并購企業(yè)的品牌整合

1、——一～一一一——。品牌營銷并購企業(yè)的品牌9口刀叩劉曉偉蘇映江整合(湘潭大學商學院，湖南湘潭411105)【摘要l企業(yè)并購?fù)苿悠髽I(yè)向更高層次、更大規(guī)模、更富競爭力的方向發(fā)展，并購后的品牌整合工作對并購的成敗起著重要作用。品牌問的文化差異，品牌的形象與個性、品牌定位，受眾群體構(gòu)成、產(chǎn)品的相關(guān)程度以及并購后的企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素制約著并購企業(yè)的品牌整合針對此，可以采取品牌保護策略和品牌替換策略予以整合I關(guān)鍵詞】并購；品牌；整合金融危機以來

2、，我國企業(yè)出現(xiàn)了新一輪的并購熱潮。根據(jù)普華永道的數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)2010年上半年公布的海外并購交易量為99宗，延續(xù)了自2008年第一季度以來的增長趨勢。企業(yè)并購，有狹義和廣義之說。狹義的并購，是指伴隨著企業(yè)經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)移，除了兼并手段以外，還可以通過業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)讓、股份的轉(zhuǎn)讓等手段來獲取對某項事業(yè)的支配權(quán)。廣義的并購，是指在狹義并購的基礎(chǔ)上，包含參入資本和業(yè)務(wù)聯(lián)合這樣的不涉及經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓的交易形式。著名經(jīng)濟學家斯蒂格勒曾經(jīng)說過：“沒有一個美國

3、大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張成長起來?！背晒Φ牟①?，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)間資源合理、有效的配置，使企業(yè)規(guī)模迅速擴大，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，達到盈利最大化的目的，并購后的品牌整合工作則是企業(yè)并購能否成功的關(guān)鍵。一、并購企業(yè)的品牌整合現(xiàn)狀品牌整合，是指為了維持和提高企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，把品牌管理的重點放在建立公司“旗幟品牌”上，明確企業(yè)品牌或“旗幟品牌”與其他品牌的關(guān)系，使品牌家族成員能夠相互支持，

4、充分利用企業(yè)現(xiàn)有品牌的價值和影響力來進行品牌擴張。品牌整合內(nèi)容包括：企業(yè)高層管理者，從戰(zhàn)略的高度對品牌進行管理；建立企業(yè)旗幟品牌與產(chǎn)品品牌的合理關(guān)系，并將現(xiàn)有成功品牌擴展到新的產(chǎn)品或新的市場，拓展品牌的作用范圍；將更多的資源投向企業(yè)旗幟品牌的建設(shè)，要保證整個品牌家族有一個統(tǒng)一的形象；建立企業(yè)旗幟品牌的關(guān)鍵是使企業(yè)品牌形象能夠代表品牌的實質(zhì)，并且能夠在產(chǎn)品品牌中得到體現(xiàn)并傳達給企業(yè)的相關(guān)利益者。，很多企業(yè)并購后對品牌的整合工作并不深入，更

5、多的是將自己品牌與收購的品牌進行組合，將兩個品牌名字加在一起：一方面保留著被收購企業(yè)的品牌，利用它們的品牌影響力保住被購企業(yè)的顧客；另一方面使得品牌推廣更加方便和品牌推廣費用更低。如美國在線和時代華納的合并，兩個企業(yè)都是世界知名大企業(yè)，都有著巨大的品牌影響力，要改變創(chuàng)建一個新品牌的成本十分巨大，為了發(fā)揮品牌優(yōu)勢，只把新合成的企業(yè)更名為AOL時代華納公司，合并后的公司繼續(xù)保持了高業(yè)績，得到了更好的發(fā)展。也有的企業(yè)在并購后由于各種因素無暇一

6、下子整合，便沒做具體整合工作，等待時機合適再進行整合。如2007年國美并購大中，國美并購大中后，為了發(fā)揮大中在北京地區(qū)的品牌影響力，保留了它在北京的品牌延續(xù)性，在其他地區(qū)的具體品牌整合事宜仍有待解決。國美總裁在接受媒體訪問時表示，并購結(jié)束后，國美只需要兩個月的時間即可完成品牌整合的工作。在此過程中，品牌整合工作進行得順利與否將影響到國美今后的發(fā)展，整合階段決定著并購是否成功，特別是對品牌的整合，直接關(guān)系到企業(yè)的正常發(fā)展。更多企業(yè)在并購后

7、注重了品牌整合工作，為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。如明基在并購西門子之后便開始了整合工作，整合成明基一西門子公司，聯(lián)想在收購了IBM個人Pc業(yè)務(wù)之后沒過多久也開始了整合工作，這都會使企業(yè)并購后的品牌獲得更好發(fā)展。二、并購企業(yè)進行品牌整合的必要性1品牌全球化趨勢的要求。品牌全球化要求各品牌具有同樣、鮮明的品牌特征和價值觀，使用同樣的戰(zhàn)略原則和市場定位，提供的產(chǎn)品或服務(wù)基本上相同，并盡可能使用相似的營銷組合，這就要求品牌經(jīng)營者要具有整合的思想

8、，為自己的產(chǎn)品建立統(tǒng)一的品牌形象，只有這樣才能打破國界，使產(chǎn)品傳播得更容易、更快捷。2企業(yè)并購成功率低的要求。由于對收購企業(yè)的品牌管理不力，許多合并和收購案并不成功，70％的合并和收購沒有產(chǎn)生預(yù)計的商業(yè)利益，70％失敗的購并都發(fā)生在合并后的整合階段。品牌整合乃是企業(yè)并購的核心環(huán)節(jié)，是企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵，任何一個企業(yè)并購要想取得成功，絕對離不開整合管理的工作，尤其是對品牌的整合，必須十分重視品牌整合的工作。3品牌家族需要協(xié)同作戰(zhàn)與有序

9、發(fā)展。品牌是使整個營銷傳播過程聯(lián)系在一起的粘結(jié)劑，只有創(chuàng)建企業(yè)“旗幟品牌”，并適當建立起“旗幟品牌”與產(chǎn)品品牌之間的聯(lián)系，才有利于企業(yè)品牌家族形成共同的目標和戰(zhàn)略。麥肯錫曾以130家公司為樣本、股東總報酬率為衡量指標研究品牌力量與公司整體業(yè)績的關(guān)系。研究發(fā)現(xiàn)：在單一產(chǎn)品市場上運用單一品牌或雖采用多品牌策略但企業(yè)旗幟品牌不具有涵蓋性的公司股東總報酬率僅比平均值高09％，采用多品牌策略并且企業(yè)旗幟品牌具有一定涵蓋性的公司的股東總報酬率比平均

10、值高5％。并購后的品牌整合工作不僅不應(yīng)被忽視，應(yīng)該提到戰(zhàn)略高度進行及時、有效的整合管理。三、并購企業(yè)品牌整合的制約因素企業(yè)導(dǎo)報2010年第it期。。111萬方數(shù)據(jù)品牌營銷●●■■■●■●●l_●●______■●__一■_●●_●______●●●●●●■_●■■__■_●__■_______●■__■■■■■●●__■_■■■__●一1品牌間的文化差異。每個企業(yè)都有自己的發(fā)展歷史與成長背景，這就造成并購后各品牌間容易出現(xiàn)文化差異。由于

11、文化觀念一旦形成短時間內(nèi)難以改變，需要尋找到企業(yè)核心文化的共通或相近點，通過在品牌管理中適當引導(dǎo)，使它們盡快走向一致的發(fā)展方向。2品牌的形象與個性。品牌形象是指消費者怎樣看待你的品牌，它反映的是當前品牌給人的感覺。品牌形象與個性直接影響消費者的認知與情感聯(lián)系。受企業(yè)發(fā)展目標的指引，不同企業(yè)、產(chǎn)品會有不同的品牌形象與個性特征，比如香煙行業(yè)中的“萬寶路”是以西部牛仔形象傳達出粗獷、豪放、自由的品牌個性，“紅塔山”則以得天獨厚的云南玉溪自然環(huán)

12、境為其塑造了優(yōu)質(zhì)、獨特、成功的形象。當不同品牌需要融合在一起共同發(fā)展時，它們的形象與個性就成為必需的考慮因素。3品牌定位。品牌定位，是使品牌在受眾心目中占據(jù)某種預(yù)期地位的過程或行動，建立或塑造一個與目標市場有關(guān)的品牌形象的過程和結(jié)果，它與這一品牌所對應(yīng)的目標消費者群應(yīng)建立一種內(nèi)在的聯(lián)系，是經(jīng)常向消費者宣傳的那部分品牌識別，希望通過設(shè)計適合的產(chǎn)品與企業(yè)形象，在目標消費者心中確定與眾不同的地位與鮮明的品牌特征。4受眾群體構(gòu)成。原有目標受眾的

13、構(gòu)成、群體特征與對品牌的認知、情感心理都將影響到并購后的品牌管理策略。如果原品牌在消費者中有較高的知名度、好感度與忠誠度，收購后就需要謹慎制定品牌發(fā)展計劃，盡量維護被收購者成熟的品牌形象，以滿足受眾的情感需求。聯(lián)想收購IBM的Pc業(yè)務(wù)后，同時獲得“Think”的商標與品牌使用權(quán)，在品牌管理中就要充分考慮這些產(chǎn)品用戶、潛在用戶的群體特點與接受心理，使他們盡快認可聯(lián)想集團生產(chǎn)的標有“Think’倚標的新產(chǎn)品。5產(chǎn)品的相關(guān)程度。被收購企業(yè)的主

14、打產(chǎn)品與購并者的產(chǎn)品相關(guān)程度的高低也是一個重點影響因素，同行業(yè)的收購與合并容易產(chǎn)生較為順利的品牌過渡，跨行業(yè)的則需要制定出適宜的差別性管理策略。雀巢作為食品生產(chǎn)專業(yè)公司在大規(guī)模的購并活動中，主要選擇本行業(yè)的企業(yè)作為重點，管理起來總是得心應(yīng)手。6并購后的企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)并購后會推出新的發(fā)展計劃，制定總體的營銷戰(zhàn)略，這也會在一定程度上影響到品牌整合管理的規(guī)劃方案。一般來說，企業(yè)在并購其他企業(yè)之后，往往會修改公司的發(fā)展計劃，激烈的競爭市

15、場決定著企業(yè)要不斷隨著變化的狀況而進行必要的改變，包括公司發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和措施等等，因而在市場中謀求生存和發(fā)展就要不斷適應(yīng)市場的變化，特別是企業(yè)在并購之后，行業(yè)本身可能會發(fā)生巨大的變化，對企業(yè)帶來的可能是機遇，也可能是威脅，并購后的企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略也會制約著企業(yè)的品牌整合工作。圈1品牌整合的制約因素112企業(yè)導(dǎo)報2010年第n期四、并購企業(yè)品牌整合的策略針對整合過程中的制約因素，并購企業(yè)可以采取相應(yīng)的策略進行品牌整合。1品牌保護策略

16、。品牌保護策略也即保留原品牌，是指并購后，對并購的品牌不進行修改，繼續(xù)沿用被收購的品牌，以繼續(xù)發(fā)揮它的品牌影響力，留住對原品牌忠誠的顧客。一般而言，如果原品牌的受眾認知度與購買忠誠度較高時收購者總愿意采用這種品牌管理方式。品牌保護有兩種不同思路：一是‘把企業(yè)拿過來，品牌也拿過來”，雖然保留對方品牌，本質(zhì)上仍然存在投資人主體之間在資本層面的操作；二是“只拿品牌，不拿資產(chǎn)”，視品牌為最優(yōu)質(zhì)資源，既不接手被并購方的生產(chǎn)基地，也不接手對方的人員

17、安排。例如2003年TCL收購樂華后成立數(shù)碼樂華，原樂華與新樂華沒有任何資本關(guān)系和歸屬關(guān)系。TCL重視的是樂華品牌，完全做到“只拿品牌，不拿資產(chǎn)”，樂華品牌也成為TCL實施多品牌策略的重要組成部分。寶潔公司對吉列、歐萊雅對小護士、聯(lián)合利華對“中華牙膏”采取的都是保留原品牌的策略。2品牌替換策略。不少企業(yè)也因?qū)⑹召徴叩钠放聘膿Q為其品牌形象而獲取成功，它們把收購回來的企業(yè)進行整改后，把產(chǎn)品或服務(wù)的品牌改為并購者的品牌，利用自己的品牌影響力和

18、競爭力使并購回來的產(chǎn)品或服務(wù)得到更好的發(fā)展，也可以繼續(xù)擴大自己的品牌影響力。例如惠普多年來收購了上百個牌子，并堅持把所有名稱都改為“惠普”，以傳達出整合統(tǒng)一的形象與日益發(fā)展壯大的企業(yè)規(guī)模和實力水平。品牌整合管理需要從整體性、全面性的觀點出發(fā)，考慮到多方面的影響因素，在此基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，選擇適合的管理方式，保證品牌資產(chǎn)優(yōu)化的同時塑造鮮明的形象特征，從而實現(xiàn)企業(yè)飛速發(fā)展與利潤的持續(xù)增長。品牌是企業(yè)的生命線，任何一個企業(yè)要想獲得生存和

19、進一步的發(fā)展，必定離不開品牌的管理，尤其對于并購的品牌，品牌整合工作更是不可忽視。不同的品牌整合戰(zhàn)略無所謂好與不好，只有合適與不合適之分。企業(yè)必須首先確定并購的最終目標，然后根據(jù)目標選擇適當?shù)钠放普蠎?zhàn)略，以更好地實現(xiàn)品牌布局。由此，并購后的企業(yè)品牌整合管理是一項系統(tǒng)的、復(fù)雜的工作，不僅需要高層領(lǐng)導(dǎo)的重視也應(yīng)得到各部門的積極配合，才可能使壯大后的企業(yè)實現(xiàn)更好的發(fā)展。管理者需要首先把握公司品牌策略的方方面面，然后在充分考慮員工、顧客和投資