企業(yè)并購與管理整合

1、財(cái)會(huì)經(jīng)緯企業(yè)并購【摘要】并購是股市發(fā)展增長的動(dòng)力沒有并購市場(chǎng)就不會(huì)活躍。本文從企業(yè)并購的重要性入手對(duì)并購失敗的原因以及并購后管理整合作了探討。近幾年來，受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響，并購重組成為世界鋼鐵產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。中國的鋼鐵業(yè)早已成為世界巨頭們的研究對(duì)象。2005年7月，世界第一鋼鐵巨頭米塔爾就將收購矛頭直指中國市場(chǎng)，收購了華菱管線36、37%的股權(quán)；2006年2月，世界第二大鋼鐵集團(tuán)阿塞洛收購萊鋼集團(tuán)38、41%法人股。面對(duì)國際鋼鐵業(yè)大整合的

2、時(shí)代背景，國內(nèi)鋼鐵業(yè)之間的并購重組進(jìn)展加快。出現(xiàn)了“陽春三月大煉鋼鐵”的局面，“萊鋼外嫁”、“寶馬聯(lián)合”，寶鋼又在二級(jí)市場(chǎng)上暗暗出手，成為邯鄲鋼鐵的第一大股東等等?？梢?，中國的鋼鐵業(yè)已經(jīng)成為并購的樂土。鋼鐵業(yè)撲面而來的重組陣勢(shì)讓人驚嘆不已，石化行業(yè)的重組也不甘示弱。作為亞洲第一大煉油生產(chǎn)商、中國股票市場(chǎng)第一大籃籌股、其總市值約占全部A股市場(chǎng)總市值的11%左右的中石化于2006年2月宣布斥資143億元人民幣以現(xiàn)金要約的方式收購旗下齊魯石化

3、、揚(yáng)子石化、中原油氣、石油大明4家A股上市公司的全部流通股和非流通股，要約收購進(jìn)程于3月8日全面啟動(dòng)。截止4月初，齊魯石化、揚(yáng)子石化、中原油氣、石油大明4家公司的預(yù)收股份數(shù)皆已超過要約收購的生效條件，中國石化要約收購4家A股上市公司獲得成功。此舉收購成功后，中國石化自身加上其旗下上市公司的流通市值總計(jì)已超過200億元人民幣。并購給企業(yè)注入活力，帶來機(jī)遇。然而，有研究表明，全球收購三分之二不成功。也就是說，并購失敗的可能性極大。既然如此，

4、為什么還有成千上萬的公司投入并購？失敗的原因是什么？并購后如何進(jìn)行管理整合？一、企業(yè)并購的重要性市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其一切經(jīng)濟(jì)行為都要受到利益的驅(qū)使，并購行為就是為了實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)目標(biāo)———股東財(cái)富最大化，另外也是為了緩解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力。并購成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力，提高效率的重要手段，同時(shí)也給并購企業(yè)帶來新的風(fēng)險(xiǎn)。盡管并購存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，但是企業(yè)仍然對(duì)其情有獨(dú)鐘，這就足以說明并購的魅力了。并購的確能給企業(yè)帶來好處，主

5、要表現(xiàn)在如下方面：（一）謀求管理協(xié)同效應(yīng)。通過企業(yè)并購來撤換不稱職的管理者，利用管理水平較高的管理隊(duì)伍來提高被并購企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。（二）謀求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。首先，通過并購可以擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，企業(yè)通過并購迅速提升經(jīng)營規(guī)模，獲得穩(wěn)定的原材料來源渠道和更好的價(jià)格優(yōu)惠，節(jié)約營銷費(fèi)用并擴(kuò)大市場(chǎng)份額，從而實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的擴(kuò)張；其次，并購可以實(shí)現(xiàn)并購雙方的技術(shù)、資源、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而消除競(jìng)爭(zhēng)力量，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值大于并購

6、前個(gè)別企業(yè)價(jià)值之和的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。（三）謀求財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。首先，通過并購可以提高企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿能力（主要指舉債能力）；其次，并購可以降低企業(yè)的資本成本；再次，企業(yè)可以利用稅法的有關(guān)規(guī)定及會(huì)計(jì)處理慣例，通過并購行為及相關(guān)的財(cái)務(wù)處理來尋求稅收優(yōu)惠，合理避稅，實(shí)現(xiàn)稅負(fù)利益；最后，企業(yè)并購信息的宣布可能會(huì)給證券市場(chǎng)的參與者傳遞多種有利信息，使證券市場(chǎng)對(duì)企業(yè)股票的評(píng)價(jià)發(fā)生改變，從而造成企業(yè)股票價(jià)格波動(dòng)，形成股票投機(jī)機(jī)會(huì)，以此增加股東的資本利得。（

7、四）謀求并購的戰(zhàn)略價(jià)值。通過并購可以擴(kuò)充其現(xiàn)有的管理能力所需的管理技能。企業(yè)并購如果是出于戰(zhàn)略防御性，通過經(jīng)營相關(guān)程度較低的不同行業(yè)可以分散風(fēng)險(xiǎn)，避免企業(yè)遭受強(qiáng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)周期性風(fēng)險(xiǎn)和單一產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)現(xiàn)從某一夕陽產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移；購買必需的專有技術(shù)、商標(biāo)、品牌等無形資產(chǎn)；保護(hù)市場(chǎng)或者原材料供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。企業(yè)并購如果是出于戰(zhàn)略擴(kuò)張性，通過并購可以使企業(yè)低成本地迅速進(jìn)入被并購企業(yè)所在的增長速度相對(duì)較快的行業(yè)，并在很大程度上保持被并購企業(yè)的市

8、場(chǎng)份額以及現(xiàn)有的各種資源，大大地?cái)U(kuò)充了其現(xiàn)有的管理能力所需的管理技能，從而保證企業(yè)持續(xù)不斷的盈利能力。二、并購失敗的原因企業(yè)并購本身只是社會(huì)資源的一種重新布局和優(yōu)化組合，企業(yè)經(jīng)營的好壞并不是通過并購就能解決的。全球并購近三分之二不成功，最終歸于失敗，導(dǎo)致失敗的原因既有政府方面的，如政府行為和企業(yè)行為邊界模糊，政策法規(guī)不健全等原因；也有企業(yè)本身的原因，筆者就企業(yè)自身原因進(jìn)行分析。（一）企業(yè)并購在決策上傾向于財(cái)務(wù)性并購，而不是戰(zhàn)略性并購。過

9、多地關(guān)注短期財(cái)務(wù)利益，追逐的是短期財(cái)務(wù)目標(biāo)；對(duì)并購后繼續(xù)強(qiáng)化主營，擴(kuò)大市場(chǎng)份額、降低成本、獲得研發(fā)能力，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)生一體化協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造大于各自獨(dú)立價(jià)值之和的新增價(jià)值缺乏應(yīng)有的考慮。并購雙方戰(zhàn)略匹配性不好致使并購后價(jià)值創(chuàng)造的潛力受到極大的限制。企業(yè)并購與管理整合□湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)院馬琳撰稿65會(huì)計(jì)之友2006年第6期中會(huì)計(jì)之友2006年第12期上財(cái)會(huì)經(jīng)緯企業(yè)并購（二）企業(yè)并購的目標(biāo)選擇不當(dāng)，對(duì)并購對(duì)象缺乏廣泛深入的市場(chǎng)調(diào)查

10、，加上一些公司急于“買殼上市”，而證券市場(chǎng)上不充分的信息披露導(dǎo)致收購方在收購前無法對(duì)上市公司資產(chǎn)狀況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行較為準(zhǔn)確的評(píng)估，致使企業(yè)收購的目標(biāo)公司資產(chǎn)質(zhì)量較差，有些還存在大量的或有負(fù)債，同時(shí)嚴(yán)重的信息不對(duì)稱造成收購方在交易前對(duì)收購后的重組形成不恰當(dāng)?shù)念A(yù)期，收購這樣的企業(yè)必然為將來的重組失敗埋下隱患。（三）并購雙方企業(yè)文化不相容。不同的企業(yè)可以擁有完全相同的設(shè)備和技術(shù)，但不可能擁有完全相同的企業(yè)文化。雙方的經(jīng)營理念、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)

11、格、管理者行為和態(tài)度、員工個(gè)人價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則與外來文化極易發(fā)生沖突，導(dǎo)致巨大的文化阻撓成本，嚴(yán)重阻礙了并購后經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實(shí)施，增大了后期整合的難度，降低了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。（四）并購后缺乏有效的相應(yīng)配套管理整合措施，是造成并購失敗的另一原因。有效的并購后整合措施能夠彌補(bǔ)和挽救前期并購戰(zhàn)略和決策過程的欠缺與不足，而無效的、失敗的并購后整合措施能使前期付出的各種努力功虧一簣，使一個(gè)可行的雙贏并購變成兩敗俱傷的結(jié)局。我國企業(yè)并購常見的整

12、合問題主要包括：1.缺乏系統(tǒng)的整合規(guī)劃和有效的整合執(zhí)行；2.在整合中沒有解決好領(lǐng)導(dǎo)班子的搭配及各自的職責(zé)問題；3.并購雙方由于溝通渠道不暢，缺乏有效的溝通、交流，使協(xié)調(diào)措施難以在整合過程中順利進(jìn)行；4.在整合中對(duì)人力資源因素關(guān)注得不夠；5.對(duì)被并購方風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)認(rèn)識(shí)不足，影響整合進(jìn)程；6.并購企業(yè)與政府關(guān)系整合不好，也會(huì)給并購企業(yè)未來的發(fā)展造成影響。三、企業(yè)并購后的管理整合由于眾多原因都可能導(dǎo)致并購失敗，并購企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)并購后的管理整合工作，

13、并把并購后的整合作為并購工作的關(guān)鍵。通常情況下企業(yè)并購后的配套管理措施主要包括經(jīng)營業(yè)務(wù)方面的整合、組織結(jié)構(gòu)的整合、人力資源的整合、資產(chǎn)的整合以及企業(yè)文化的整合。其中企業(yè)文化的有效整合決定了并購企業(yè)未來發(fā)展的方向。（一）進(jìn)行經(jīng)營業(yè)務(wù)上的整合，追求經(jīng)營上的協(xié)同效應(yīng)。并購企業(yè)要制定清楚的規(guī)劃和戰(zhàn)略，企業(yè)規(guī)劃是全面并購整合的基礎(chǔ)，且指導(dǎo)所有戰(zhàn)術(shù)決策的制定。即從戰(zhàn)略角度對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)、管理一體化的重新規(guī)劃組合，培育能使企業(yè)在市場(chǎng)中居于有利地

14、位，提高資源的利用效率，促進(jìn)并購企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)上取得成功。（二）進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的整合。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源有效發(fā)揮作用的保證。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，首先是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子的搭配，并要求盡快確定各級(jí)管理層的責(zé)任。企業(yè)并購后如不能盡快成立新的管理團(tuán)隊(duì)，并明確團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的職責(zé)，必然會(huì)導(dǎo)致管理上的混亂和管理者之間在溝通上的誤解。所以并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)在最短的時(shí)間內(nèi)解決好領(lǐng)導(dǎo)班子問題，從而避免各種揣測(cè)和迷惑。（一個(gè)職位并購雙方各派一人是日本的成功模式）。其次是組織

15、體系中上下溝通渠道的調(diào)整。幾乎所有的并購后整合都會(huì)因一些障礙而受阻，不管這種障礙來自何方，解決的方法是進(jìn)行有效的交流與溝通，只有這樣才有助于在員工、客戶、供應(yīng)商和股東之間消除疑慮和不確定的感覺。再次是各部門力量的搭配調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)中部門增減、權(quán)責(zé)增減、分布搭配的調(diào)整。最后是綜合調(diào)整。（三）進(jìn)行人員的整合。人力資源作為企業(yè)的無形資產(chǎn)，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中具有決定性的作用。因此，并購后的企業(yè)一定要樹立“以人為本”的企業(yè)經(jīng)營理念，完善人才激

16、勵(lì)機(jī)制。企業(yè)要制定人力資源整合策略，形成人才穩(wěn)定作為前提，人才激勵(lì)作為根本，人才培訓(xùn)作為基礎(chǔ)的企業(yè)人才整合系統(tǒng)?！耙园l(fā)展來吸引人，以事業(yè)來凝聚人，以工作來培養(yǎng)人，以業(yè)績來考核人”，做到“待遇留人、感情留人、事業(yè)留人”，讓每一個(gè)員工都能以積極主動(dòng)的心態(tài)工作在最合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)自我，超越自我。千萬不能簡(jiǎn)單地將“人員成本的降低”作為“速贏”的目標(biāo)，這樣做的結(jié)果有可能把被收購企業(yè)中最優(yōu)秀的員工流失掉。企業(yè)一定要把握好并購后裁員的時(shí)機(jī)與火候，妥

17、善安置好退休人員和下崗人員，避免并購方與被并購方員工之間產(chǎn)生較大的矛盾與沖突。（四）進(jìn)行資產(chǎn)的整合。并購企業(yè)有必要對(duì)原有資產(chǎn)和并購進(jìn)來的新資產(chǎn)進(jìn)行有效配置和整合。對(duì)不符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的資產(chǎn)要盡快進(jìn)行出售處理；對(duì)符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的資產(chǎn)應(yīng)進(jìn)行成本收益分析，有選擇地加以使用；盡快處理會(huì)導(dǎo)致企業(yè)較大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的不良資產(chǎn)。通過整合，使并購后的生產(chǎn)要素發(fā)揮出最大的效應(yīng)。最終實(shí)現(xiàn)盤活存量資產(chǎn)，提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。（五）進(jìn)行企業(yè)文化的整合。

18、并購失敗的原因是整合不好，而整合不好的原因是企業(yè)文化不同。企業(yè)文化是指一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境影響下，經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的長期倡導(dǎo)和全體員工的積極認(rèn)同，在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐和創(chuàng)新中所形成的整體價(jià)值觀念、信仰追求、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營理念、管理風(fēng)格以及傳統(tǒng)和習(xí)慣的總和，是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)組織在自身發(fā)展過程中形成的以價(jià)值核心為獨(dú)特的文化管理模式。企業(yè)文化是輔助新組織實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃、創(chuàng)造價(jià)值的重要工具。并購企業(yè)由于社會(huì)文化背景、生產(chǎn)實(shí)踐過程的不同，其企

19、業(yè)文化也呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。并購企業(yè)必須制定有效的文化整合計(jì)劃。文化整合計(jì)劃的制定必須是經(jīng)過充分調(diào)研、認(rèn)真分析比較并購雙方文化差異、結(jié)合企業(yè)并購類型、行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)等因素的基礎(chǔ)上形成的，有利于解決差異，實(shí)現(xiàn)并購的目標(biāo)。一般而言，企業(yè)并購后必須全面導(dǎo)入并購企業(yè)的文化理念，對(duì)所并購企業(yè)的原有文化，從層次、層面、結(jié)構(gòu)上進(jìn)行全面整合、融化。即建立以優(yōu)勢(shì)文化為主導(dǎo)的企業(yè)文化，替代對(duì)方的原文化。但在實(shí)現(xiàn)有效整合的過程中，必須尊重對(duì)方的業(yè)務(wù)行為，對(duì)

20、被并購企業(yè)好的文化應(yīng)予以肯定保留，并自覺將兩種不同的文化融合起來形成一種新的文化。這種融合可以有一個(gè)過渡時(shí)期，通過制定過渡期政策并加以實(shí)施，來協(xié)調(diào)雙方企業(yè)功能和文化之間的沖突，逐步推行其經(jīng)營理念、管理方式，最終實(shí)現(xiàn)并購統(tǒng)一。文化整合中應(yīng)該注意以下兩方面的問題：其一，員工是企業(yè)文化的載體，也是其功能發(fā)揮的實(shí)踐主體。并購企業(yè)的文化整合，應(yīng)當(dāng)通過“以人為本”的靈性管理，使企業(yè)的員工能夠認(rèn)同接受這種文化，從而充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性和積極性。不

21、能自以為是優(yōu)勢(shì)企業(yè)，就輕視、不尊重對(duì)方企業(yè)的文化，這樣會(huì)使員工產(chǎn)生抵觸情緒，不利于調(diào)動(dòng)對(duì)方員工的工作積極性。其二，在文化整合過程中還有一個(gè)問題必須注意，即并購企業(yè)一定要慎重對(duì)待對(duì)方管理者。并購行為的發(fā)生，已經(jīng)給被并購方人們帶來了前所未有的危機(jī)感和動(dòng)蕩不安。如果被并購方的管理層得不到較好的安排，可能會(huì)有不利于并購企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的行為發(fā)生，如優(yōu)秀員工、管理者集體離職。這樣一來，必定會(huì)給本來不安定的員工帶來更大的沖擊。并購企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，就是一