企業(yè)并購中的品牌整合策略

1、全國貿(mào)易經(jīng)濟類核心期刊31企業(yè)并購中的品牌整合策略著全球經(jīng)濟一體化，21世紀的市場競爭日益激烈。為了改變自身的競爭實力，許多企業(yè)試圖通過產(chǎn)業(yè)重組和企業(yè)兼并來擴大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟效益。20世紀90年代以來，全球每年收購兼并的金額持續(xù)上升，2005年世界范圍內(nèi)并購重組的金額達到了2.7萬億美元，是1997年的13倍。但是，許多并購案例并不成功。70%的案例沒有發(fā)生預(yù)計的商業(yè)利潤。失敗的案例大都發(fā)生在并購后的整合階段。從1996年到

2、1998年底，只有17%的跨國并購使得股東收益增加。其中很大一部分原因是品牌的整合問題。雖然品牌建設(shè)得到大多企業(yè)的重視，但是在并購行為發(fā)生時，高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的重點多是與產(chǎn)品相關(guān)的內(nèi)容，比如成本、研發(fā)等，往往容易忽視被收購品牌帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)間的并購是一個長期合作行為，因此，早在產(chǎn)生并購意向時就應(yīng)該全面權(quán)衡不同品牌間的差異，立求制定出平衡、有效的整合管理策略，方可實現(xiàn)不同品牌間形象、文化、個性等的更好融合。但是，大約三分之二的并購中，公司品

3、牌策略在并購協(xié)商中是沒有考慮或者是沒有認真考慮的。沒有完整牢固的品牌平臺，公司的整合就會經(jīng)常出現(xiàn)管理不當(dāng)?shù)那闆r，關(guān)鍵人物之間的交流也必定會受阻。因此，隨內(nèi)容摘要：本文從品牌和品牌整合的內(nèi)涵入手，分析了并購企業(yè)的不同品牌整合策略，完善了企業(yè)并購理論，以期對具體實踐有指導(dǎo)意義。關(guān)鍵詞：品牌整合企業(yè)并購策略■唐少清1、2副教授白素英3（1、北京理工大學(xué)管理與經(jīng)濟學(xué)院北京1000862、北京聯(lián)合大學(xué)商務(wù)學(xué)院北京1000253、河北大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院河

4、北保定071002）◆中圖分類號：F275文獻標識碼：A品牌整合問題必須提高到戰(zhàn)略管理高度。品牌與品牌整合的內(nèi)涵（一）品牌的內(nèi)涵美國著名的營銷專家菲利普科特勒認為：“品牌是一種名稱、名詞、標記、符號或設(shè)計，或是它們的組合運用，其目的是借以辨認某個銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或勞務(wù)，并使之同競爭對手的產(chǎn)品和勞務(wù)區(qū)別開來?！边@個定義只是對品牌的外在功能加以綜合描述。與品牌緊密聯(lián)系的有如下一些概念：品牌名，即品牌中可以讀出的部分，包括詞語、字母或

5、數(shù)字等的組合。如KONKA，TCLNokia等；品牌標志，即品牌中不可以發(fā)聲的部分，包括符號、圖案或明顯的色彩或字體。品牌的名字和品牌標志是有機的整體，結(jié)合在一起體現(xiàn)了企業(yè)價值觀與經(jīng)營理念，企業(yè)的品牌價值才能真正得以體現(xiàn)。品牌具有豐富的內(nèi)涵，給員工和外界傳遞著多種不同的信息。首先是品牌的屬性，傳達的是品牌的基本功能；其次是品牌個性，即獨特的品牌定位、品牌設(shè)計；再次是品牌利益，跟消費者及投資者有關(guān)的產(chǎn)品屬性等。（二）品牌整合的內(nèi)涵《品牌整

6、合戰(zhàn)略》作者F約瑟夫萊普勒與林恩M帕克認為，品牌整合戰(zhàn)略是一個組織戰(zhàn)略，指明公司及其產(chǎn)品的方向，并推進公司及其產(chǎn)品向該方向前進。因此，品牌整合并非有些公司所誤認為的僅僅是宣傳，它觸及到公司的組織結(jié)構(gòu)——公司的決策方式、公司的戰(zhàn)略方向、企業(yè)文化以及顧客關(guān)系等多個層面。企業(yè)不是不同生產(chǎn)要素的簡單堆積，而是一個有機的整體。一個運轉(zhuǎn)著的組織，存在著一種資源與資源、尤其是人與人之間的合作關(guān)系，如企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)或企業(yè)在公眾心目中

7、的商譽等等。品牌整合時，對企業(yè)內(nèi)部資源整合，充分發(fā)揮員工和團隊等企業(yè)發(fā)展內(nèi)在動力因素的作用；同時，對企業(yè)外部的資源進行整合，將客戶和渠道整合，以打通品牌和消費者之間每一層面上的通道，最終形成品牌與消費者關(guān)系良性互動的系統(tǒng)。而且由于現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的分離，管理者的行為若不為投資者或者外界所理解，導(dǎo)致的后果是股價大幅下跌，大大增加了品牌整合的難度甚至品牌整合戰(zhàn)略將會夭折，因此也要重視品牌對外界或者投資者等傳遞的信息。并購企業(yè)品牌整合策

8、略企業(yè)并購，就其本質(zhì)來說，是通過不同企業(yè)的聯(lián)合，實現(xiàn)企業(yè)資源要素的優(yōu)化組合。其中包括對企業(yè)固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、技術(shù)等有形資源的重新配置，也包括企業(yè)文化、品牌資產(chǎn)等無形資源的整合。品牌整合對于那些通過企業(yè)重組而擁有多種品牌的企業(yè)集團無疑是非常必要的。在并購前后，員工、顧客和投資者（股東、分析員、機構(gòu)投資者等）容易產(chǎn)生緊張和不安的情緒，公司品牌重組應(yīng)該在維持和強化三種關(guān)鍵成員的關(guān)系中發(fā)揮重要作用。三者的關(guān)系對交易成敗起到關(guān)鍵性的作用，必須在

9、并購前后進行正確管理。品牌的整合給管理者提供一個讓其去平衡兩個公司品牌的機會，給合并后的實體闡明一個嶄新的令人向往的前景，可能更重要的是給員工和外界傳達了一個確定、及時的信號。（一）使用優(yōu)勢品牌使用優(yōu)勢品牌意味著并購雙方中某一方的品牌全部或者部分消亡。可分為以下三種情況：1.使用收購者的品牌名字和標志。優(yōu)點：當(dāng)收購公司有明顯的良好聲望時，這個收購會被員工和顧客認為是對劣勢品牌的升級。被收購公司的員工也可能會認為并購使他們升遷機會增多，顧

10、客也樂意跟32商業(yè)時代（原名《商業(yè)經(jīng)濟研究》）2007年17期大公司進行交易。缺點：它傳達了一個很強的信號，即收購方是成功者，被收購方是失敗者，容易使兩個公司的員工處于分裂狀態(tài)，同時被收購公司的顧客會強烈不滿，會感覺他們被遺失，他們也害怕他們與原公司的關(guān)系不被承認或者被忽視。投資者也要考慮這是否是明智的選擇？尤其是擯棄品牌價值也比較高的時候。這種方式大概占了市場的40%，比較普遍。這種情況下，收購企業(yè)必須是處于絕對強勢企業(yè)。比較而言，較

11、好的策略是首先應(yīng)用復(fù)合名字，經(jīng)過一段過渡期后采用收購公司的品牌名字，這個策略會使弱的品牌價值慢慢轉(zhuǎn)化到強的品牌價值中，而且給公司成員時間去逐漸適應(yīng)，緩沖因失敗所帶來的沖擊。過渡期也會使原品牌的顧客群體能慢慢適應(yīng)，培養(yǎng)他們對新品牌的忠誠度。但是，它會花費巨大的品牌整合成本。而且過程相當(dāng)復(fù)雜，需要一系列的變革。2.使用被收購公司的品牌標志。優(yōu)點：緩解成功者、失敗者之間的對立情緒，被收購公司的員工也會因此受到鼓舞。而且還創(chuàng)造性地把收購者的運營

12、能力和被收購者的客戶資源融合在一起的機會。缺點：讓人疑惑到底誰是這場交易中的勝者，收購公司的員工考慮到被收購公司得到如此高的地位，會感覺到他們的權(quán)力被剝奪。這種方式應(yīng)用很少，還不到并購案例的十分之一。案例是AlliedSignal收購了Honeywell，它不再采用AlliedSignal品牌而使用Honeywell的品牌。3.應(yīng)用收購公司品牌名字但是使用新的標志。優(yōu)點：新標志預(yù)示著并購公司會有嶄新的開始。被收購公司的員工感覺到收購公司

13、做出了最大的讓步，受到了鼓舞。缺點：新標志的出現(xiàn)減少了對公司產(chǎn)品的品牌認知度。隨之而來的，一定伴隨著收購公司文化行為等方面的大量變革。否則，被收購公司的員工有可能會認為新的圖案是表面的文章，而不是真誠的緩和。（二）利用兩者優(yōu)勢這個策略傳達的主要信息是充分整合兩個公司品牌、資源，以得到“協(xié)同效應(yīng)”。使用的品牌里含有兩個公司的部分或者全部品牌信息，有以下三種情況：1.合并了兩個公司的品牌名字和標志，但是仍然保留原有品牌。優(yōu)點：兩個公司的員工

14、都能感覺到他們是有價值的而且其地位是平等的。投資者接收到了強烈的聯(lián)合公司實力和提高公司能力的信息，還可以保持多種品牌來獲得最大的市場份額。并沒有很強烈的影響到顧客，因為新公司名字只有在公司層面上才會使用。缺點：投資者會擔(dān)心操作上的問題，比如說公司今后的整合問題。在確定公司品牌價值方面也存在一定的難度。同時整合、協(xié)同效應(yīng)和策略相關(guān)的疑問也會浮現(xiàn)出來。也會有人置疑僅僅合并名字能否帶來嶄新的美好前景。案例是TCL和法國阿爾卡特合資設(shè)立的TCL

15、阿爾卡特移動電話有限公司(英文簡稱TAMP)，仍然保持TCL、阿爾卡特兩種品牌。2.合并了兩個公司品牌的名字和標志。優(yōu)點：熟悉的名字保持著品牌認知度；新標志傳達新文化新前景出現(xiàn)的信息。這個策略把熟悉的事物和嶄新前景結(jié)合在了一起。投資者也能感覺到更強大組織的出現(xiàn)。缺點：顧客會擔(dān)心競爭對象的減少會不會導(dǎo)致價格的提高。員工會因此感到焦慮，不知道以后會發(fā)生怎么樣的情況。投資者會擔(dān)心協(xié)同作用能不能出現(xiàn)。案例是臺灣明基電通集團和德國西門子的新運營實

16、體BenQMobile，并推出了BenQSiemens聯(lián)合品牌手機。3.收購公司做為被收購公司的股東和品牌擔(dān)保者。優(yōu)點：如果收購公司品牌給被收購公司品牌增添了優(yōu)勢和可信度，被收購公司的品牌地位將會提高。被收購公司保持高度自治的情況下預(yù)示著將有嶄新的未來，有強大的合作者在背后支持，顧客覺得更加放心。對投資者來說，投資組合更加多樣化。缺點：員工會害怕這是強加給他們收購公司文化的前奏。它也可能會導(dǎo)致品牌弱化或更甚者引起品牌混亂。案例有歐萊雅收

17、購小護士、羽西。收購?fù)旰?，歐萊雅不搞品牌冷凍，而是以最快的速度賦予品牌新的生命力，并引導(dǎo)其以全新的形象進入市場。擔(dān)保者的品牌是著名的，不僅僅是讓其作為一種所有權(quán)的標志，它更增加了被收購品牌的價值。（三）定位新的品牌定位新的品牌是建立一個全新的公司形象。合并后的公司啟用了全新的名字和標志，這種情況下公司轉(zhuǎn)型的比較多。案例是工程機械領(lǐng)域的宜春生化被轉(zhuǎn)型為生物醫(yī)藥領(lǐng)域的三九生化。優(yōu)點：非常清楚地表明了會有嶄新的開始。新的投資者會比較感興趣，新

18、的品牌被認為是一個新的機會。缺點：新公司沒有吸取原來公司的任何價值。它是所有策略中花費精力最大的一個策略。同樣地，它也是風(fēng)險最大的一個策略，需要意志堅定的信念來創(chuàng)立一個完全不同的品牌。（四）保持兩種品牌對于不是基于兩個公司員工和顧客協(xié)同作用目的的并購，最好的選擇是：品牌還是原來的品牌，這樣兩個公司的品牌還是相互獨立的存在。案例是浙江國際信托投資公司收購健力寶集團的股權(quán)。這個收購交易可以作為一個策略性、操作性和投資性的組合，不是為了整合兩

19、個公司的員工和顧客。優(yōu)點：主要是為收購公司的投資組合服務(wù)的，它降低了收購公司的風(fēng)險，也彌補了機體增長緩慢的缺點。傳達了強有力和清晰的信息：還會跟往常一樣經(jīng)營。由于跟他們交易的公司沒有發(fā)生什么變化，顧客會感覺到很滿意、舒服。缺點：收購公司有可能收購了不熟悉或者前景不光明的公司。如果沒有顯著的變化發(fā)生，顧客和員工都會質(zhì)疑這種并購的必要性。投資者會質(zhì)疑收購公司是否有足夠的能力來承擔(dān)多品牌和多系統(tǒng)的操作。隨著并購活動不斷增加，越來越多的管理者參

20、與并購，他們都會盡力讓他們的并購交易處于能增加收益的少數(shù)行列中去。購并后的企業(yè)品牌整合是一項系統(tǒng)的、復(fù)雜的工作。在典型的并購案例中，注意力只集中在對有形資產(chǎn)（比如：財產(chǎn)，土地，設(shè)備和運營資本）和一定的更具體形式的無形資產(chǎn)（比如：契約和專利）的估價中。公司品牌策略沒有得到它們應(yīng)有的重視，但是正確的品牌策略在維持和促進員工，顧客和投資者的關(guān)系上，起到了至關(guān)重要的決定性的作用。事實上，如果品牌策略應(yīng)用得當(dāng)?shù)脑挘镜钠放瓶梢酝ㄟ^向組織內(nèi)外傳達