薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重點

1、薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重點、難點。隨著電力體制改革的深化，如何運用薪酬政策，提高員工工作績效，是薪酬管理的關鍵，也是企業(yè)各級管理人員應深入研究的課題之一。結合國有電力企業(yè)的特點，分析了國有電力企業(yè)在薪酬管理中存在的問題以及完善措施。關鍵詞：國有電力企業(yè)；薪酬管理；完善措施引言：在知識經濟時代，企業(yè)之間的競爭已從市場和產品的競爭轉向了人才的競爭，人才已成為企業(yè)的核心競爭力，因此加強企業(yè)人力資源管理也就顯得尤為重要。薪酬管理作為人力資

2、源管理最重要的手段，是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，實現企業(yè)全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展的關鍵。從某意義上說薪酬是員工工作價值的反映，是物質激勵的主要形式，但在現行的薪酬體制下，“平均主義”和“大鍋飯”的現象仍不同程度的存在于各大國有企業(yè)，國有電力企業(yè)也不例外，這一現象的存在，使薪酬的激勵作用難以體現。1國有電力企業(yè)薪酬管理中存在的問題分析1.1國有電力企業(yè)的分配主體地位還沒能真正確立。由于政府對電力企業(yè)的薪酬管理干預過多，目前國有電力企業(yè)雖然已經擁有較

3、大的內部分配自主權，但仍和大多數其他國有企業(yè)一樣，年度工資總額的決定權仍由政府有關部門掌握和調控。政府通過行政手段對國有企業(yè)實行工效掛鉤、工資總額包干或核定工資總額等辦法，直接干預國有企業(yè)的工資管理。有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預企業(yè)內部工資比例等具體分配政策。這使部分國有企業(yè)的薪酬管理自主權難以落實，在一定程度上影響了國有企業(yè)內部薪酬制度改革的深化。1.2平均主義思想嚴重。我國雖然經過了三十多年的改革開放，但國有電

4、力企業(yè)在薪酬上的平均主義現象仍較為嚴重，有相當部分的國有電力企業(yè)把矛盾小或沒有矛盾的分配視為合理的分配辦式。有部分管理者擔心，把員工收入差距拉大了容易產生并激化內部矛盾，對調動各方面積極性不利；而相當部分的員工也認為，大家一樣干活，憑什么要拉開收入差距?？梢婇L期以來形成的平均主義思想在國企員工中已根深蒂固，這嚴重影響了具有激勵作用的薪酬制度的建立，薪酬的激勵和約束作用無法體現，使優(yōu)秀員工缺乏動力，后進員工缺乏壓力。1.3未能建立科學的工

5、作分析和崗位評價制度。一方面體現在勞動差別缺乏定量的依據，即沒能對員工的勞動技能、勞動強度、崗位責任、工作環(huán)境等要素沒有進行較規(guī)范的評價，致使承擔責任大和承擔責任小的崗位的收入沒能拉開合理的差距；工作環(huán)境艱苦、技術要求高的崗位與一般崗位的收入也沒能合理拉開差距。另一方面體現在對員工本身所具備的技術、業(yè)務能力和實際勞動貢獻的考核手段不完善，使得考核工作流于形式，考核結果沒法與員工報酬相掛鉤。1.4缺乏靈活的薪酬調整機制。國有電力企業(yè)現行的

6、薪酬分配制度難以靈活調整，大部分企業(yè)員工的崗位工資和崗位績效工資系數一旦確定，一般不受工作業(yè)績影響，表現出了較強的剛性，這一管理模式在大部分國有電力企業(yè)可謂根深蒂固，“陽光普照”的薪酬制度明顯難以發(fā)揮薪酬的激勵作用。2企業(yè)員工薪酬制度改進措施2.1為企業(yè)提供良好的外部環(huán)境。企業(yè)薪酬管理中存在的問題不是企業(yè)本身可以完全解決的，首先需要有良好的外部環(huán)境。國家要繼續(xù)為企業(yè)提供政策支持，減少政府對企業(yè)薪酬管理的直接干預，使國有企業(yè)真正成為可以自

7、主經營、自負盈虧的市場經濟主體。給與企業(yè)在用人、薪酬管理方面的完全自主權，這樣企業(yè)才能根據市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。2.2切實加強薪酬管理基礎工作，奠定薪酬分配的科學基礎。第一，必須建立科學有效的工作評價制度。通過職位分析、崗位測評，了解各崗位的工作環(huán)境、勞動強度、技術要求、職責范圍，以此來確認各崗位價值，為確定薪酬提供量化依據。這一評價制度應是持續(xù)運行的，能隨著企業(yè)生產經營情況的變化而適時確認崗位價值，并調

8、整崗位薪酬標準；第二，建立競爭上崗的內部崗位管理機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。在進行薪酬制度改革中，要注意企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)性，配套實行人事、用工制度改革。為合理拉開員工收入差距提供制度保證；第三，建立簡便易行的業(yè)績考核制度。任何優(yōu)秀的薪酬管理若想成功，都必須有一個科學有效的考核制度和考核辦法，多數企業(yè)由于績效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功虧一簣。因此，企業(yè)必須建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體

9、系。把考核結果作為各類人員培訓、使用、職務升降和支付薪酬的依據，真正形成“崗位靠競爭，收入靠貢獻”的薪酬激勵機制。2.3建立一套形式多樣、能升能降的薪酬分配機制。國有電力企業(yè)應根據自身的特點，建立一套標準科學、結構合理、調整靈活的薪酬動態(tài)管理機制。對不同崗位人員采用不同形式的薪酬分配手段，使薪酬最大限度的體現企業(yè)不同崗位人員的勞動價值。如在勞動價值可明確量化的崗位中引入勞動定額管理，實行計件工資或定額工資，將員工收入與勞動成果直接掛鉤，

10、多勞多得，少勞少得；對高層管理實行年薪制，將高層管理的報酬直到接與企業(yè)業(yè)績掛鉤以激勵企業(yè)主高層管理人員為實現企業(yè)經營目標而努力工作，解決高層管理工作付出與收入的不匹配問題；同時還可以采用股權、期權、分紅、利潤分享、特殊福利等等薪酬分配辦法。2.4在企業(yè)中引入寬帶薪酬的體系。根據企業(yè)的實際情況，將薪酬體系劃分為管理專業(yè)技術、技能、輔助等四個職系。在每個職系內，設定若干個崗位等級，并在每一個崗位等級中設置變化區(qū)間，用來體現員工技術、技能水平

11、和綜合能力的差異，這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技術、技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。每個職級的薪酬均由職級底薪及浮動薪酬組成。職級底薪主要由固定工資部分構成，包括崗位、技能工資及年工工資等。浮動薪酬主要與工作績效掛鉤，包括獎金、津貼及其他鼓勵性報酬，且職級越高，浮動薪酬所占比重應越大。在寬帶薪酬體系之下，每個員工的收入高低不再僅僅與職位相關，只要努力工作，創(chuàng)造優(yōu)秀績效，也能在相應

12、的職級上獲得高薪收入，只有這樣薪酬激勵作用才能真正體現。2.5加強企業(yè)文化建設，使薪酬管理獲得強有力支撐。薪酬體系體現著企業(yè)管理理念和文化傾向。不同的企業(yè)文化下所形成的薪酬制度大相徑庭，不僅表現在薪酬水平的高低上，而且表現在具體的薪酬構成、薪酬模式的推廣和嘗試上。國有企業(yè)由于受中國傳統(tǒng)文化和大計劃經濟時期大鍋飯思想的影響，對差別待遇在觀念上難以接受，更談不上實施。因此要加強企業(yè)文化建設，創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認同的核心價值觀念和

13、使命感、一個能夠促進員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個能夠確保企業(yè)經營業(yè)績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化分圍，用競爭產生差別的理念來指導企業(yè)制度的建設。只有在這樣良好的企業(yè)文化環(huán)境中，才能培養(yǎng)員工的歸屬感和成就感，企業(yè)才能留住人才，具有激勵作用的薪酬體系才能建立和有效實施。結束語：在深化電力企業(yè)機制改革之時，國有電力企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)和競爭也將日趨激烈，而薪酬分配制度直接關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，一定要充分利用這一契機，走