趨勢，我們公司發(fā)現(xiàn)目前是實現(xiàn)不了這個方案的，怎么做都不會實現(xiàn)，那么在市場宣傳上會有一些被動，人家就不相信我們的產(chǎn)品，說愛立信能夠解決這個問題，我們怎么辦，在這個早期，我就想這個東西了。在去年（98）年4、5月份我就知道將來會有這些問題。將來會有這些問題，為什么知道呢，因為在其它產(chǎn)品里我們知道這個問題，在ETS里我們知道這個問題，在ETS我們就會碰到這個問題，所以在去年4、5月份我就提出要做一種新的產(chǎn)品…,討論與練習(xí)2：如何

34、編碼？,37,,,…以后在以太網(wǎng)上好象也碰到了一個問題，就說我們整個芯片本身提供以太網(wǎng)接口，當(dāng)然后面以太網(wǎng)這個工作呢，我們首先分析硬件，覺得硬件的可能性不是很大，我本人是作硬件開發(fā)的嘛。同時也可能有軟件原因，按說這個軟件工作不應(yīng)該由我做，但是它確確實實是耽誤了我們主控板的進(jìn)度，那么，我這樣也就參與到這個，雖然現(xiàn)在我不會編帶，但是我可以去分析它們這個東西，我可以看它是怎樣去控制我的集成器的。就跟軟件人員一起分析吧，找了很多這種集成器的組合

35、啊，這些事情反正最終還是把它解決了，包括看了很多關(guān)于以太網(wǎng)方面的一些資料。還有廠家提供的一些應(yīng)用的資料。這個也花了我們的很長時間在以太網(wǎng)上面…,討論與練習(xí)3：如何編碼？,38,,步驟B、 分析階段—— 統(tǒng)計分析與素質(zhì)提煉,示 例,39,,成就導(dǎo)向,服務(wù)精神,培養(yǎng)人才,績優(yōu)比率,比率差,步驟B、 分析階段—— 統(tǒng)計分析與素質(zhì)提煉,示 例,40,,,步驟B、 分析階段—— 統(tǒng)計分析與素質(zhì)提煉,,,,繼任計劃,,期望的表現(xiàn),,

36、完善培,訓(xùn)計劃,,員工參與,,設(shè)計員工,發(fā)展計劃,,確認(rèn)差距,,評估現(xiàn)有,能力素質(zhì),,確認(rèn)適合,的能力,,與候選員工,進(jìn)行匹配,,修正能力,素質(zhì)模型,,變化的員工,角色和職責(zé),,公司戰(zhàn)略的變化,,衡量表現(xiàn),,闡明所要,求的能力,,在能力素質(zhì),模型中的差距,結(jié)合公司的戰(zhàn)略考慮，考慮需要增加或刪除的素質(zhì)…,41,,步驟B、 分析階段—— 統(tǒng)計分析與素質(zhì)提煉,××公司××序列人員素質(zhì)提煉,示 例

37、,42,,成就導(dǎo)向（ACH）分級定義舉例,步驟C、建模階段—— 級別描述,43,,步驟D、驗證階段,方法一 選取第二批樣本，再次用行為事件訪談法收集數(shù)據(jù)，分析建立新的素質(zhì)模型，并與第一次的模型進(jìn)行對比；方法二 用行為事件訪談法或其它測驗進(jìn)行選拔或依據(jù)素質(zhì)模型進(jìn)行培訓(xùn)設(shè)計，跟蹤這些受訓(xùn)者，了解其工作表現(xiàn)是否更出色，對素質(zhì)模型進(jìn)行驗證；,44,,確認(rèn)后的素質(zhì)模型的特點,關(guān)注產(chǎn)生高績效的關(guān)鍵性因素。 與組織的愿景、價值觀和經(jīng)營戰(zhàn)略緊密相關(guān)

38、。 形式簡單，最多包括4-6項素質(zhì)要素。 通俗易懂，能夠為管理者及員工接受，以便將其融入日常的工作實踐中，化為員工的自覺行動。,45,,,,,,,,1,2,3,4,能力素質(zhì)概述,能力素質(zhì)模型的設(shè)計1/素質(zhì)模型,能力素質(zhì)模型的設(shè)計2/任職資格,能力素質(zhì)的測評與認(rèn)證,目錄,46,,,知識 Knowledge,經(jīng)驗 Experience,技能 Skill,任職資格,步驟A、確定任職資格整體框架,47,,ABC公司 各職位序列級別劃分,

39、步驟B、確定各職位序列級別、等級劃分—— 劃分級別,注：各個序列中，職位不同，劃分的等級會有不同！,48,步驟B、確定各職位序列級別、等級劃分—— 劃分等級,,,每一級別又劃分為四個等級：,49,,,,,,,,,,,,,拓展級,指導(dǎo)級,,,,,,創(chuàng)新級,,,,應(yīng)用級,,,,,學(xué)習(xí)級,步驟C、確定級別劃分標(biāo)準(zhǔn),助理,中級,高級,專家,資深專家,50,1第一級初做者學(xué)習(xí)階段通過按指令做事而貢獻(xiàn)組織,2第二級有經(jīng)驗者應(yīng)用階段

40、通過自己能獨立工作而作出貢獻(xiàn),3第三級骨干擴(kuò)展階段通過自己技術(shù)專長而作出貢獻(xiàn),4第四級專家指導(dǎo)階段通過他人而作出貢獻(xiàn),5第五級資深專家領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠(yuǎn)見而作出貢獻(xiàn),,,,,具有系統(tǒng)全面的知識和技能可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略推動專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水準(zhǔn)為同行認(rèn)可,對某領(lǐng)域深刻而廣泛的理解具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指導(dǎo)為他人提供業(yè)務(wù)增長的機會,具有某一領(lǐng)域的技術(shù)專長為他人提供一些

41、專業(yè)支持跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關(guān)知識,具有獨立完成工作所需的知識和技能開始發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域的知識,學(xué)習(xí)本崗位工作所需的知識和技能具有基本的技術(shù)和能力積極學(xué)習(xí)相關(guān)的專業(yè)經(jīng)驗和知識,步驟C、確定級別劃分標(biāo)準(zhǔn),示 例,51,步驟C、確定級別劃分標(biāo)準(zhǔn),示 例,52,1、知識要求掌握常見數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的特性掌握結(jié)構(gòu)化方法或面向?qū)ο蠓椒ㄊ煜?yīng)用開發(fā)工具；熟悉計算機網(wǎng)絡(luò)原理熟悉數(shù)據(jù)通信、局域網(wǎng)的原理和技術(shù)熟悉通信體系結(jié)構(gòu)和協(xié)

42、議；熟悉TCP或IP協(xié)議簇了解軟件工程管理的概念和任務(wù)了解軟件度量和軟件的方法；了解成本控制知識了解軟件質(zhì)量保證的手段；理解軟件項目對人員的需求了解硬件原理的一般知識掌握并應(yīng)用本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的其他相關(guān)知識2、經(jīng)驗要求具有4年以上軟件開發(fā)經(jīng)驗或一定的小型系統(tǒng)或復(fù)雜模塊的設(shè)計、中型系統(tǒng)或特別復(fù)雜模塊的實現(xiàn)、改進(jìn)和維護(hù)實踐經(jīng)驗。,步驟D、針對級別劃分標(biāo)準(zhǔn)，撰寫各職位知識、經(jīng)驗、能力描述,53,步驟D、針對級別劃分標(biāo)準(zhǔn)，撰寫各職位知

43、識、經(jīng)驗、能力描述,質(zhì)量管理能力 示 例,54,以“責(zé)任心”為例——,注意：使用行為語言格式描寫??！,,,,,55,,演練：需求分析能力,討論與練習(xí)：如何用行為語言分級描述能力？,56,,1級：不聽從客戶的意見，按自己預(yù)定的、主觀意愿行事。2級：能夠?qū)蛻粜枨筮M(jìn)行信息收集、分析，基本聽懂客戶的需求，并且按客戶的需求對自己的工作進(jìn)行調(diào)整。3級：能夠?qū)蛻粜枨筮M(jìn)行信息收集、分析和反饋，分辨出客戶講出來的、真實的和未講出來等需求之

44、間的差異，能識別哪些需求能夠滿足，哪些需求不能夠滿足，比較準(zhǔn)確地捕捉到市場機會。4級：能夠?qū)蛻粜枨筮M(jìn)行信息收集、分析和反饋，分辨出客戶講出來的、真實的和未講出來等需求之間的差異，能識別哪些需求能夠滿足，哪些需求不能夠滿足。從最大限度的為客戶創(chuàng)造價值出發(fā)，利用自己的專業(yè)知識，對客戶的需求進(jìn)行正確的引導(dǎo)。,討論與練習(xí)：如何用行為語言分級描述能力？,參 考,57,,,,,,,,1,2,3,4,能力素質(zhì)概述,能力素質(zhì)模型的設(shè)計1/素質(zhì)模

45、型,能力素質(zhì)模型的設(shè)計2/任職資格,能力素質(zhì)的測評與認(rèn)證,目錄,58,,能力素質(zhì)的測評與認(rèn)證,價值觀、態(tài)度,自我形象,個性、品質(zhì),內(nèi)驅(qū)力、社會動機,行 為,價值觀自我形象特質(zhì)動機,技能知識,,,任職資格認(rèn)證,素質(zhì)測評,學(xué)歷經(jīng)驗,,,59,,1、素質(zhì)測評方法—— 主要方法,心理測驗 BEI 評價中心 工作樣本測驗 履歷調(diào)查 …,60,,1、素質(zhì)測評方法—— 心理測驗,61,,樂群性（A），敏銳性（B）、穩(wěn)定性（C）、

46、影響性（E）、活潑性（F）、規(guī)范性（G）、交際性（H）、情感性（I）、懷疑性（L）、想象性（M）、隱秘性（N）、自慮性（O）、變革性（Q1）、獨立性（Q2），自律性（Q3）、緊張性（Q4）,報告結(jié)果：包括各個人格維度上的初步測評結(jié)果、轉(zhuǎn)換后的標(biāo)準(zhǔn)分、人格因素剖面圖和次元人格因素估算和應(yīng)用估算分?jǐn)?shù)。,資料：卡特爾16因素測驗,187道問題…,62,,資料：斯普蘭格六類型與格雷夫斯七等級,63,,《莊子·列御寇》 

47、          “故君子遠(yuǎn)使之而觀其忠，近使之而觀其敬，煩使之而觀其能，卒然問焉而觀其知，急與之期而觀其信，委之以財而觀其仁，告之以危而觀其節(jié)，醉之以酒而觀其則，雜之以處而觀其色。九征至，不肖人得矣。”  孔子“始吾于人也，聽其言而信其行；今吾于人也，聽其言而觀其行?！?1、素質(zhì)測評方法—— BEI,64,,評價中心測評法是將各種不同的素質(zhì)測

48、評方法相互結(jié)合在一起的一種新型人員素質(zhì)測評技術(shù)。 它是通過創(chuàng)設(shè)一種逼真的模擬管理系統(tǒng)或工作場景，將被試納入該環(huán)境系統(tǒng)中，使其完成系統(tǒng)環(huán)境下對應(yīng)的各種工作，如主持會議、處理公文、進(jìn)行決策、處理各種日常事務(wù)和突發(fā)事件等。 在這個過程中，主試人采用多種測評技術(shù)和方法，觀察和分析被試人在模擬的各種情境壓力下的心理、行為、表現(xiàn)以及工作績效，以測量評價被測試人的管理能力和潛能等素質(zhì)。 評價中心的最主要特點是它的情景模擬性。,1、素質(zhì)測評方法—

49、— 評價中心,65,,（1）情況介紹。簡要介紹一下測評的程序和安排，說明測評中的注意事項和要求，為正式開展測評作準(zhǔn)備。（2）BEI。由主試人通過與被試人相互交談、問答、觀察、評價被測人的言談舉止、氣質(zhì)風(fēng)度等外部行為特征和表達(dá)能力、應(yīng)變能力、自信心、和控制力等智能要素以及工作動機、工作和學(xué)習(xí)經(jīng)歷，個性與追求等內(nèi)容，對被試人時行初步評價。（3）管理游戲。“組建集團(tuán)公司”將被試人按四人一級分幾個小組，形成若干個公司董事會，給各董事會一些關(guān)

50、于市場狀況和本公司下屬各單位情況的資料，要求他們研究確定進(jìn)行內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的目標(biāo)，并做好計劃與組織工作。與其他公司董事會進(jìn)行談判，轉(zhuǎn)讓影響公司發(fā)展的部門，買進(jìn)本公司需要的企業(yè)或單位或者是控股權(quán)，完成調(diào)整任務(wù)，以組建結(jié)構(gòu)合理、有發(fā)展?jié)摿Φ男碌募瘓F(tuán)公司。（4）案例分析討論?！肮芾韱栴}”。主試人給四人小組提供4個不同類型的小型案例案例，分別考察管理人員的不同方面的能力如：決策、計劃、組織、控制、激勵、創(chuàng)新等能力。要求他們作為企業(yè)的高級管理

51、顧問，在一小時內(nèi)，分析、討論、解決案例中所提出問題，并形成一致意見，提交出書面建議。（5）角色扮演?！把芯款A(yù)算”被試人被告之自己剛剛被任命為部門經(jīng)理，接替突然因故離職的原經(jīng)理。新經(jīng)理收到一份簡要的情況介紹，是關(guān)于近期其前任拒絕繼續(xù)給一項研究提供資金的說明，然而這項研究的負(fù)責(zé)人現(xiàn)在一直要求經(jīng)理改變這個決定，繼續(xù)提供資金以完成該研究，被試人有15分鐘的時間提問，可以深入了解有關(guān)這件事情的各種信息，幫助自己發(fā)現(xiàn)問題、分析問題。在此之后的一段

52、時間，被試人不但要做出具體決策，還要口頭說明自己發(fā)現(xiàn)、分析問題的過程及決策的理由和根據(jù)，并回答主試人提出的各種有關(guān)問題。,1、素質(zhì)測評方法—— 評價中心（第1天）,示 例,66,,（1）公文處理：“部門經(jīng)理”。要求被試人模擬某公司一個部門經(jīng)理處理各種信函、報告、備忘錄、申請書、電話記錄等公文。被試人要瀏覽所有文件，分清各種工作的重要性和緊迫性，依次處理，并按照自己權(quán)奶情況分別對待：或上報上級主管、或自行處理或授權(quán)下級處理。同進(jìn)做好計

53、劃、組織、監(jiān)督工作，使各種文件得到相應(yīng)的處理。主試人在觀察了公文的處理過程，審閱了被試人的處理辦法和處理意見后，同被試人進(jìn)行一個小時的面談，詳細(xì)了解其在處理每一件公文進(jìn)的想法和理由，以獲得更多的信息。（2）分角色小組討論：“薪金委員會”。某公司董事會決定每月拿出8000元錢非指定性地給公司內(nèi)5個中級管理人員加薪。被試人分別模擬公司各個部門，如生產(chǎn)部門、銷售部門、財務(wù)部門、人事部門等部門的主管，組成薪金委員會，評選出5名中級職員。要求各

54、部門主管盡最在努力為本部門的職員爭取到這個獎勵，并且在委員會中發(fā)揮作用，使委員會最合理、最有效地應(yīng)用這項獎勵基金。（3）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：“財務(wù)問題”。被試人作為某食品公司的高級顧問，去幫助解決兩個問題：一是該公司一個分支機構(gòu)的財務(wù)混亂，資金流失的問題；二是根據(jù)公司的財務(wù)狀況和市場調(diào)查報告，決定是否應(yīng)該擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，怎樣籌集擴(kuò)大生產(chǎn)所需資金等。主試人給出該公司的各種財務(wù)資料和其它有關(guān)信息，要求被試人提出解決問題辦法和方案，并分別在8分鐘

55、內(nèi)口頭說明；然后再將被試人分成小組進(jìn)行討論，最后形成統(tǒng)一的建議報告。,1、素質(zhì)測評方法—— 評價中心（第2天）,示 例,67,,DDI（美國智睿咨詢有限公司）　　DDI的核心產(chǎn)品是“領(lǐng)導(dǎo)力加速發(fā)展中心”(Leadership Acceleration Center®），該系統(tǒng)源于軍方在世界大戰(zhàn)時采用最快的方法培育戰(zhàn)將的科學(xué)技術(shù)，而后由DDI的創(chuàng)始人、兩位著名企業(yè)和組織心理學(xué)者William C.Byham及Dougla

56、s W.Bray于1970年引進(jìn)企業(yè)。 DDI的兩大專長領(lǐng)域：　　1.設(shè)計和實施基于能力的人才招聘和遴選系統(tǒng)，發(fā)掘具有合適技能和動機的人才?！　?.通過繼任管理、評估和培訓(xùn)，發(fā)掘和培養(yǎng)能構(gòu)建敬業(yè)、高績效工作團(tuán)隊的杰出領(lǐng)導(dǎo)人才。　　DDI在26個國家設(shè)立了75個分支和附屬機構(gòu)，提供20種語言的課程。憑借對地方文化和商業(yè)運作的精確詮釋，為客戶提供全球化解決方案。DDI與全球19 000多家企業(yè)合作，平均每天有10000人通過DDI的

57、選才系統(tǒng)得到聘用或升職，每年培養(yǎng)超過100萬的領(lǐng)導(dǎo)人才。,1、素質(zhì)測評方法—— 評價中心（DDI公司）,68,,1、素質(zhì)測評方法—— 各種測評工具的效度比較,資料來源：British Psychological Society and Accord Group,69,,2、任職資格認(rèn)證—— 概念與原則,什么是任職資格認(rèn)證？ 任職資格認(rèn)證是對員工能力達(dá)標(biāo)情況進(jìn)行評價的過程，是以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，人與標(biāo)準(zhǔn)比，評議員工是否達(dá)

58、到所任崗位對應(yīng)任職資格的要求。,認(rèn)證原則 客觀公正：標(biāo)準(zhǔn)客觀，判斷依據(jù)客觀(員工行為) 促進(jìn)改進(jìn)：認(rèn)證不僅評判員工達(dá)標(biāo)與否，更重要的是促進(jìn)通過認(rèn)證促進(jìn)員工能力的提升。,70,,2、任職資格認(rèn)證—— 基本流程,71,,2、任職資格認(rèn)證—— 認(rèn)證內(nèi)容與方法,示 例,72,,,申請人,下屬/同事,業(yè)務(wù)流程下游部門員工,業(yè)務(wù)流程上游部門員工,上級主管/高級別人員,,,,,管理者認(rèn)證選下屬參與，專業(yè)/技術(shù)類

59、認(rèn)證選同事參與；下屬/同事在評議過程中只提供第三方證詞，不參與評分,2、任職資格認(rèn)證—— 認(rèn)證小組的人員構(gòu)成,73,,任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的過程是員工的實際工作表現(xiàn)與行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，強調(diào)員工在工作中的實際表現(xiàn)，而不是知道什么、會做什么。,行為標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)情況從三個方面進(jìn)行判斷： 每條標(biāo)準(zhǔn)要求的內(nèi)容是否做到過？ 做的一貫性如何？ 做的效果如何？,2、任職資格認(rèn)證—— 行為標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證,74,,任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證過程中，針對員工的達(dá)標(biāo)

60、情況，對每一條標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行5分制評分，再根據(jù)權(quán)重計算總分。,2、任職資格認(rèn)證—— 評分標(biāo)準(zhǔn),示 例,75,,采取“行為標(biāo)準(zhǔn)”認(rèn)證的方式，員工的能力等級主要取決于員工的關(guān)鍵行為表現(xiàn)，學(xué)歷與服務(wù)年限僅做參考項，打破了傳統(tǒng)企業(yè)“論資排輩”或“長官意志”的評價方法持續(xù)的“績效表現(xiàn)”作為參考標(biāo)準(zhǔn)，排除了階段績效成績的偶然因素,2、任職資格認(rèn)證—— 以行為標(biāo)準(zhǔn)為核心,76,,2、任職資格認(rèn)證—— 等級認(rèn)證比率控制,人才結(jié)構(gòu)“鉆石模型”,,,,,1