淺析企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合策略——以吉利并購(gòu)沃爾沃為例

1、企業(yè)觀察淺析企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合策略一以吉利并舅告沃余沃污例劉匯謝小龍西南民族大學(xué)管理學(xué)院四川成都610041【摘要1人力資源整合作為并購(gòu)整合的重要內(nèi)容之一，對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成敗至關(guān)重要。本文以吉利并購(gòu)沃爾沃這一經(jīng)典并購(gòu)案為例，通過(guò)分析并購(gòu)雙方企業(yè)在人力資源管理上的差異，提出相應(yīng)的人力資源整合策略，對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的人力資源整合提供參考?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)并購(gòu)人力資源整合吉利沃爾沃2010年3月2扭8曰最終股權(quán)收購(gòu)協(xié)豐議譏義義以18億

2、美元獲得沃爾沃轎車(chē)公司l山0∞0%的股權(quán)以及豐相目關(guān)資產(chǎn)。吉利通過(guò)充分的事前準(zhǔn)備、組建高水平的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，加之洛希爾和高盛等投行的運(yùn)作以及政府資金的大力支持，最終獲得了正處于財(cái)務(wù)危機(jī)下的歐洲高端汽車(chē)品牌沃爾i夭。評(píng)價(jià)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵在于，并購(gòu)?fù)瓿珊蠹麑?duì)沃爾沃的整合效果，本文將從人為資源整合的角度對(duì)并購(gòu)雙方的差異進(jìn)行分析，提出針對(duì)性的人力資源整合策略。、并購(gòu)特點(diǎn)吉利對(duì)沃爾沃的并購(gòu)休現(xiàn)了三個(gè)顯著特點(diǎn):首先，從并購(gòu)的類(lèi)型上看，雖然兩者的市場(chǎng)定位

3、不罔，但雙方同屬汽車(chē)制造業(yè)，屬于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者之間的橫向并購(gòu)。其次，兩者的規(guī)模、發(fā)展歷史、品牌價(jià)值等方面的差距上較大。最后，從并購(gòu)整合策略上看，吉利對(duì)沃爾沃的并購(gòu)整合類(lèi)型屬于保留式并購(gòu)整合，即保留沃爾沃原有的管理模式和管理班子，吉利與沃爾沃之間是兄弟關(guān)系，有別于福特與沃爾沃的父子關(guān)系?；谝陨先齻€(gè)特點(diǎn)吉利在實(shí)施對(duì)沃爾沃的人力資源整合中應(yīng)充分考慮雙方在規(guī)模上、管理上和文化上的差異，從而實(shí)現(xiàn)“112“的協(xié)同效應(yīng)。二、并購(gòu)雙方在人力資源管理上的差

4、異(一)戰(zhàn)略的差異吉利自1997年進(jìn)入汽車(chē)領(lǐng)域以來(lái)，大致經(jīng)歷了三個(gè)主要發(fā)展階段。其戰(zhàn)略目標(biāo)從最初J“用最低價(jià)位實(shí)現(xiàn)中國(guó)轎車(chē)進(jìn)家庭“的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略發(fā)展到提出了汽車(chē)要以質(zhì)取勝，企業(yè)要擁有自主研發(fā)能力和自主品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)再到2008年提出全面轉(zhuǎn)型，實(shí)行全球化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)從單純的低成本戰(zhàn)略向高技術(shù)、高質(zhì)量、高效率、國(guó)際化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。因此，吉利應(yīng)制定與其全球化戰(zhàn)略相致的人力資源戰(zhàn)略，充分利用沃爾沃的先進(jìn)技術(shù)和品牌影響力提升自身的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌價(jià)值。

5、二)管理的差異在吉利對(duì)沃爾沃的整合中，經(jīng)營(yíng)模式、組織結(jié)構(gòu)、薪酬制度等方面都需要根據(jù)新的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行因地制宜的調(diào)整或創(chuàng)新。首先，吉利專(zhuān)注以低成本生產(chǎn)申低端產(chǎn)品.而沃爾沃是定位高端，在組織管理、經(jīng)營(yíng)模式上與吉利存在差異。其次，在組織結(jié)構(gòu)上，兩個(gè)不同背景、不同級(jí)別的管理團(tuán)隊(duì)整合，需要搭建新的組織架構(gòu)。最后，是薪酬管理制度的差異。對(duì)于高管，沃爾沃有相對(duì)成熟的股票期權(quán)制度，具有較大的吸引力對(duì)于普通員工，沃爾沃的薪酬水平也比沃爾沃離得多。(三)文化

6、的差異由于民族文化和企業(yè)文化的差異，吉利和沃爾沃在經(jīng)營(yíng)理念、員工的價(jià)值觀等方面存在較大的差異。從公司層面來(lái)說(shuō)，吉利與沃爾沃的核心價(jià)值理念存在著差異。吉利的核心價(jià)值理念是“市場(chǎng)需要什么車(chē)，就生產(chǎn)什么軍而沃爾沃的則是在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，突出安全和環(huán)保。從員工層面說(shuō)，由于文化、環(huán)境、管理制度的差異，雙方的員工表現(xiàn)出不同的價(jià)值觀和行為方式。此外，西方國(guó)家的工會(huì)對(duì)企業(yè)的影響更大，如果與工會(huì)的意見(jiàn)存在分歧，將會(huì)嚴(yán)重影響并購(gòu)后對(duì)沃爾沃的運(yùn)營(yíng)效果。三、

7、人力資源管理整合策略根據(jù)吉利與沃爾沃雙方人力資源管理在戰(zhàn)略、管理和文化上的差異，吉利應(yīng)從以下幾個(gè)方面制定全面的人力資源整合策略。(一)制定與企業(yè)總體戰(zhàn)略相一致的人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略從屬于企業(yè)的總體戰(zhàn)略，服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。吉利應(yīng)根據(jù)其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的呂標(biāo)，制定與企業(yè)國(guó)際化總體戰(zhàn)略相一致的人力資源戰(zhàn)略。既要尊重沃爾沃作為豪華車(chē)品牌特有的經(jīng)營(yíng)方式和保持高端的技術(shù)和占百牌的需求，也要給沃爾沃充分的支持并加快對(duì)其先進(jìn)的生產(chǎn)和管理技術(shù)的消化和吸收

8、。因此，吉利在對(duì)沃爾沃進(jìn)行人力資源整合時(shí)，要根據(jù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的態(tài)勢(shì)，科學(xué)制定人力資源規(guī)劃，為沃爾沃的整合運(yùn)營(yíng)配備專(zhuān)業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。(二)建立多層次多維度的員工培訓(xùn)體系吉利應(yīng)通過(guò)以下步驟建立一個(gè)多層次、多維度的培訓(xùn)體系:1、科學(xué)分析培訓(xùn)需求。既要符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，又要與員工的專(zhuān)長(zhǎng)、興趣以及發(fā)展需要相結(jié)合。2、合理選擇培訓(xùn)對(duì)象。充分評(píng)估員工的發(fā)展?jié)摿μ貏e是核心員工的忠誠(chéng)度，分析人力資本的投資價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)。3、合理選擇培訓(xùn)方式。可通過(guò)雙方交換

9、入員的方式開(kāi)展輪崗培訓(xùn)，加快對(duì)沃爾沃核心技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)、消化和吸收。4、做好培訓(xùn)反饋。對(duì)培訓(xùn)后有明顯提升的員工，要及時(shí)肯定和認(rèn)可，并在職位或報(bào)酬上有所體現(xiàn)，鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)。四)建立戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，整合優(yōu)化薪酬體系吉利應(yīng)從以下幾方面建立戰(zhàn)略性的績(jī)效薪酬管理體系:1、增強(qiáng)薪酬的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力。適當(dāng)提高沃爾天在中國(guó)的員工薪酬，縮小與海外員工的薪酬差距.從而提高對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。2、薪酬總額與企業(yè)利潤(rùn)掛鉤。3、長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相

10、結(jié)合。適當(dāng)增加長(zhǎng)期激勵(lì)的比重，既保證員工團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，也為企業(yè)發(fā)展留存更多的資金。4、強(qiáng)調(diào)組織效率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。在跨國(guó)的人力資源資源整合中，績(jī)效考核要從以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧F(tuán)隊(duì)績(jī)效為基礎(chǔ)。(五促進(jìn)雙方文化的融合吉利和沃爾沃在在民族文化和企業(yè)文化上存在較大差異，雙方需要理智對(duì)待和解決磨合過(guò)程中的沖突:1、吉利應(yīng)抱著先學(xué)習(xí)后管理的態(tài)度經(jīng)營(yíng)沃爾沃，除了保留沃爾沃原有的技術(shù)和管理人才外，還要吸納更多的國(guó)際化人才。2、雙方必須相互尊重，盡可能地去

11、了解對(duì)方的民族文化、企業(yè)文化，既要尊重文化的差異，也要在戰(zhàn)略目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。3、五派人員共同工作和學(xué)習(xí).促進(jìn)不同文化的員工在團(tuán)隊(duì)合作中融合。4、加強(qiáng)員工關(guān)系管理，保證溝通渠道的暢通，及時(shí)反映和解決整合申出現(xiàn)的問(wèn)題，保證組織的穩(wěn)定和促進(jìn)公司的發(fā)展。四、結(jié)語(yǔ)人力資源整合作為并購(gòu)整合的重要內(nèi)容之一，對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成敗至關(guān)重要。作為從低端品牌希望通過(guò)并購(gòu)高端品牌實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的吉利來(lái)說(shuō)，必須充分認(rèn)識(shí)雙方企業(yè)在人力資源管理上的差異，制定明確的、與企業(yè)

12、總體戰(zhàn)略相一致的人力資源整合戰(zhàn)略，確保并購(gòu)雙方人力資源管理的各大模塊能夠有效地整合，只有這樣吉利對(duì)沃爾沃的并購(gòu)才能充分發(fā)揮“11濘“的協(xié)罔效應(yīng)，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中做大做強(qiáng)，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。參考文獻(xiàn)[1]張靜，張淑芬吉利收購(gòu)沃爾沃后的整合問(wèn)題探究ul現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2012，(1):120一121.[2]李繼培李東輝吉利沃爾沃“整合實(shí)踐ul新理財(cái)，2012，(9)5255[3]蘇冰企業(yè)并購(gòu)中的人力資源職能整合研究[D]陜西楊凌西北

13、農(nóng)林科技大學(xué)，2012.作者簡(jiǎn)介劉匯(1988)，西南民族大學(xué)管理學(xué)院，碩士研究生，專(zhuān)業(yè)企業(yè)管理。謝小龍(1988一)，西南民族大學(xué)管理學(xué)院，碩士研究生，專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)學(xué)。1582014.1企業(yè)觀察淺析企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合策略一以吉利并舅告沃余沃污例劉匯謝小龍西南民族大學(xué)管理學(xué)院四川成都610041【摘要1人力資源整合作為并購(gòu)整合的重要內(nèi)容之一，對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成敗至關(guān)重要。本文以吉利并購(gòu)沃爾沃這一經(jīng)典并購(gòu)案為例，通過(guò)分析并購(gòu)雙方企業(yè)在人力資

14、源管理上的差異，提出相應(yīng)的人力資源整合策略，對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的人力資源整合提供參考?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)并購(gòu)人力資源整合吉利沃爾沃2010年3月2扭8曰最終股權(quán)收購(gòu)協(xié)豐議譏義義以18億美元獲得沃爾沃轎車(chē)公司l山0∞0%的股權(quán)以及豐相目關(guān)資產(chǎn)。吉利通過(guò)充分的事前準(zhǔn)備、組建高水平的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，加之洛希爾和高盛等投行的運(yùn)作以及政府資金的大力支持，最終獲得了正處于財(cái)務(wù)危機(jī)下的歐洲高端汽車(chē)品牌沃爾i夭。評(píng)價(jià)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵在于，并購(gòu)?fù)瓿珊蠹麑?duì)沃爾沃

15、的整合效果，本文將從人為資源整合的角度對(duì)并購(gòu)雙方的差異進(jìn)行分析，提出針對(duì)性的人力資源整合策略。、并購(gòu)特點(diǎn)吉利對(duì)沃爾沃的并購(gòu)休現(xiàn)了三個(gè)顯著特點(diǎn):首先，從并購(gòu)的類(lèi)型上看，雖然兩者的市場(chǎng)定位不罔，但雙方同屬汽車(chē)制造業(yè)，屬于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者之間的橫向并購(gòu)。其次，兩者的規(guī)模、發(fā)展歷史、品牌價(jià)值等方面的差距上較大。最后，從并購(gòu)整合策略上看，吉利對(duì)沃爾沃的并購(gòu)整合類(lèi)型屬于保留式并購(gòu)整合，即保留沃爾沃原有的管理模式和管理班子，吉利與沃爾沃之間是兄弟關(guān)系，有別

16、于福特與沃爾沃的父子關(guān)系?；谝陨先齻€(gè)特點(diǎn)吉利在實(shí)施對(duì)沃爾沃的人力資源整合中應(yīng)充分考慮雙方在規(guī)模上、管理上和文化上的差異，從而實(shí)現(xiàn)“112“的協(xié)同效應(yīng)。二、并購(gòu)雙方在人力資源管理上的差異(一)戰(zhàn)略的差異吉利自1997年進(jìn)入汽車(chē)領(lǐng)域以來(lái)，大致經(jīng)歷了三個(gè)主要發(fā)展階段。其戰(zhàn)略目標(biāo)從最初J“用最低價(jià)位實(shí)現(xiàn)中國(guó)轎車(chē)進(jìn)家庭“的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略發(fā)展到提出了汽車(chē)要以質(zhì)取勝，企業(yè)要擁有自主研發(fā)能力和自主品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)再到2008年提出全面轉(zhuǎn)型，實(shí)行全球化戰(zhàn)略

17、，實(shí)現(xiàn)從單純的低成本戰(zhàn)略向高技術(shù)、高質(zhì)量、高效率、國(guó)際化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。因此，吉利應(yīng)制定與其全球化戰(zhàn)略相致的人力資源戰(zhàn)略，充分利用沃爾沃的先進(jìn)技術(shù)和品牌影響力提升自身的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌價(jià)值。二)管理的差異在吉利對(duì)沃爾沃的整合中，經(jīng)營(yíng)模式、組織結(jié)構(gòu)、薪酬制度等方面都需要根據(jù)新的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行因地制宜的調(diào)整或創(chuàng)新。首先，吉利專(zhuān)注以低成本生產(chǎn)申低端產(chǎn)品.而沃爾沃是定位高端，在組織管理、經(jīng)營(yíng)模式上與吉利存在差異。其次，在組織結(jié)構(gòu)上，兩個(gè)不同背景、不同級(jí)

18、別的管理團(tuán)隊(duì)整合，需要搭建新的組織架構(gòu)。最后，是薪酬管理制度的差異。對(duì)于高管，沃爾沃有相對(duì)成熟的股票期權(quán)制度，具有較大的吸引力對(duì)于普通員工，沃爾沃的薪酬水平也比沃爾沃離得多。(三)文化的差異由于民族文化和企業(yè)文化的差異，吉利和沃爾沃在經(jīng)營(yíng)理念、員工的價(jià)值觀等方面存在較大的差異。從公司層面來(lái)說(shuō)，吉利與沃爾沃的核心價(jià)值理念存在著差異。吉利的核心價(jià)值理念是“市場(chǎng)需要什么車(chē)，就生產(chǎn)什么軍而沃爾沃的則是在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，突出安全和環(huán)保。從員工層

19、面說(shuō)，由于文化、環(huán)境、管理制度的差異，雙方的員工表現(xiàn)出不同的價(jià)值觀和行為方式。此外，西方國(guó)家的工會(huì)對(duì)企業(yè)的影響更大，如果與工會(huì)的意見(jiàn)存在分歧，將會(huì)嚴(yán)重影響并購(gòu)后對(duì)沃爾沃的運(yùn)營(yíng)效果。三、人力資源管理整合策略根據(jù)吉利與沃爾沃雙方人力資源管理在戰(zhàn)略、管理和文化上的差異，吉利應(yīng)從以下幾個(gè)方面制定全面的人力資源整合策略。(一)制定與企業(yè)總體戰(zhàn)略相一致的人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略從屬于企業(yè)的總體戰(zhàn)略，服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。吉利應(yīng)根據(jù)其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的呂標(biāo)，

20、制定與企業(yè)國(guó)際化總體戰(zhàn)略相一致的人力資源戰(zhàn)略。既要尊重沃爾沃作為豪華車(chē)品牌特有的經(jīng)營(yíng)方式和保持高端的技術(shù)和占百牌的需求，也要給沃爾沃充分的支持并加快對(duì)其先進(jìn)的生產(chǎn)和管理技術(shù)的消化和吸收。因此，吉利在對(duì)沃爾沃進(jìn)行人力資源整合時(shí)，要根據(jù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的態(tài)勢(shì)，科學(xué)制定人力資源規(guī)劃，為沃爾沃的整合運(yùn)營(yíng)配備專(zhuān)業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。(二)建立多層次多維度的員工培訓(xùn)體系吉利應(yīng)通過(guò)以下步驟建立一個(gè)多層次、多維度的培訓(xùn)體系:1、科學(xué)分析培訓(xùn)需求。既要符合企業(yè)發(fā)

21、展目標(biāo)，又要與員工的專(zhuān)長(zhǎng)、興趣以及發(fā)展需要相結(jié)合。2、合理選擇培訓(xùn)對(duì)象。充分評(píng)估員工的發(fā)展?jié)摿μ貏e是核心員工的忠誠(chéng)度，分析人力資本的投資價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)。3、合理選擇培訓(xùn)方式?？赏ㄟ^(guò)雙方交換入員的方式開(kāi)展輪崗培訓(xùn)，加快對(duì)沃爾沃核心技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)、消化和吸收。4、做好培訓(xùn)反饋。對(duì)培訓(xùn)后有明顯提升的員工，要及時(shí)肯定和認(rèn)可，并在職位或報(bào)酬上有所體現(xiàn)，鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)。四)建立戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，整合優(yōu)化薪酬體系吉利應(yīng)從以下幾方面建立戰(zhàn)略性的績(jī)

22、效薪酬管理體系:1、增強(qiáng)薪酬的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力。適當(dāng)提高沃爾天在中國(guó)的員工薪酬，縮小與海外員工的薪酬差距.從而提高對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。2、薪酬總額與企業(yè)利潤(rùn)掛鉤。3、長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合。適當(dāng)增加長(zhǎng)期激勵(lì)的比重，既保證員工團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，也為企業(yè)發(fā)展留存更多的資金。4、強(qiáng)調(diào)組織效率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。在跨國(guó)的人力資源資源整合中，績(jī)效考核要從以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧F(tuán)隊(duì)績(jī)效為基礎(chǔ)。(五促進(jìn)雙方文化的融合吉利和沃爾沃在在民族文化和企業(yè)文化上存在較大差

23、異，雙方需要理智對(duì)待和解決磨合過(guò)程中的沖突:1、吉利應(yīng)抱著先學(xué)習(xí)后管理的態(tài)度經(jīng)營(yíng)沃爾沃，除了保留沃爾沃原有的技術(shù)和管理人才外，還要吸納更多的國(guó)際化人才。2、雙方必須相互尊重，盡可能地去了解對(duì)方的民族文化、企業(yè)文化，既要尊重文化的差異，也要在戰(zhàn)略目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。3、五派人員共同工作和學(xué)習(xí).促進(jìn)不同文化的員工在團(tuán)隊(duì)合作中融合。4、加強(qiáng)員工關(guān)系管理，保證溝通渠道的暢通，及時(shí)反映和解決整合申出現(xiàn)的問(wèn)題，保證組織的穩(wěn)定和促進(jìn)公司的發(fā)展。四、結(jié)語(yǔ)人

24、力資源整合作為并購(gòu)整合的重要內(nèi)容之一，對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成敗至關(guān)重要。作為從低端品牌希望通過(guò)并購(gòu)高端品牌實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的吉利來(lái)說(shuō)，必須充分認(rèn)識(shí)雙方企業(yè)在人力資源管理上的差異，制定明確的、與企業(yè)總體戰(zhàn)略相一致的人力資源整合戰(zhàn)略，確保并購(gòu)雙方人力資源管理的各大模塊能夠有效地整合，只有這樣吉利對(duì)沃爾沃的并購(gòu)才能充分發(fā)揮“11濘“的協(xié)罔效應(yīng)，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中做大做強(qiáng)，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。參考文獻(xiàn)[1]張靜，張淑芬吉利收購(gòu)沃爾沃后的整合問(wèn)題探究u