抓住企業(yè)文化的靈魂-價(jià)值觀（人力資源管理）

1、技術(shù)篇技術(shù)篇企業(yè)文化落地的一個(gè)概念與三個(gè)模型企業(yè)文化落地的一個(gè)概念與三個(gè)模型自從我們開始企業(yè)文化建設(shè)咨詢以來(lái)，我們給數(shù)十家企業(yè)做過企業(yè)文化建設(shè)咨詢，這其中，既有中土畜、中航油、華電、長(zhǎng)城資產(chǎn)管理公司這樣的國(guó)有大中型企業(yè)，也有蒙牛那樣著名的民營(yíng)企業(yè)?？傮w而言，我們的工作都得到了客戶的認(rèn)同，一般都會(huì)有二期的跟進(jìn)。客戶對(duì)我們的認(rèn)同是我們前進(jìn)的動(dòng)力，使得我們更加充滿信心，也讓我們更加有一種責(zé)任感，要盡其所能的做好自己的工作。在我們數(shù)年的企業(yè)文化

2、研究和咨詢歷程中，結(jié)合我們的實(shí)踐和企業(yè)的反饋，我們對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識(shí)是一步步深入的，逐漸產(chǎn)生了我們自己的對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)的想法和思路，形成了進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的三個(gè)模型。這三個(gè)模型，形成一個(gè)由核心到外圍、由理念到推進(jìn)的完整的企業(yè)文化建設(shè)路徑和系統(tǒng)。它將解決企業(yè)文化建設(shè)中的兩個(gè)關(guān)鍵問題：一個(gè)是企業(yè)文化能否建設(shè)的問題；一個(gè)是企業(yè)文化如何建設(shè)的問題。而貫穿于始終的，是企業(yè)文化的核心概念——價(jià)值觀。一、一、企業(yè)文化建設(shè)的“洋蔥圖”企業(yè)文化建設(shè)的

3、“洋蔥圖”企業(yè)文化在很多人看起來(lái)是很虛的，能否對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行建設(shè)是有很多疑慮的。前幾年，CIS建設(shè)成了企業(yè)文化建設(shè)的代名詞，企業(yè)往往花費(fèi)巨大，卻不過是熱熱鬧鬧的場(chǎng)面功夫，沒有得到想象中的效果，各種巨額的花費(fèi)成了純粹的成本，變不成能帶來(lái)產(chǎn)出的資本，對(duì)于企業(yè)文化能否建設(shè)的懷疑更加的甚囂塵上。那么企業(yè)文化究竟能不能建設(shè)呢？答案無(wú)疑是肯定的，關(guān)鍵的是要找到企業(yè)文化建設(shè)的合適路徑。荷蘭組織人類學(xué)和國(guó)際管理學(xué)教授G霍夫斯塔德在其著作《跨越合作的障礙

4、——多元文化與管理》中開篇即論述：盡管不同時(shí)代、不同民族的文化各具特色，但其結(jié)構(gòu)形式大體是一致的，即由各不相同的物質(zhì)生活文化、制度管理文化、行為習(xí)俗文化、精神意識(shí)文化等四個(gè)層級(jí)構(gòu)成。根據(jù)該理論，我們把企業(yè)文化剖分成形象、行為、制度和價(jià)值觀四個(gè)層次，如圖1表示。圖1企業(yè)文化結(jié)構(gòu)圖企業(yè)文化結(jié)構(gòu)圖通常，我們認(rèn)識(shí)一個(gè)企業(yè)總是從它的外在形象開始的。這個(gè)形象包括它的名稱、商標(biāo)、產(chǎn)品、宣傳手冊(cè)、廣告、辦公環(huán)境以及員工服飾……透過這些形象表現(xiàn)出來(lái)的文化

5、我們稱之為企業(yè)文化的形象層，也稱物質(zhì)層。它們往往是可聽、可見甚至是可以觸摸得到的，位于企業(yè)文化的最表層，距離企業(yè)文化的核心和本質(zhì)也最遠(yuǎn)。從后面的論述中，我們可以了解到，它們也是企業(yè)文化中最多變最容易被扭曲的部分。接下來(lái)，我們會(huì)接觸到企業(yè)文化的第二層：行為層。向客戶提交產(chǎn)品是否按時(shí)和保證質(zhì)量，對(duì)客戶服務(wù)是否周到熱情，上下級(jí)之間以及員工之間的關(guān)系是否融洽，各個(gè)部門能否精誠(chéng)合作，在工作時(shí)間、工作場(chǎng)所人們的臉上洋溢著熱情、愉悅、舒暢還是正好相制

6、度制度形象形象行為行為價(jià)值觀價(jià)值觀推進(jìn)系統(tǒng)推進(jìn)系統(tǒng)圖2企業(yè)價(jià)值觀的四個(gè)層次企業(yè)價(jià)值觀的四個(gè)層次（一）（一）核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀是指導(dǎo)公司所有行動(dòng)的根深蒂固的原則，也是公司的文化基石，是企業(yè)價(jià)值觀的核心，《基業(yè)長(zhǎng)青》的作者柯林斯和波拉斯給核心價(jià)值觀下了一個(gè)簡(jiǎn)潔的定義：核心價(jià)值觀是固有的，不容褻瀆的，是不能為了一時(shí)方便或短期利益而讓步的。核心價(jià)值觀常常反映締造者的價(jià)值觀，比如惠普公司所頌揚(yáng)的“惠普之道”便是一個(gè)例子。核心價(jià)值觀是一

7、家公司的獨(dú)特性源泉，因此必須不惜一切代價(jià)去恪守。這里面有一個(gè)我們所說(shuō)的“高壓線原則”，就是企業(yè)的核心價(jià)值觀有如高壓線，那是絕對(duì)不容許突破和超越的，任何人，只要一違反核心價(jià)值觀，都應(yīng)該受到懲罰，這是不可變通與商量的。成功的企業(yè)應(yīng)該小心地保存和保護(hù)自己的核心價(jià)值，但是核心理念的表象卻可以改變和演進(jìn)，例如：在惠普的核心理念中，“尊重和關(guān)心每個(gè)員工”是恒久不變的部分；每天上午十點(diǎn)送水果和甜甜圈給所有員工則是可以改變的非核心做法。沃爾瑪?shù)暮诵睦砟?/p>

8、中，“超出顧客的期望”是恒久不變的部分；在大門口招呼顧客是可以改變的非核心做法。波音的核心理念中，“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)”是恒久不變的部分；致力制造大型噴氣式客機(jī)是可以改變的非核心部分。3M的核心理念中，“服務(wù)顧客重于一切”是恒久不變的部分；“15%的規(guī)定”是可以改變的非核心部分。諾世全的核心理念中，“服務(wù)顧客重于一切”是恒久不變的部分；注重區(qū)域性差異、大廳鋼琴演奏和超量庫(kù)存管理是可以改變的部分。默克的核心理念中，“我們從事保存和改善

9、生命的事業(yè)”是恒久不變的部分；致力研究特定的疾病是可以改變的策略。最重要的是，不要把核心價(jià)值觀與文化、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)、政策或其他非核心的做法混為一談。日久年深之后，文化標(biāo)準(zhǔn)必須改變，策略必須改變，產(chǎn)品線必須改變，目標(biāo)必須改變，權(quán)限必須改變，管理政策必須改變，組織結(jié)構(gòu)必須改變，獎(jiǎng)勵(lì)制度必須改變。到最后，公司如果想長(zhǎng)久保存并發(fā)展下去，唯一不改變的應(yīng)該是核心價(jià)值觀。作為員工與企業(yè)為之奮斗的最高綱領(lǐng)，核心價(jià)值觀能夠統(tǒng)攬全員的思想和意志，是實(shí)現(xiàn)

10、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。核心價(jià)值觀與企業(yè)的使命結(jié)合緊密，往往是企業(yè)使命的反映和體現(xiàn)。核心價(jià)值觀是企業(yè)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最核心和最內(nèi)在的標(biāo)志與原因。（二）目標(biāo)價(jià)值觀（二）目標(biāo)價(jià)值觀目標(biāo)價(jià)值觀是指公司要獲得成功必須擁有但目前暫不具備的價(jià)值觀。例如，某家公司需要發(fā)展一種新的價(jià)值觀以支持新的公司戰(zhàn)略，或者滿足不斷變化的市場(chǎng)和行業(yè)的需求。要謹(jǐn)慎處理目標(biāo)價(jià)值觀，以保證不會(huì)削弱核心價(jià)值觀。有這樣一家公司，該公司極為重視努力工作和奉獻(xiàn)精神，員工們常常工

11、作到很晚，周末也常加班。后來(lái)，管理層感到有必要把“要工作也要生活”補(bǔ)充為公司的目標(biāo)價(jià)值觀。但最后他們放棄了，因?yàn)樗麄儞?dān)心這樣做會(huì)把員工搞糊涂，不清楚什么才是公司最重要的。要謹(jǐn)慎處理目標(biāo)價(jià)值觀，以保證不會(huì)取代核心價(jià)值觀。有的企業(yè)，將目標(biāo)價(jià)值觀與核心價(jià)值觀混為一談，最表面的現(xiàn)象就是將使命與愿景混為一談。目標(biāo)價(jià)值觀取代核心價(jià)值觀的結(jié)果是企業(yè)失去核心價(jià)值觀，失去長(zhǎng)久保持自己特色的基礎(chǔ)，失去長(zhǎng)久團(tuán)結(jié)員工的基礎(chǔ)，企業(yè)在社會(huì)公眾的眼中將是不明確的和隨