企業(yè)并購中的文化整合 (1)

1、商業(yè)文化經(jīng)管空間2007年5月54企業(yè)并購中的文化整合企業(yè)并購中的文化整合吳維軍吳維軍（東北財(cái)經(jīng)大學(xué)MBA學(xué)院，大連，116023）中圖分類號(hào)：中圖分類號(hào)：F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：文章編號(hào)：1006—4117（2007）04—0054—01(一)企業(yè)并購中文化整合的涵義及重要意義企業(yè)并購中文化整合的涵義及重要意義所謂企業(yè)文化整合，是指在不同的企業(yè)中異質(zhì)文化之間通過相互接觸、交流、吸收、滲透，融為一體的過程。并購中企業(yè)

2、文化整合具有雙重涵義：一方面，它是協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突以促成相互間的認(rèn)同、融合、統(tǒng)一的過程，這是企業(yè)文化整合的一般性涵義；另一方面，它又是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)進(jìn)行揚(yáng)棄、創(chuàng)新、再造和重塑，形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過程，這是企業(yè)文化整合的深層內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)所在。并購中企業(yè)文化的整合也主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：即企業(yè)精神文化的整合、企業(yè)制度文化的整合和企業(yè)行為文化的整合。企業(yè)文化整合的重要意義體現(xiàn)在：(1)企業(yè)文化整合是并購整合的

3、核心和關(guān)鍵。企業(yè)并購后的整合涉及企業(yè)戰(zhàn)略整合、資產(chǎn)整合、人力資源整合、技術(shù)整合和企業(yè)文化整合等多項(xiàng)主要內(nèi)容，其中企業(yè)文化整合最為關(guān)鍵，它通過影響員工的心理和行為，進(jìn)而影響有形資產(chǎn)的利用和整體的協(xié)作，是決定企業(yè)并購預(yù)期目標(biāo)能否最終實(shí)現(xiàn)，并購雙方能否融為一個(gè)具有共同目標(biāo)、相同價(jià)值觀和利益共同感的組織之根本。(2)企業(yè)文化整合是企業(yè)并購成功的可靠保證。企業(yè)并購能否成功，不僅取決于有形資產(chǎn)的融合情況，在很大程度上還取決于并購雙方企業(yè)文化的整合程

4、度，只注重經(jīng)濟(jì)上的資源重新配置，而忽視對(duì)企業(yè)的文化整合與重塑，勢(shì)必會(huì)阻礙資本運(yùn)營的有效運(yùn)作，加大企業(yè)管理成本，影響企業(yè)經(jīng)營效率。(二)并購中企業(yè)文化整合存在的問題并購中企業(yè)文化整合存在的問題由于企業(yè)對(duì)文化整合的認(rèn)識(shí)與實(shí)踐比較晚，使其在整合過程中不可避免地出現(xiàn)這樣或那樣的問題，具體可以歸納為如下幾點(diǎn)：1、企業(yè)管理者對(duì)文化整合的無意識(shí)或認(rèn)識(shí)模糊，往往認(rèn)為企業(yè)文化是很虛的東西，是“軟性”的，只要并購雙方將資產(chǎn)、債務(wù)、產(chǎn)品等“硬性”的東西解決了

5、，“軟性”問題不攻自破。2、文化整合在并購中所處階段的策略選擇不當(dāng)，往往實(shí)行先并購后整合的策略，這容易導(dǎo)致并購有時(shí)會(huì)由于文化沖突的存在而難以進(jìn)行。3、雖然并購行為已經(jīng)完成，但并購后的企業(yè)(包括并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè))仍然各行其是，不能融為一體，企業(yè)文化整合流于形式。4、雖然并購行為結(jié)束了，但在短時(shí)間尚未形成一個(gè)牢固的、適合新生組織發(fā)展需要的企業(yè)文化，一時(shí)間會(huì)在企業(yè)之間產(chǎn)生“文化真空”，增加了并購企業(yè)中的不確定性。5、許多企業(yè)只強(qiáng)調(diào)企業(yè)制度文

6、化建設(shè)與創(chuàng)新而忽視精神文化的整合，這同時(shí)也是我國國有企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中的一個(gè)重大現(xiàn)實(shí)問題。6、一些優(yōu)秀的企業(yè)文化成果、企業(yè)精神、品牌標(biāo)識(shí)、企業(yè)形象和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)在并購過程中沒有得到良好的繼承和強(qiáng)化，反而在文化沖突中弱化、流失甚至喪失了。7、企業(yè)在文化整合過程中普遍重模仿、輕創(chuàng)造，缺乏企業(yè)個(gè)性。(三)并購中企業(yè)文化的整合模式及其選擇并購中企業(yè)文化的整合模式及其選擇1、文化混合型整合文化混合型整合是由于雙方企業(yè)文化各具特色，同時(shí)

7、并購雙方企業(yè)實(shí)力相差不大，沒有明顯的力量懸殊，因此在這種形式下，企業(yè)文化非一家主導(dǎo)，很難用一方企業(yè)文化去替代另一家文化，也不可能出現(xiàn)雙方文化共存的情況，更多的是將雙方企業(yè)強(qiáng)勢(shì)文化合二為一，使其混合存在。2、文化共生型整合也稱為文化保留型或文化隔離型整合模式，是指建立一種多元化的文化格局，即母公司的企業(yè)文化和具有獨(dú)立經(jīng)營自主權(quán)的被并購方的企業(yè)文化同時(shí)存在，形成并行文化體系格局。這種整合模式較多運(yùn)用于并購企業(yè)通過純粹的混合并購實(shí)現(xiàn)的跨行業(yè)經(jīng)

8、營中，且并購雙方的企業(yè)文化均為優(yōu)質(zhì)強(qiáng)勢(shì)文化。兩種行業(yè)企業(yè)之間的企業(yè)文化自成體系，形成多元。3、文化吸收型整合文化吸收型整合模式也稱文化吸納式或文化注入式整合模式，是指被并購企業(yè)基本完全放棄自己原有的企業(yè)文化，接受并購企業(yè)的文化理念。這種文化整合模式多體現(xiàn)在橫向并購和縱向并購中的強(qiáng)弱并購，且強(qiáng)勢(shì)企業(yè)具有優(yōu)質(zhì)強(qiáng)勢(shì)文化，被并購的弱勢(shì)企業(yè)文化現(xiàn)狀極差。在這種整合模式中，被并購企業(yè)的企業(yè)文化更多地是被“放棄”掉，主要是適應(yīng)并購方的企業(yè)文化，海爾集

9、團(tuán)是成功運(yùn)用該種文化模式的典范。4、文化改造型整合該種文化整合模式較多發(fā)生在弱強(qiáng)并購中，具有優(yōu)質(zhì)弱文化的中小企業(yè)并購具有劣質(zhì)強(qiáng)文化的大企業(yè)。如新興企業(yè)對(duì)老企業(yè)的并購，新興企業(yè)往往有好的技術(shù)、品牌和經(jīng)營機(jī)制，企業(yè)文化較好，但由于企業(yè)發(fā)展時(shí)間短，企業(yè)規(guī)模也較小，因此企業(yè)文化在強(qiáng)度上要弱些，而被并購方往往是一些經(jīng)營不善的國有大企業(yè)，企業(yè)文化為劣質(zhì)強(qiáng)文化。5、文化融合型整合并購雙方企業(yè)都處于較低級(jí)的發(fā)展階段，沒有一方取得明顯的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，且并購雙

10、方都具有較好的彈性，但又（下轉(zhuǎn)（下轉(zhuǎn)52頁）頁）商業(yè)文化經(jīng)管空間2007年5月52晉升提供了明顯的渠道和范例，具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。逐步實(shí)施文化融合的策略。文化融合是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要有計(jì)劃、有步驟地分階段實(shí)施，切不可急躁。因?yàn)樵谄髽I(yè)內(nèi)部是不可能達(dá)到各種族文化的融合。最終目標(biāo)就是塑造文化合成，從而用嫁接的方式做到文化合成就有比較大的可能性。在跨文化管理過程中，管理者要時(shí)刻關(guān)注企業(yè)文化的變化，并積極主動(dòng)地推動(dòng)企業(yè)文化的變革和融合，以使企業(yè)

11、真正成為兼收并蓄、集各種文化之所長(zhǎng)的具有本企業(yè)特色的文化合成。甄選和培訓(xùn)策略。在選擇外派人員的時(shí)候，應(yīng)該盡可能選擇那些具有全球經(jīng)理技能和素質(zhì)的人。他們應(yīng)該喜愛新的問題，喜歡在國外工作的挑戰(zhàn)，不斷地尋找機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，樂于接受別人的意見并有尋找反饋和利用反饋的行為。他們具有冒險(xiǎn)精神，有很強(qiáng)的與人交往的能力，更為重要的是，他們對(duì)文化差異有較高的敏感性，有與來自其他文化融合的要求，同時(shí)，他們還要參加系列跨文化培訓(xùn)，以期更好地適應(yīng)今后的工作。跨文化培

12、訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景下的人之間的溝通和理解。中西合璧策略。核心就是堅(jiān)持自己的，吸收別人的。對(duì)于一個(gè)企業(yè)的文化，其實(shí)也并不是一成不變的。它隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，特別是在企業(yè)的多元化發(fā)展后，跨領(lǐng)域的品牌延伸，就不得不使很多的企業(yè)回過頭來重新審視自己的文化。很多企業(yè)發(fā)覺在企業(yè)建品牌的發(fā)展初期的經(jīng)營理念已經(jīng)越來越難以滿足企業(yè)多元化發(fā)展后的市場(chǎng)需求。我們可以根據(jù)自身發(fā)展的需求不斷地對(duì)自己的文化加以提升

13、，以滿足企業(yè)發(fā)展壯大后的需求。中國有幾千年的歷史文化，這是我們的企業(yè)構(gòu)建自己文化的根源和基礎(chǔ)，然而要“走出去”，再悠久的文化也只能代表中華民族的文化，要在人家的地盤上爭(zhēng)奪市場(chǎng)，就不得不適應(yīng)對(duì)方，吸取一些人家的優(yōu)秀傳統(tǒng)，甚至對(duì)于一些很好的東西則可以直接拿來，只要能做出市場(chǎng)就行。做出中西合璧、洋為中用的效果。當(dāng)然，解決或減少文化沖突無論采取哪種戰(zhàn)略，都不可能一概而論，立竿見影，必須采取最適合本企業(yè)環(huán)境和東道國環(huán)境的策略，才能有效地緩解因文化

14、沖突而帶來對(duì)企業(yè)管理的負(fù)面影響，真正實(shí)現(xiàn)跨文化的有效管理。另外，我國跨國企業(yè)在運(yùn)用策略進(jìn)行跨文化管理時(shí)要注意變化與綜合相結(jié)合，在不同企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，管理者應(yīng)采取不同的策略以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。參考文獻(xiàn)：參考文獻(xiàn)：[1]【美】斯蒂芬F羅賓斯著郭建敏、李源等譯.組織行為學(xué)[M].北京:中國人民大學(xué)出版社.19974748.[2]楊泉.企業(yè)主文化與亞文化的沖突[J].珠江經(jīng)濟(jì).2002(8):5052.[3]彭新萬.中國對(duì)外投資

15、企業(yè)而臨的跨文化管理問題及對(duì)策[J].理論與改革2003(6):8385.[4]蘇珊C施奈德簡(jiǎn)一路易斯巴爾索克斯.跨文化答理[M].北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社.2002.[5]仲大軍第一流的管理來自創(chuàng)新動(dòng)力[J].中外管理導(dǎo)報(bào).2001(5).[6]袁磊武鎮(zhèn)業(yè).戰(zhàn)略聯(lián)盟中的文化協(xié)同[J].管理現(xiàn)代化.2001(5).（上接54頁）（上接54頁）都存在一定的文化缺陷，這就適宜采用融合型文化整合模式。該種文化整合模式較多體現(xiàn)在橫向并購及縱向并購中

16、的中小企業(yè)之間的并購。文化整合模式具有多樣性，并購企業(yè)就要根據(jù)企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化，選擇適合自己的文化整合模式，然后根據(jù)所選擇的模式對(duì)企業(yè)進(jìn)行文化整合。(四)企業(yè)并購中文化整合流程企業(yè)并購中文化整合流程現(xiàn)有的研究表明，并購企業(yè)的文化整合大致可分為四個(gè)階段：探索期、碰撞期、磨合期及拓展期。探索期，主要是探索并購雙方企業(yè)文化的共同點(diǎn)與不同點(diǎn)，從而明確并購雙方企業(yè)文化的差異，預(yù)測(cè)這種差異會(huì)給并購帶來的風(fēng)險(xiǎn)和成本，從而為下一步的并購決策

17、提供依據(jù)。碰撞期，是文化整合步驟實(shí)施的階段。這個(gè)階段往往伴隨著較大的變革措施，如新的組織機(jī)構(gòu)的建立、管理層的調(diào)整、人員的精簡(jiǎn)等。碰撞期由于并購雙方兩種不同的文化發(fā)生直接碰撞，因而這一時(shí)期產(chǎn)生的文化沖突是最為激烈的。磨合期，是指兩種文化逐步走向融合的階段。磨合期中企業(yè)新的制度或管理層的調(diào)整業(yè)已完成，主要任務(wù)是維護(hù)和調(diào)整這種新制度并使之能夠順利有效地貫徹執(zhí)行。拓展期，指在并購雙方企業(yè)文化趨向融合的基礎(chǔ)上，被并購企業(yè)創(chuàng)新或整合出新的文化的時(shí)期

18、。如何對(duì)企業(yè)并購中文化進(jìn)行整合，可以按照以下流程進(jìn)行。1、成立文化整合小組進(jìn)行文化整合要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組。小組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專家參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)、組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運(yùn)作過程。對(duì)其職責(zé)權(quán)利范圍給予明界定，以便今后開展工作。當(dāng)企業(yè)文化整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機(jī)構(gòu)即可宣告解散。2、分析自身文化內(nèi)涵，調(diào)研目標(biāo)企業(yè)文化，進(jìn)行

19、對(duì)比分析。企業(yè)在實(shí)施并購戰(zhàn)略之前，首先要分析自身企業(yè)文化的內(nèi)涵，搞清楚自身文化的核心價(jià)值觀、凝聚力、員工對(duì)它的認(rèn)同感、它對(duì)外界的輻射力及被社會(huì)認(rèn)可的程度、員工的心理素質(zhì)及精神狀態(tài)、高層領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及其對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重視程度等情況，從而判斷出自身企業(yè)文化的優(yōu)劣、強(qiáng)弱等。并購企業(yè)不僅要對(duì)自身文化進(jìn)行分析，還要調(diào)研目標(biāo)企業(yè)的文化狀況，如被并購企業(yè)文化形成的歷史背景、被并購企業(yè)文化的特征、類型、強(qiáng)弱及作用、與企業(yè)文化方面相關(guān)的規(guī)章制度、企業(yè)管