淺論施工企業(yè)成本管理

1、7經(jīng)管視線一、施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀研究及其問題分析(一)缺乏具有先兆性的成本預測工作。在國際承包中，施工企業(yè)的通行做法是將投標項目的成本預測在投標報價階段完成。然而，目前，以政府規(guī)定的預算定額直接計算項目投標價格是我國施工企業(yè)的通常做法，這種做法使項目成本預測這一環(huán)節(jié)被跳過。雖然有的企業(yè)在投標報價階段對成本進行了預測，然而無法總體把握項目使得預測成本的發(fā)生缺乏動態(tài)性、先兆性，因而無法及時采取適當?shù)拇胧κ录M行應對，所以，往往對項目成

2、本的預測具有平均型、粗略性，形成投標報價大大背離于實際造價的現(xiàn)象。(二)缺乏完善的成本控制體系。在大部分施工企業(yè)中，財務部門、成本管理部門是實施成本控制職責的兩個重要部門，而其他部門(工程技術(shù)部門、安質(zhì)部門、經(jīng)營部門、物資部門、人事部門等)的成本控制功能受到了忽視，從而分離了技術(shù)與經(jīng)濟、孤立了質(zhì)量控制，使得全過程、全員的成本控制體系無法建立，從而使成本管理的事前控制得不到應有的重視，導致成本控制靜態(tài)而非動態(tài)、短期而非長遠、數(shù)量化而非質(zhì)量

3、化的情形。(三)缺乏完善的成本考核及獎懲機制。在現(xiàn)有的施工企業(yè)中，成本考核內(nèi)容和考核標準由于部門崗位責權(quán)利的不對應而無法得到完善，在這種情況下，考核成本管理業(yè)績的工作無法客觀進行，從而形成了“大鍋飯”的情形，使低成本戰(zhàn)略的順利運作受到嚴重制約。在欠完善的考核機制下，獎懲機制無法進行，導致獎懲工作混亂，使相關(guān)人員的工作積極性嚴重地受到了打擊，使成本控制的效果受到了嚴重的影響。(四)缺乏先進的成本管理方法和手段。在現(xiàn)有的施工企業(yè)中，完整的、

4、先進的、有科學依據(jù)的方法體系還沒有形成，也就是說目前的成本管理方法大多是傳統(tǒng)成本管理方法和手段的延續(xù)。雖然有相當一部分企業(yè)以計算機作為管理手段，然而，計算機計算的作用沒有在成本管理和控制中得到充分地發(fā)揮、完善，高校的成本管理信息系統(tǒng)也沒有得以建立，從而導致收集、傳遞、處理和儲存項目施工過程中的大量數(shù)據(jù)信息缺乏及時性，使得企業(yè)在掌握成本變化情況上缺乏及時性，控制和遞降企業(yè)成本的措施缺乏有效性。二、施工企業(yè)加強成本控制對策(一)合理確定成本

5、目標。施工企業(yè)一方面要加快編制企業(yè)定額為確定成本目標提供依據(jù)，另一方面，在成本目標制定時項目經(jīng)理要參與其中。項目經(jīng)理有豐富的項目管理經(jīng)驗，并比較清楚自己的實際管理能力，具有信息優(yōu)勢。但項目經(jīng)理參與目標成本的確定時，總是傾向于隱瞞、壓低自己的能力，以使最后確定的成本指標盡可能高一些，完成起來更有把握。因此，為了充分利用項目經(jīng)理信息優(yōu)勢，通過采取一定的獎、懲措施促使項目經(jīng)理能夠自動地提出一個與實際能力相符的成本指標，同時施工企業(yè)也應該根據(jù)施

6、工組織設計、項目施工條件等情況確定一個成本目標，然后，根據(jù)施工企業(yè)和項目經(jīng)理各自報出的成本目標來確定最終的成本目標。(二)建立完善的權(quán)責利相結(jié)合的成本管理體制。在組織上，首先確定公司層面成本管理的牽頭部門和責任人，代表企業(yè)行使成本控制職權(quán)。在政策上，實行責權(quán)利相結(jié)合的方針，這是成本控制目標得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，強化責任成本的目標管理，把降低成本目標分解落實到責任單位和個人，通過層層分解落實，形成人人頭上有指標、個個肩上有

7、任務的成本總目標、子目標、分目標的目標管理網(wǎng)絡體系。堅決克服責任不落實，成本只在口頭上控制的現(xiàn)象。每人相應的應享有一定的權(quán)限，包括人權(quán)、財權(quán)等。實踐證明，只有責、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。(三)加強成本動態(tài)管理。項目成本管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，既需要項目部管理人員對各項成本指標進行分解落實，又需要生產(chǎn)作業(yè)人員在各個工序中直接控制。目標成本的控制要伴隨著工程項目施工的始終，既不能疏漏，也不能時有時無、時緊時松。因此，公司

8、應當隨時掌握工程成本的動態(tài)信息。在科技信息高速發(fā)展的今天，應用計算機和網(wǎng)絡技術(shù)管理責任成本，可以改變傳統(tǒng)的管理方法和數(shù)據(jù)傳遞方式，提高信息傳遞速度和準確性。在信息流的管理中能及時發(fā)現(xiàn)問題、暴露矛盾，有利于及時采取有效的控制糾偏措施，對各階段的成本控制偏差進行糾正，從而把成本控制工作真正地落到實處。公司應通過遠程網(wǎng)絡與項目部(現(xiàn)場)的成本管理系統(tǒng)相聯(lián)，形成統(tǒng)一的成本核算管理平臺，各業(yè)務部門的科目、單據(jù)、臺帳、統(tǒng)計報表等均在此平臺上流轉(zhuǎn)、生

9、成，達到成本數(shù)據(jù)信息實時歸集、產(chǎn)生、分析、監(jiān)控，并據(jù)此對工、料、機、財?shù)荣Y源進行調(diào)配和處理，克服過去各自為戰(zhàn)、過程控制中無法準確了解到項目部成本運行狀況的弊端。并在這個項目成本核算管理平臺上，對從項目責任成本的確定、實際成本的錄入到每季(月)成本報表的編制、工程數(shù)量的臺帳、材料采購、材料庫存與發(fā)放、機械使用、財務收支等情況都要進行統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一核算口徑和方法，把項目成本核算中共性的東西，形成一種模式固定下來，建立標準的上級和基層成本管理

10、體系平臺，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。(四)加強完工項目核算數(shù)據(jù)的積累。每個項目完工，施工企業(yè)都要對比預算成本與實際成本，找出差距，分析原因，為日后成本管理積累資料，經(jīng)過多次的實際與預算對比，就會發(fā)現(xiàn)成本管理中的某些共性問題。施工企業(yè)應該組織有關(guān)人員對已完工工程項目按不同類別、不同崗位進行總結(jié)，建立一個歷年工程成本分析數(shù)據(jù)庫，以利于建立企業(yè)定額、投標報價、編制責任預算和成本控制。參考文獻：[1]趙峰.施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀和對策[J].

11、安裝2008(1).[2]賴偷.建筑施工企業(yè)工程項目成本管理問題初探[J].廣西城鎮(zhèn)建設2006(12).[3]羅錫銘.如何強化建筑項目成本管理[J].四川建材2008(5).[4]金銳.建筑施工企業(yè)成本控制[J].太原城市職業(yè)技術(shù)學院學報2007(2).淺論施工企業(yè)成本管理顧佳援中鐵十四局集團北京工程指揮部100142摘要：建筑施工企業(yè)作為一個自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)營實體，在不斷規(guī)范和日趨激烈的市場下，需要不斷地對企業(yè)的內(nèi)部改革進行深

12、化，并使經(jīng)營管理體系不斷地科學化、合理化，而成本管理的良好與否對企業(yè)的盈利能力具有決定性的作用。在本文中，筆者首先對施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀以及其中存在的問題進行分析，并在此基礎(chǔ)上提出施工企業(yè)進行成本管理的措施。關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本管理；現(xiàn)狀；措施中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A文章編號：1001828X（2010）070007017經(jīng)管視線一、施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀研究及其問題分析(一)缺乏具有先兆性的成本預測工作。在國際承包中

13、，施工企業(yè)的通行做法是將投標項目的成本預測在投標報價階段完成。然而，目前，以政府規(guī)定的預算定額直接計算項目投標價格是我國施工企業(yè)的通常做法，這種做法使項目成本預測這一環(huán)節(jié)被跳過。雖然有的企業(yè)在投標報價階段對成本進行了預測，然而無法總體把握項目使得預測成本的發(fā)生缺乏動態(tài)性、先兆性，因而無法及時采取適當?shù)拇胧κ录M行應對，所以，往往對項目成本的預測具有平均型、粗略性，形成投標報價大大背離于實際造價的現(xiàn)象。(二)缺乏完善的成本控制體系。在大

14、部分施工企業(yè)中，財務部門、成本管理部門是實施成本控制職責的兩個重要部門，而其他部門(工程技術(shù)部門、安質(zhì)部門、經(jīng)營部門、物資部門、人事部門等)的成本控制功能受到了忽視，從而分離了技術(shù)與經(jīng)濟、孤立了質(zhì)量控制，使得全過程、全員的成本控制體系無法建立，從而使成本管理的事前控制得不到應有的重視，導致成本控制靜態(tài)而非動態(tài)、短期而非長遠、數(shù)量化而非質(zhì)量化的情形。(三)缺乏完善的成本考核及獎懲機制。在現(xiàn)有的施工企業(yè)中，成本考核內(nèi)容和考核標準由于部門崗位

15、責權(quán)利的不對應而無法得到完善，在這種情況下，考核成本管理業(yè)績的工作無法客觀進行，從而形成了“大鍋飯”的情形，使低成本戰(zhàn)略的順利運作受到嚴重制約。在欠完善的考核機制下，獎懲機制無法進行，導致獎懲工作混亂，使相關(guān)人員的工作積極性嚴重地受到了打擊，使成本控制的效果受到了嚴重的影響。(四)缺乏先進的成本管理方法和手段。在現(xiàn)有的施工企業(yè)中，完整的、先進的、有科學依據(jù)的方法體系還沒有形成，也就是說目前的成本管理方法大多是傳統(tǒng)成本管理方法和手段的延續(xù)

16、。雖然有相當一部分企業(yè)以計算機作為管理手段，然而，計算機計算的作用沒有在成本管理和控制中得到充分地發(fā)揮、完善，高校的成本管理信息系統(tǒng)也沒有得以建立，從而導致收集、傳遞、處理和儲存項目施工過程中的大量數(shù)據(jù)信息缺乏及時性，使得企業(yè)在掌握成本變化情況上缺乏及時性，控制和遞降企業(yè)成本的措施缺乏有效性。二、施工企業(yè)加強成本控制對策(一)合理確定成本目標。施工企業(yè)一方面要加快編制企業(yè)定額為確定成本目標提供依據(jù)，另一方面，在成本目標制定時項目經(jīng)理要參

17、與其中。項目經(jīng)理有豐富的項目管理經(jīng)驗，并比較清楚自己的實際管理能力，具有信息優(yōu)勢。但項目經(jīng)理參與目標成本的確定時，總是傾向于隱瞞、壓低自己的能力，以使最后確定的成本指標盡可能高一些，完成起來更有把握。因此，為了充分利用項目經(jīng)理信息優(yōu)勢，通過采取一定的獎、懲措施促使項目經(jīng)理能夠自動地提出一個與實際能力相符的成本指標，同時施工企業(yè)也應該根據(jù)施工組織設計、項目施工條件等情況確定一個成本目標，然后，根據(jù)施工企業(yè)和項目經(jīng)理各自報出的成本目標來確定

18、最終的成本目標。(二)建立完善的權(quán)責利相結(jié)合的成本管理體制。在組織上，首先確定公司層面成本管理的牽頭部門和責任人，代表企業(yè)行使成本控制職權(quán)。在政策上，實行責權(quán)利相結(jié)合的方針，這是成本控制目標得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，強化責任成本的目標管理，把降低成本目標分解落實到責任單位和個人，通過層層分解落實，形成人人頭上有指標、個個肩上有任務的成本總目標、子目標、分目標的目標管理網(wǎng)絡體系。堅決克服責任不落實，成本只在口頭上控制的現(xiàn)象。每

19、人相應的應享有一定的權(quán)限，包括人權(quán)、財權(quán)等。實踐證明，只有責、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。(三)加強成本動態(tài)管理。項目成本管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，既需要項目部管理人員對各項成本指標進行分解落實，又需要生產(chǎn)作業(yè)人員在各個工序中直接控制。目標成本的控制要伴隨著工程項目施工的始終，既不能疏漏，也不能時有時無、時緊時松。因此，公司應當隨時掌握工程成本的動態(tài)信息。在科技信息高速發(fā)展的今天，應用計算機和網(wǎng)絡技術(shù)管理責任成本，可以改變

20、傳統(tǒng)的管理方法和數(shù)據(jù)傳遞方式，提高信息傳遞速度和準確性。在信息流的管理中能及時發(fā)現(xiàn)問題、暴露矛盾，有利于及時采取有效的控制糾偏措施，對各階段的成本控制偏差進行糾正，從而把成本控制工作真正地落到實處。公司應通過遠程網(wǎng)絡與項目部(現(xiàn)場)的成本管理系統(tǒng)相聯(lián)，形成統(tǒng)一的成本核算管理平臺，各業(yè)務部門的科目、單據(jù)、臺帳、統(tǒng)計報表等均在此平臺上流轉(zhuǎn)、生成，達到成本數(shù)據(jù)信息實時歸集、產(chǎn)生、分析、監(jiān)控，并據(jù)此對工、料、機、財?shù)荣Y源進行調(diào)配和處理，克服過去

21、各自為戰(zhàn)、過程控制中無法準確了解到項目部成本運行狀況的弊端。并在這個項目成本核算管理平臺上，對從項目責任成本的確定、實際成本的錄入到每季(月)成本報表的編制、工程數(shù)量的臺帳、材料采購、材料庫存與發(fā)放、機械使用、財務收支等情況都要進行統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一核算口徑和方法，把項目成本核算中共性的東西，形成一種模式固定下來，建立標準的上級和基層成本管理體系平臺，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。(四)加強完工項目核算數(shù)據(jù)的積累。每個項目完工，施工企業(yè)都要對

22、比預算成本與實際成本，找出差距，分析原因，為日后成本管理積累資料，經(jīng)過多次的實際與預算對比，就會發(fā)現(xiàn)成本管理中的某些共性問題。施工企業(yè)應該組織有關(guān)人員對已完工工程項目按不同類別、不同崗位進行總結(jié)，建立一個歷年工程成本分析數(shù)據(jù)庫，以利于建立企業(yè)定額、投標報價、編制責任預算和成本控制。參考文獻：[1]趙峰.施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀和對策[J].安裝2008(1).[2]賴偷.建筑施工企業(yè)工程項目成本管理問題初探[J].廣西城鎮(zhèn)建設2006(1

23、2).[3]羅錫銘.如何強化建筑項目成本管理[J].四川建材2008(5).[4]金銳.建筑施工企業(yè)成本控制[J].太原城市職業(yè)技術(shù)學院學報2007(2).淺論施工企業(yè)成本管理顧佳援中鐵十四局集團北京工程指揮部100142摘要：建筑施工企業(yè)作為一個自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)營實體，在不斷規(guī)范和日趨激烈的市場下，需要不斷地對企業(yè)的內(nèi)部改革進行深化，并使經(jīng)營管理體系不斷地科學化、合理化，而成本管理的良好與否對企業(yè)的盈利能力具有決定性的作用。在本