薪酬設(shè)計按步走（人力資源管理）

1、薪酬設(shè)計按步走薪酬設(shè)計按步走薪酬設(shè)計的要點，在于‘對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力?！⒁惶住畬?nèi)具有公平性，對外具有競爭力‘的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當務(wù)之急。不同的人對‘薪酬‘有不同的理解。有的人將‘薪酬‘理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設(shè)計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更

2、多介紹。要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：第一步：職位分析正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。第二步：職位評價職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準

3、，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分數(shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因

4、素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值?？茖W(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決‘當官‘與‘當專家‘的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11~15級。國際上有一種趨勢是減級增距（Broadbin

5、g），即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。第三步：薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、WilliamMercer（偉世顧問）、WatsonWyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義

6、都還不夠完善。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到‘ｘｘ職位薪酬大解密‘之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準確性

7、很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于

8、最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。第六步：薪酬體系的實施和修正在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或

9、培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。依照上述步驟和原則設(shè)計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既

10、患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。經(jīng)營之道：薪酬管理把握好三個公平經(jīng)營之道：薪酬管理把握好三個公平在人力資源管理諸領(lǐng)域中，薪酬政策是最富有挑戰(zhàn)性的，需要考慮的因素很多。從理論上來說，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動力市場、工作以及員工四方面的因素有關(guān)，因此管理者在制定薪酬政策時必須考慮這四個方面的因素，具體來說就是要處理好三個公平問題：外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。外部公平是指公司員工所獲

11、得的報酬比得上其他公司完成類似工作的員工的報酬。內(nèi)部公平是指在組織內(nèi)部依照員工所從事工作的相對價值來支付報酬。這就要對員工所做的工作進行評價。員工公平是指僅依據(jù)員工的諸如業(yè)績水平和資歷等個人因素對同一家企業(yè)完成類似工作的員工進行支付。按工作的價值付酬是薪酬確定的一個基本原則，因此給業(yè)務(wù)售貨員提成不失為一個積極的措施，但要明確業(yè)務(wù)人員的工作內(nèi)容和任務(wù)職責(zé)。任何領(lǐng)域的不公平都會引發(fā)道德上的嚴重問題。如員工感覺到自己被給予了不公平的報酬他們將

12、不會盡力工作，甚至離開企業(yè)。這都會損害組織的整體業(yè)績。認識全面薪酬戰(zhàn)略認識全面薪酬戰(zhàn)略“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自80年代中期的美國。當時美國公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤?！叭嫘匠陸?zhàn)略”的概念在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”?！巴庠凇?/p>