企業(yè)并購中的整合問題

1、黨的十五大明確指出，把國有企業(yè)改革同改組、改造，加強(qiáng)管理結(jié)合起來，要著眼于搞好整個(gè)國有經(jīng)濟(jì)，抓好大的，放活小的，對(duì)國有企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性改組。加快放開搞活國有小型企業(yè)的步伐。因此，研究探討企業(yè)并購后的整合問題具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。一、我國企業(yè)并購整合中存在的主要問題在我國，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只把精力放在兼并的協(xié)議上，似乎“吃”進(jìn)來就是成功，而忽視了“消化”問題。由于許多企業(yè)忽視兼并后的整合管理，結(jié)果導(dǎo)致一系列問題，具體如下。1一些企業(yè)并購擴(kuò)張速度太

2、快。成批并購形成大量子公司，使股權(quán)管理的幅度過寬，母公司不能有效控制，整合效果不佳。2組織結(jié)構(gòu)調(diào)整力度不大。一些企業(yè)受方方面面關(guān)系的影響，留用被購企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員，使企業(yè)內(nèi)組織管理沒有根本性的變化，后期投入的改造資金在低效組織中被浪費(fèi)掉。3企業(yè)對(duì)品牌等無形資產(chǎn)投資控股的低成本擴(kuò)張缺乏深刻的認(rèn)識(shí)，忽視被購企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量控制，使不合格的“名牌”產(chǎn)品損害收購方幾十年辛辛苦苦積累的品牌資源，影響收購方的利益。4企業(yè)滿足于已有技術(shù)水平產(chǎn)品的規(guī)模擴(kuò)張，

3、技術(shù)進(jìn)步和新產(chǎn)品開發(fā)力度不大。5一些企業(yè)并購后，貌合神離，在急劇變化的市場中喪失了寶貴的機(jī)會(huì)。6一些企業(yè)并購后只注重物質(zhì)設(shè)備等有形資源的調(diào)整和整合，而忽視精神觀念、企業(yè)文化和管理等無形資源的整合和融合，雙方格格不入，引發(fā)組織沖突使整合失敗。許多企業(yè)并購后盈利能力不僅沒有增加，反而較擴(kuò)張前大幅度地倒退，而且新擴(kuò)展的業(yè)務(wù)在營運(yùn)、人事組合和市場開拓上的復(fù)雜程度更令企業(yè)不勝其煩。人們發(fā)現(xiàn)，盡管企業(yè)花了相當(dāng)大的力氣實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品、人事、組織結(jié)構(gòu)、市場

4、營銷等方面的整合，但組織間的文化差異、人們決策參照系等方面的差異仍然使企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，無形的文化差異問題是企業(yè)最難克服的難點(diǎn)。二、并購整合的主要內(nèi)容及整合方法1戰(zhàn)略的協(xié)同和整合。企業(yè)并購后，企業(yè)內(nèi)部與外部因素發(fā)生變化，合并后的企業(yè)出現(xiàn)了新的機(jī)會(huì)，也有新的障礙，對(duì)企業(yè)并購后的戰(zhàn)略進(jìn)行重新評(píng)估是必要的。戰(zhàn)略協(xié)同首先要從企業(yè)內(nèi)部變化人手，明確企業(yè)并購后給企業(yè)帶來了哪些優(yōu)勢和劣勢。其次，企業(yè)并購后，合并公司要分析它是否通過并購改變了其市場地

5、位，然后根據(jù)市場地位的變化相應(yīng)調(diào)整自身的發(fā)展戰(zhàn)略。再次，企業(yè)并購?fù)诟淖兒喜⑵髽I(yè)競爭地位的同時(shí)擴(kuò)大了它的市場權(quán)力，增強(qiáng)了它對(duì)市場的控制力，使它獲得某種形式的壟斷。最后，混合兼并常常是由于新技術(shù)出現(xiàn)，或企業(yè)所在行業(yè)已成為“夕陽產(chǎn)業(yè)”，企業(yè)的產(chǎn)品已步人衰退期或行業(yè)競爭環(huán)境非常惡劣等原因。企業(yè)考慮逐漸從一個(gè)行業(yè)退出轉(zhuǎn)向另一行業(yè)，而它進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)最直接的方式就是混合兼并。這種情況下，兼并后的公司的發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同的重點(diǎn)在于逐步把合并公司的資源轉(zhuǎn)

6、移到新的行業(yè)中去。2企業(yè)機(jī)制整合。企業(yè)機(jī)制整合過程不應(yīng)是一個(gè)“打補(bǔ)丁”式的過程，而應(yīng)該是一個(gè)與組織資源重組緊密相關(guān)的企業(yè)組織再造過程，而組織機(jī)制重組則是組織再造中各種組織要素聯(lián)結(jié)方式的再造。企業(yè)并購后的整合過程本身也是一種如熊彼特所說的“創(chuàng)造性破壞”的過程，因而可以把企業(yè)機(jī)制整合看作是對(duì)公司能力進(jìn)行更新的一種手段。核心能力的剛性特征往往阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新，而企業(yè)組織在長期發(fā)展中積累的惰性、不合時(shí)宜的慣例以及其他消極因素也降低了企業(yè)的效率，

7、因而可以把并購整合過程看成是流程重組的時(shí)機(jī)，而組織流程重組就是構(gòu)筑和培育核心能力的一種重要途徑。當(dāng)雙方經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域在生產(chǎn)、技術(shù)和市場等方面存在相關(guān)性時(shí)，通過重新配置組合雙方不同資源，往往能彌補(bǔ)雙方內(nèi)部能力的不足，加速公司核心能力的成長，這就是企業(yè)組織機(jī)制整合的重要功能。企業(yè)機(jī)制整合要做好三方面工作：一是重構(gòu)企業(yè)遠(yuǎn)景；二是有效組織安排；三是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的快速轉(zhuǎn)移。3人力資源整合。人才是企業(yè)最重要的資源。收購后如何穩(wěn)住目標(biāo)企業(yè)的人才，實(shí)為收

8、購后的首要問題。收購后，人們常常擔(dān)心對(duì)新環(huán)境的適應(yīng)性而離職。事實(shí)上，經(jīng)營權(quán)的改變，總會(huì)使未來產(chǎn)生一些不確定性，因而令目標(biāo)企業(yè)人員產(chǎn)生憂慮。尤其對(duì)于經(jīng)營不善的目標(biāo)企業(yè)，股權(quán)20047經(jīng)濟(jì)論壇43萬方數(shù)據(jù)黨的十五大明確指出，把國有企業(yè)改革同改組、改造，加強(qiáng)管理結(jié)合起來，要著眼于搞好整個(gè)國有經(jīng)濟(jì)，抓好大的，放活小的，對(duì)國有企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性改組。加快放開搞活國有小型企業(yè)的步伐。因此，研究探討企業(yè)并購后的整合問題具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。一、我國企業(yè)并購

9、整合中存在的主要問題在我國，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只把精力放在兼并的協(xié)議上，似乎“吃“進(jìn)來就是成功，而忽視了“消化“問題。由于許多企業(yè)忽視兼并后的整合管理，結(jié)果導(dǎo)致一系列問題，具體如下。1.一些企業(yè)并購擴(kuò)張速度太快。成批并購形成大量子公司，使股權(quán)管理的幅度過寬，母公司不能有效控制，整合效果不佳。2.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整力度不大。一些企業(yè)受方方面面關(guān)系的影響，留用被購企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員，使企業(yè)內(nèi)組織管理沒有根本性的變化，后期投入的改造資金在低效組織中被浪費(fèi)掉。

10、3.企業(yè)對(duì)品牌等無形資產(chǎn)投資控股的低成本擴(kuò)張缺乏深刻的認(rèn)識(shí)，忽視被購企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量控制，使不合格的“名牌“產(chǎn)品損害收購方幾十年辛辛苦苦積累的品牌資源，影響收購方的利益。4.企業(yè)滿足于已有技術(shù)水平產(chǎn)品的規(guī)模擴(kuò)張，技術(shù)進(jìn)步和新產(chǎn)品開發(fā)力度不大。5.一些企業(yè)并購后，貌合神離，在急劇變化的市場中喪失了寶貴的機(jī)會(huì)。6.一些企業(yè)并購后只注重物質(zhì)設(shè)備等有形資源的調(diào)整和整合，而忽視精神觀念、企業(yè)文化和管理等無形資源的整合和融合，雙方格格不入，引發(fā)組織沖突

11、使整合失敗。許多企業(yè)并購后盈利能力不僅沒有增加，反而較擴(kuò)張前大幅度地倒退，而且新擴(kuò)展的業(yè)務(wù)在營運(yùn)、人事組合和市場開拓上的復(fù)雜程度更令企業(yè)不勝其煩。人們發(fā)現(xiàn)，盡管企業(yè)花了相當(dāng)大的力氣實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品、人事、組織結(jié)構(gòu)、市場營銷等方面的整合，但組織間的文化差異、人們決策參照系等方面的差異仍然使企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，無形的文化差異問題是企業(yè)最難克服的難點(diǎn)。二、并購篝合的主要內(nèi)窯及整合方法1.戰(zhàn)略的協(xié)同和整合。企業(yè)并購后，企業(yè)內(nèi)部與外部因素發(fā)生變化，合并

12、后的企業(yè)出現(xiàn)了新的機(jī)會(huì)，也有新的障礙，對(duì)企業(yè)并購后的戰(zhàn)略進(jìn)行重新評(píng)估是必要的。戰(zhàn)略協(xié)同首先要從企業(yè)內(nèi)部變化人手，明確企業(yè)并購后給企業(yè)帶來了哪些優(yōu)勢和劣勢。其次，企業(yè)并購后，合并公司要分析它是否通過并購改變了其市場地位，然后根據(jù)市場地位的變化相應(yīng)調(diào)整自身的發(fā)展戰(zhàn)略。再次，企業(yè)并購?fù)诟淖兒喜⑵髽I(yè)競爭地位的同時(shí)擴(kuò)大了它的市場權(quán)力，增強(qiáng)了它對(duì)市場的控制力，使它獲得某種形式的壟斷。最后，混合兼并常常是由于新技術(shù)出現(xiàn)，或企業(yè)所在行業(yè)已成為“夕陽

13、產(chǎn)業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品已步入衰退期或行業(yè)競爭環(huán)境非常惡劣等原因。企業(yè)考慮逐漸從一個(gè)行業(yè)退出轉(zhuǎn)向另一行業(yè)，而它進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)最直接的方式就是混合兼并。這種情況下，兼并后的公司的發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同的重點(diǎn)在于逐步把合并公司的資源轉(zhuǎn)移到新的行業(yè)中去。2.企業(yè)機(jī)制整合。企業(yè)機(jī)制整合過程不應(yīng)是一個(gè)“打補(bǔ)丁“式的過程.而應(yīng)該是一個(gè)與組織資源重組緊密相關(guān)的企業(yè)組織再造過程，而組織機(jī)制重組則是組織再造中各種組織要素聯(lián)結(jié)方式的再造。企業(yè)并購后的整合過程本身也是一種如熊彼

14、特所說的“創(chuàng)造性破壞“的過程，因而可以把企業(yè)機(jī)制整合看作是對(duì)公司能力進(jìn)行更新的一種手段。核心能力的剛性特征往往阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新，而企業(yè)組織在長期發(fā)展中積累的惰性、不合時(shí)直的慣例以及其他消極因素也降低了企業(yè)的效率，因而可以把并購整合過程看成是流程重組的時(shí)機(jī)，而組織流程重組就是構(gòu)筑和培育核心能力的一種重要途徑。當(dāng)雙方經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域在生產(chǎn)、技術(shù)和市場等方面存在相關(guān)性時(shí)，通過重新配置組合雙方不同資掘，往往能彌補(bǔ)雙方內(nèi)部能力的不足，加速公司核心能力

15、的成長，這就是企業(yè)組織機(jī)制整合的重要功能。企業(yè)機(jī)制整合要做好三方面工作:一是重構(gòu)企業(yè)遠(yuǎn)景二是有效組織安排三是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的快速轉(zhuǎn)移。3.人力資源整合。人才是企業(yè)最重要的資源。收購后如何穩(wěn)住目標(biāo)企業(yè)的人才，實(shí)為收購后的首要問題。收購后，人們常常擔(dān)心對(duì)新環(huán)境的適應(yīng)性而離職。事實(shí)上，經(jīng)營權(quán)的改變，總會(huì)使未來產(chǎn)生一些不確定性，因而令目標(biāo)企業(yè)人員產(chǎn)生憂慮。尤其對(duì)于經(jīng)營不善的目標(biāo)企業(yè)，股權(quán)2004?7經(jīng)濟(jì)論壇43移轉(zhuǎn)后，常會(huì)縮小營運(yùn)規(guī)模并裁減人員，

16、因而對(duì)內(nèi)部人員構(gòu)成心理上的失業(yè)威脅。并購交易完成后，被并購方員工產(chǎn)生的這種壓力感和憂慮如果不能得到釋放，就會(huì)出現(xiàn)人力資源流失，最直接的后果是企業(yè)短期經(jīng)營業(yè)績滑坡，長期會(huì)導(dǎo)致具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的人力資源遭到破壞。所以，在人力資源整合時(shí)，企業(yè)高層、人力資源部都要共同關(guān)注員工的心理反應(yīng)，采取有效的溝通策略來緩解心理壓力。4市場資源的整合。市場資源產(chǎn)生于企業(yè)與其市場和顧客的有益關(guān)系，由品牌、聲譽(yù)、分銷渠道、代理商、有利的經(jīng)營權(quán)、用戶檔案、服務(wù)知

17、識(shí)和使企業(yè)享有競爭優(yōu)勢的其他因素組成。并購?fù)瓿珊蟊仨毞e極開展對(duì)雙方企業(yè)市場資源的整合管理，以使未被充分利用的資源創(chuàng)造更多的價(jià)值。5管理系統(tǒng)整合。企業(yè)并購意味著生產(chǎn)力要素的重新組合，而管理便是對(duì)這些生產(chǎn)力要素進(jìn)行配置從而創(chuàng)造效益的行為。并購發(fā)生后，要將雙方企業(yè)整合在一起，完成資源的重新組合，必須進(jìn)行管理組織、管理制度、管理文化、管理方式的調(diào)整，由此帶來管理協(xié)同效應(yīng)。在強(qiáng)弱并購模式中，優(yōu)勢企業(yè)不單具有“資金優(yōu)勢”，而且具有“管理優(yōu)勢”。優(yōu)勢

18、企業(yè)在向弱勢企業(yè)注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的同時(shí)，更要注入優(yōu)秀的管理。如康佳、海爾等企業(yè)在并購中無一不是在向被并購企業(yè)注入資金、技術(shù)、品牌的同時(shí)，重視管理模式、管理經(jīng)驗(yàn)的注入，使被并購企業(yè)的管理發(fā)生質(zhì)的飛躍。6技術(shù)與創(chuàng)新整合。當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)競爭說到底是技術(shù)與人才之爭。以往一家企業(yè)欲獲得另一家企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，主要通過購買專利來實(shí)現(xiàn)。隨著競爭的日趨激烈，新技術(shù)的獲得并非輕而易舉，所以越來越多的企業(yè)通過并購來掌握男一家企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)。通過把不同企業(yè)的不同技術(shù)

19、內(nèi)化為合并企業(yè)的內(nèi)部技術(shù)，可以實(shí)現(xiàn)協(xié)作與融合。7企業(yè)文化整合。任何企業(yè)都是在一定歷史條件形成的具有自身特色的企業(yè)文化。由于價(jià)值觀念、經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營目標(biāo)、道德風(fēng)尚、工作作風(fēng)、傳統(tǒng)習(xí)俗等方面存在的差異，必然導(dǎo)致企業(yè)文化的差異。企業(yè)文化是隱性的，且根植于員工頭腦44經(jīng)濟(jì)論壇20047中，實(shí)現(xiàn)其整合很困難。在企業(yè)并購中，如果不善加處理常常會(huì)產(chǎn)生企業(yè)文化摩擦、抵觸，甚至沖突，使協(xié)調(diào)難度加大，內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制作用降低，工作效率下降，成本費(fèi)用上升，逐漸抵

20、消乃至失去資產(chǎn)重組帶來的種種好處，從而影響企業(yè)并購的成果，甚至可能導(dǎo)致并購的失敗。而在并購后重視企業(yè)文化重組的企業(yè)則大多會(huì)獲得成功。在德國西門子公司與尼克斯多夫電子公司的合并中，由于雙方低估了文化差異對(duì)合并的影響，西門子公司每年為此虧損數(shù)十億馬克。后來西門子尼克斯多夫公司開始在公司里塑造一種“在工作中爭取協(xié)作效果”的企業(yè)文化，以彌補(bǔ)它們忽視文化整合的過失，公司的經(jīng)營狀況才得以好轉(zhuǎn)。蘭、并購整合實(shí)際操作中應(yīng)注意的一些問題1管理團(tuán)隊(duì)問題。組

21、建整合工作領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是整合工作順利進(jìn)行并取得成功的重要組織保證。所有成功的并購都證明，具備一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富、具有管理權(quán)威的整合團(tuán)隊(duì)是十分必要的。反之，若實(shí)施團(tuán)隊(duì)缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)或權(quán)威，往往會(huì)造成并購的失敗。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)是和并購成功有利害關(guān)系的人，如總經(jīng)理、高層經(jīng)理和重要員工，還應(yīng)包括一些顧問人員，如投資銀行家、會(huì)計(jì)師、律師或?qū)I(yè)咨詢顧問等。2溝通問題。在整合工作的實(shí)施過程中，不斷的溝通交流是十分必要的。通過并購雙方從最高層到最低層的理念和信息溝通

22、，可以達(dá)到減少誤解和沖突、整合文化、構(gòu)建企業(yè)未來的共同目標(biāo)。并購公司在整個(gè)并購戰(zhàn)略實(shí)施過程中，還應(yīng)隨時(shí)保持同被并購公司及其顧客源和供應(yīng)商的溝通，以防止被并購公司顧客源與供應(yīng)商大量流失。同時(shí)，還要與政府有關(guān)部門及其他利益相關(guān)者(如債權(quán)人)的溝通，爭取他們的理解和支持。對(duì)于上市公司，必須遵守信息披露的有關(guān)法律、法規(guī)規(guī)定。3整合計(jì)劃。在并購合約簽訂前，企業(yè)就應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)、資產(chǎn)狀況、組織文化等各個(gè)方面進(jìn)行考察，以制定周密詳實(shí)的并購

23、后整合計(jì)劃；并購企業(yè)高層管理人員應(yīng)對(duì)被并購企業(yè)投入大量精力，以確保并購后整合計(jì)劃及時(shí)地付諸實(shí)施。整合計(jì)劃應(yīng)包括三方面的內(nèi)容：新企業(yè)的目標(biāo)；整合的內(nèi)容、方式以及如何支持企業(yè)目標(biāo)；整合的優(yōu)先性和時(shí)間表。4整合過程調(diào)整。由于并購前所做的可行性研究一般是以對(duì)目標(biāo)企業(yè)真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織力量以及企業(yè)不足之處等方面的有限認(rèn)識(shí)和了解為基礎(chǔ)，很難和并購后的實(shí)際情況完全一致。這意味著并購前的期望通常必須根據(jù)這種實(shí)際情況進(jìn)行修正與更改。為了適

24、應(yīng)這種變化，并購后的整合過程應(yīng)該說是非常靈活的。并購方案的執(zhí)行過程，也是并購雙方互相了解、相互適應(yīng)的過程。5時(shí)間速度問題。據(jù)研究，時(shí)間速度是整合戰(zhàn)略獲得成功與否的一個(gè)重要因素。整合戰(zhàn)略實(shí)施越迅速，其所帶來的成本節(jié)約和利潤上升空間就越大，公司價(jià)值就越能得到鞏固和加強(qiáng)；反之，整合實(shí)施得越緩慢，其所帶來的猜疑、沖突和動(dòng)蕩就越大，容易造成人心渙散，管理混亂。6資產(chǎn)處置問題。這是我國目前許多企業(yè)并購所面臨的一個(gè)重要問題。與弱勢企業(yè)相伴隨的往往是一

25、大堆呆賬、壞賬，資產(chǎn)質(zhì)量嚴(yán)重不良，資本結(jié)構(gòu)不合理。為使并購后重組雙方運(yùn)營良好，獲得財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，對(duì)被收購企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)剝離、置換、債務(wù)重整，往往是并購整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。7整合成本問題。為了真正實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，企業(yè)并購運(yùn)作必須了解和把握并購的各項(xiàng)成本要素，控制并購整合的成本。整合成本不是一個(gè)普通的財(cái)務(wù)成本概念，而是指由于并購及整合過程所發(fā)生的一系列代價(jià)的總和。這些成本既包括并購工作完成的成本，也包括并購以后的整合成本；既包括并購發(fā)生的有形

26、成本，也包括并購發(fā)生的無形成本。整合成本具有長期性、動(dòng)態(tài)性和難以預(yù)見性，并購決策中應(yīng)特別關(guān)注該項(xiàng)成本能否達(dá)到最低。8并購雙方相互關(guān)系。要重視并購整合過程中雙方相互配合關(guān)系的協(xié)調(diào)和管理，尤其在對(duì)并購雙方管理班子的管理上，應(yīng)引起足夠的重視。如果對(duì)這種相互關(guān)系管理松弛，沒有惟一的總體權(quán)威，其結(jié)果必然是內(nèi)部職能沖突、目標(biāo)不明確、雙方各耍小動(dòng)作，從而影響整合工作的順利進(jìn)行。(作者單位：成都電子機(jī)械學(xué)院)萬方數(shù)據(jù)移轉(zhuǎn)后，常會(huì)縮小營運(yùn)規(guī)模并裁減人員，

27、因而對(duì)內(nèi)部人員構(gòu)成心理上的失業(yè)威脅。并購交易完成后，被并購方員工產(chǎn)生的這種壓力感和憂慮如果不能得到將放，就會(huì)出現(xiàn)人力資源流失，最直接的后果是企業(yè)短期經(jīng)營業(yè)績滑坡，長期會(huì)導(dǎo)致具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的人力資源遭到破壞。所以，在人力資源整合時(shí)，企業(yè)高層、人力資源部都要共同關(guān)注員工的心理反應(yīng)，采取有效的向通策略來緩解心理壓力。4.市場資源的整合。市場資源產(chǎn)生于企業(yè)與其市場和顧客的有益關(guān)系，由品牌、聲譽(yù)、分銷渠道、代理商、有利的經(jīng)營權(quán)、用戶檔案、服務(wù)

28、知識(shí)和使企業(yè)享有競爭優(yōu)勢的其他因素組成。并購?fù)瓿珊蟊仨毞e極開展對(duì)雙方企業(yè)市場資源的整合管理，以使未被充分利用的資源創(chuàng)造更多的價(jià)值。5.管理系統(tǒng)整合。企業(yè)并購意味著生產(chǎn)力要素的重新組合，而管理便是對(duì)這些生產(chǎn)力要素進(jìn)行配置從而創(chuàng)造效益的行為。并購發(fā)生后，要將雙方企業(yè)整合在一起，完成資源的重新組合，必須進(jìn)行管理組織、管理制度、管理文化、管理方式的調(diào)整，由此帶來管理協(xié)同效應(yīng)。在強(qiáng)弱并購模式中，優(yōu)勢企業(yè)不單具有“資金優(yōu)勢而且具有“管理優(yōu)勢“。優(yōu)勢

29、企業(yè)在向弱勢企業(yè)注人優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的同時(shí)，更要注入優(yōu)秀的管理。如康佳、海爾等企業(yè)在并購中無一不是在向被并購企業(yè)注入資金、技術(shù)、品牌的同時(shí)，重視管理模式、管理經(jīng)驗(yàn)的注入，使被并購企業(yè)的管理發(fā)生質(zhì)的飛躍。6.技術(shù)與創(chuàng)新整合。當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)競爭說到底是技術(shù)與人才之爭。以往一家企業(yè)欲獲得另一家企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，主要通過購買專利來實(shí)現(xiàn)。隨著競爭的日趨激烈，新技術(shù)的獲得并非輕而易舉，所以越來越多的企業(yè)通過并購來掌握另一家企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)。通過把不同企業(yè)的不同技

30、術(shù)內(nèi)化為合并企業(yè)的內(nèi)部技術(shù)，可以實(shí)現(xiàn)協(xié)作與融合。7.企業(yè)文化整合。任何企業(yè)都是在一定歷史條件形成的具有自身特色的企業(yè)文化。由于價(jià)值觀念、經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營目標(biāo)、道德風(fēng)尚、工作作風(fēng)、傳統(tǒng)習(xí)俗等方面存在的差異，必然導(dǎo)致企業(yè)文化的差異。企業(yè)文化是隱性的，且根植于員工頭腦44經(jīng)濟(jì)論壇2004?7m中，實(shí)現(xiàn)其整合很困難。在企業(yè)并購中，如果不善加處理常常會(huì)產(chǎn)生企業(yè)文化摩擦、抵觸，甚至沖突，使協(xié)調(diào)難度加大，內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制作用降低，工作效率下降，成本費(fèi)用上升

31、，逐漸抵消乃至失去資產(chǎn)重組帶來的種種好處，從而影響企業(yè)并購的成果，甚至可能導(dǎo)致并購的失敗。而在并購后重視企業(yè)文化重組的企業(yè)則大多會(huì)獲得成功。在德國西門子公司與尼克斯多夫電子公司的合并中，由于雙方低估了文化差異對(duì)合并的影響，西門子公司每年為此虧損數(shù)十億馬克。后來西門子尼克斯多夫公司開始在公司里塑造一種“在工作中爭取協(xié)作效果“的企業(yè)文化，以彌補(bǔ)它們忽視文化整合的過失，公司的經(jīng)營狀況才得以好轉(zhuǎn)。三、并購整合實(shí)際操作中應(yīng)注囂的些問踵1.管理團(tuán)隊(duì)

32、問題。組建整合工作領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是整合工作順利進(jìn)行并取得成功的重要組織保證。所有成功的并購都證明，具備一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富、具有管理權(quán)威的整合團(tuán)隊(duì)是十分必要的。反之，若實(shí)施團(tuán)隊(duì)缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)或權(quán)威，往往會(huì)造成并購的失敗。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)是和并購成功有利害關(guān)系的人，如總經(jīng)理、高層經(jīng)理和重要員工，還應(yīng)包括一些顧問人員，如投資銀行家、會(huì)計(jì)師、律師或?qū)I(yè)咨詢顧問等。2.溝通問題。在整合工作的實(shí)施過程中，不斷的溝通交流是十分必要的。通過并購雙方從最高層到最低層的理念

33、和信息溝通，可以達(dá)到減少誤解和沖突、整合文化、構(gòu)建企業(yè)未來的共同目標(biāo)。并購公司在整個(gè)并購戰(zhàn)略實(shí)施過程中，還應(yīng)隨時(shí)保持同被并購公司及其顧客源和供應(yīng)商的溝通，以防止被并購公司顧客源與供應(yīng)商大量流失。同時(shí)，還要與政府有關(guān)部門及其他利益相關(guān)者(如債權(quán)人)的溝通，爭取他們的理解和支持。對(duì)于上市公司，必須遵守信息披露的有關(guān)法律、法規(guī)規(guī)定。3.整合計(jì)劃。在并購合約簽訂前，企業(yè)就應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)、資產(chǎn)狀況、組織文化等各個(gè)方面進(jìn)行考察，以制定周

34、密詳實(shí)的并購后整合計(jì)劃并購企業(yè)高層管理人員應(yīng)對(duì)被并購企業(yè)投入大量精力，以確保并購后整合計(jì)劃及時(shí)地付諸實(shí)施。整合計(jì)劃應(yīng)包括三方面的內(nèi)容:新企業(yè)的目標(biāo)整合的內(nèi)容、方式以及如何支持企業(yè)目標(biāo)整合的優(yōu)先性和時(shí)間表。4.整合過程調(diào)整。由于并購前所做的可行性研究一般是以對(duì)目標(biāo)企業(yè)真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織力量以及企業(yè)不足之處等方面的有限認(rèn)識(shí)和了解為基礎(chǔ)，很難和并購后的實(shí)際情況完全一致。這意味著并購前的期望通常必須根據(jù)這種實(shí)際情況進(jìn)行修正與更改

35、。為了適應(yīng)這種變化，并購后的整合過程應(yīng)該說是非常靈活的。并購方案的執(zhí)行過程，也是并購雙方互相了解、相互適應(yīng)的過程。5.時(shí)間速度問題。據(jù)研究，時(shí)間速度是整合戰(zhàn)略獲得成功與否的一個(gè)重要因素。整合戰(zhàn)略實(shí)施越迅速，其所帶來的成本節(jié)約和利潤上升空間就越大，公司價(jià)值就越能得到鞏固和加強(qiáng)反之，整合實(shí)施得越緩慢，其所帶來的猜疑、沖突和動(dòng)蕩就越大，容易造成人心渙散，管理混亂。6.資產(chǎn)處置問題。這是我國目前許多企業(yè)并購所面臨的一個(gè)重要問題。與弱勢企業(yè)相伴隨

36、的往往是一大堆果賬、壞脹，資產(chǎn)質(zhì)量嚴(yán)重不良，資本結(jié)構(gòu)不合理。為使并購后重組雙方運(yùn)營良好，獲得財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，對(duì)被收購企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)剝離、置換、債務(wù)重整，往往是并購整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。7.整合成本問題。為了真正實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，企業(yè)并購運(yùn)作必須了解和把握并購的各項(xiàng)成本要素，控制并購整合的成本。整合成本不是一個(gè)普通的財(cái)務(wù)成本概念，而是指由于并購及整合過程所發(fā)生的一系列代價(jià)的總和。這些成本既包括并購工作完成的戚本，也包括并購以后的整合成本既包括并購