企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合策略.pdf

1、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)自由競(jìng)爭(zhēng)條件下，資本在全球范圍內(nèi)進(jìn)行跨越行業(yè)與地域的擴(kuò)張，而企業(yè)則努力占有更多的市場(chǎng)資源以獲取確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，于是并購(gòu)案風(fēng)起云涌，大魚吃小魚現(xiàn)象不斷發(fā)生，經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格勒曾指出，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而成為巨型企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上一個(gè)突出的現(xiàn)象。據(jù)湯姆森金融研究機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)表明：2004年12月是歷史上全球企業(yè)最為繁忙的一個(gè)月，世界范圍內(nèi)的并購(gòu)總金額高達(dá)2837億美元，與2003年相比，2004年的并購(gòu)總量增長(zhǎng)了將近50％，這一數(shù)

2、據(jù)甚至超過(guò)了股市泡沫和并購(gòu)狂潮達(dá)到最高峰時(shí)的1999年。中國(guó)企業(yè)在加入WTO后面臨國(guó)際市場(chǎng)國(guó)內(nèi)化，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化的激烈競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)也越來(lái)越活躍，2004年7月29日，TCL集團(tuán)并購(gòu)湯姆遜后，組建的TCL-湯姆遜有限公司正式掛牌，資產(chǎn)凈值超過(guò)4億歐元，產(chǎn)能世界第一。12月8號(hào)，聯(lián)想集團(tuán)吞吃IBM個(gè)人電腦全球業(yè)務(wù)，晉升為世界第三大PC廠商，跨入世界500強(qiáng)。并購(gòu)已經(jīng)成為中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的行為方式之一。 然而并購(gòu)交

3、易的完成并不代表企業(yè)并購(gòu)的成功，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，近年來(lái)雖然企業(yè)并購(gòu)總體失敗率有明顯下降趨勢(shì)，但仍徘徊在50％左右。并購(gòu)失敗多數(shù)緣于并購(gòu)整合的失敗，例如曾被譽(yù)為全球第一女CEO卡莉.菲奧莉娜就是在惠普公司并購(gòu)康柏公司之后，因整合出現(xiàn)問(wèn)題而沒(méi)有使新公司通過(guò)并購(gòu)提升公司業(yè)績(jī)而黯然下臺(tái)。在并購(gòu)整合失敗原因中，人力資源整合問(wèn)題首當(dāng)其沖。人是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主體，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，是企業(yè)能夠維持生存和發(fā)展并取得優(yōu)良業(yè)績(jī)的根本保證，企業(yè)并

4、購(gòu)一旦處理不好人力資源整合問(wèn)題導(dǎo)致人力資本的流失，會(huì)影響企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。因此，如何保證人力資源整合的成功就成了如何提高企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的關(guān)鍵因素。 本文運(yùn)用能力學(xué)派理論為研究基礎(chǔ)，以規(guī)范分析的研究方法為主，就并購(gòu)中人力資源管理出現(xiàn)的一般問(wèn)題，從個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織三個(gè)方面進(jìn)行分析，包括員工個(gè)人的心理沖擊、團(tuán)隊(duì)層面的群體效應(yīng)和組織層面的文化整合和人力政策問(wèn)題，對(duì)應(yīng)人力資源整合流程，根據(jù)人力資源整合目標(biāo)，探

5、討解決上述三個(gè)層面的人力資源整合策略。 第一章：導(dǎo)論。主要包括問(wèn)題的提出，研究意義和研究方法以及一些基本概念的界定。論文從企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐中提出人力資源整合的命題，歸納總結(jié)并購(gòu)失敗的案例中，80％因?yàn)檎瞎ぷ鏖_(kāi)展不力失敗，而多數(shù)整合不利與人力資源因素有關(guān)，并購(gòu)活動(dòng)可以說(shuō)是一個(gè)大的、復(fù)雜的工程，期間企業(yè)面臨著諸多不確定的因素，其中來(lái)自人力資源的不確定性尤為突出，顯見(jiàn)并購(gòu)企業(yè)面臨很大的人力資源風(fēng)險(xiǎn)。人力資源整合的研究意義首先在于它是并購(gòu)

6、實(shí)踐提出的必然要求；其次，人力資源整合研究是豐富和完善企業(yè)并購(gòu)理論的客觀需要；再次，人力資源整合研究是我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組的迫切課題。本文以并購(gòu)中人力資源整合為論文的脈絡(luò)，著重于人力資源整合的問(wèn)題及對(duì)策研究，通過(guò)對(duì)人力資源整合理論的分析與歸納，然后，對(duì)應(yīng)企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合的流程，提出相對(duì)應(yīng)的企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合的對(duì)策和方案。本文采用的研究方法是以規(guī)范分析為主，在以往研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合已有的一手資料，進(jìn)一步進(jìn)行定性研究和比較研究，本章

7、的最后是對(duì)一些基本概念的界定。 第二章：文獻(xiàn)綜述。在并購(gòu)的100多年歷史中，西方學(xué)者和理論界對(duì)于并購(gòu)中人力資源整合的研究主要是組織和行為學(xué)派，他們關(guān)注企業(yè)并購(gòu)對(duì)人的影響，從組織行為學(xué)和心理學(xué)的角度對(duì)人力資源管理以及企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合作了比較多的研究。出現(xiàn)的代表性人物包括：謝威格和沃爾士，P·普里切特，D·魯賓遜，約瑟夫克拉林格，Marks和Mirvis等，而國(guó)內(nèi)對(duì)企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合的研究，前期是從“人事管理”的角度出發(fā)進(jìn)

8、行研究的，近幾年來(lái)，我國(guó)學(xué)者也逐漸結(jié)合中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐，學(xué)習(xí)和借鑒西方理論，在人力資源整合目標(biāo)、任務(wù)、問(wèn)題、策略分析等方面取得不少研究成果，這必將對(duì)我國(guó)企業(yè)成功并購(gòu)產(chǎn)生積極的影響。當(dāng)然目前對(duì)于人力資源整合的研究還有待進(jìn)一步深入和完善，包括如何提高整合對(duì)策的有效性，用新的理論去詮釋并購(gòu)中出現(xiàn)的人力資源問(wèn)題，人力資源整合中外部環(huán)境與并購(gòu)成敗的關(guān)聯(lián)度等問(wèn)題。 第三章：企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合理論基礎(chǔ)。本論文是基于能力學(xué)派理論的人力資源整

9、合研究，因此首先對(duì)能力學(xué)派理論進(jìn)行回顧，然后探討基于能力的企業(yè)并購(gòu)。能力學(xué)派認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)產(chǎn)生價(jià)值的源泉在于能力在企業(yè)之間的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散，企業(yè)能力是企業(yè)長(zhǎng)期學(xué)習(xí)和積累的結(jié)果，存在于員工的身體、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)則、文化氛圍之中，因此筆者提出人力資源整合的任務(wù)是為企業(yè)并購(gòu)的能力轉(zhuǎn)移和保護(hù)提供載體保證，在此基礎(chǔ)上提出對(duì)應(yīng)人力資源整合流程的整合模型。 第四章：企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合問(wèn)題與分析?；趯?duì)人力資源整合中存在的問(wèn)題探討，本文人力資

10、源整合問(wèn)題是持續(xù)于并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程，因此應(yīng)該著眼于組織的各個(gè)架構(gòu)與層面，從隱性和顯性的角度來(lái)分析研究人力資源的整合問(wèn)題。歸納起來(lái)企業(yè)并購(gòu)所面臨的人力資源問(wèn)題主要表現(xiàn)在三個(gè)層面上的：一為個(gè)體層面上的問(wèn)題；二為介于個(gè)體與組織水平間的團(tuán)隊(duì)層面上的問(wèn)題；三為組織層面上的問(wèn)題。這三方面問(wèn)題構(gòu)成了企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)。 第五章：人力資源整合方案設(shè)計(jì)。本章首先闡明方案設(shè)計(jì)的原則。其次對(duì)應(yīng)整合流程，提出規(guī)避人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)的方案，主要包括

11、整合準(zhǔn)備階段的組織建立、人才識(shí)別、人力資源整合計(jì)劃的建立等，旨在為并購(gòu)開(kāi)始后實(shí)現(xiàn)人力資源整合目標(biāo)做好準(zhǔn)備工作。整合初期的策略包括員工心態(tài)管理，穩(wěn)定核心人才，組建新團(tuán)隊(duì)、進(jìn)行以薪酬制度為核心的人力資源政策和制度重建，妥善解決裁員問(wèn)題等，初期階段主要注重人力資源的優(yōu)化配置，保護(hù)企業(yè)的人力資本，建立新企業(yè)的人力資源工作和管理雛形，為全面的人力資源整合打好基礎(chǔ)。在全面整合階段，重點(diǎn)是設(shè)計(jì)和實(shí)施文化融合策略，建立員工有效激勵(lì)的機(jī)制，增強(qiáng)雙方的有效

12、溝通，以獲取人力資源的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，為企業(yè)并購(gòu)價(jià)值最大化和企業(yè)并購(gòu)能力轉(zhuǎn)移提供載體保證。 論文的可能創(chuàng)新點(diǎn)和不足之處本文通過(guò)對(duì)企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合研究，可能的創(chuàng)新點(diǎn)主要有： (一)對(duì)應(yīng)人力資源整合流程，提出企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合模型。 (二)嘗試用能力學(xué)派理論來(lái)解釋并購(gòu)中的人力資源整合的一些問(wèn)題，并探討其解決辦法。 (三)在對(duì)策研究中提出把薪酬制度這一被眾多并購(gòu)整合研究者忽視的問(wèn)題當(dāng)作是人力資源規(guī)章