“比馬龍效應(yīng)”與適度激勵(lì)

1、“比馬龍馬龍效應(yīng)”與適度激度激勵(lì)“比馬龍效應(yīng)”與適度激勵(lì)張小明人會(huì)期待別人對(duì)自己好印象，就會(huì)認(rèn)真的表現(xiàn)良好行為；若期待別人會(huì)討厭自己，就會(huì)隨便表現(xiàn)。這種現(xiàn)象稱之為“比馬龍”效應(yīng)?，F(xiàn)代管理科學(xué)研究表明，如果一個(gè)人長期不能面臨挑戰(zhàn)，甚至無事可干，那他必然會(huì)產(chǎn)生一種“懷才不遇”的挫折感，極有可能失去原有的一腔抱負(fù)和凌云壯志，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，進(jìn)而離開他最初的組織。因此，任何一個(gè)組織都應(yīng)該給新參加工作的人員以必要的壓力，為他們提供成長鍛煉的機(jī)會(huì)

2、和施展才華的舞臺(tái)。松下公司的“中級(jí)人才”觀以及“讓B級(jí)人做A級(jí)事”等都是高期望式激勵(lì)，這些無一不是人力資源管理中“比馬龍效應(yīng)“的具體實(shí)踐。一些企業(yè)甚至認(rèn)為“擔(dān)子壓出一流人才”，其實(shí)，在應(yīng)用“比馬龍效應(yīng)”時(shí)，必須配置一整套適度激勵(lì)機(jī)制，否則，會(huì)適得其反?！案咂谕?，人比龍，人像龍?jiān)?975年，哥倫比亞大學(xué)教授默頓（Mton）寫了《社會(huì)理論與架構(gòu)》一書，在該書中，默頓提出了一個(gè)理念：“一件事的發(fā)生，若由于錯(cuò)誤的定義，則可促成一個(gè)錯(cuò)誤行為變成

3、事實(shí)。”當(dāng)一個(gè)期待exPectation設(shè)定了，人就會(huì)朝向那個(gè)期待去做事。如許多人認(rèn)為神會(huì)罰人，所以信奉神，對(duì)神的話也會(huì)努力去實(shí)踐，而造成宗教狂。進(jìn)一步而言，人會(huì)期待別人對(duì)我們有好印象，就會(huì)認(rèn)真地表現(xiàn)良好行為；若期待別人會(huì)討厭我們，就會(huì)隨便表現(xiàn)。這種現(xiàn)象稱之為“比馬龍”效應(yīng)。亦即“人重視我，我自重，人愛我，我自愛”。人家給我們“自由”、“機(jī)會(huì)”、“改變”，我們應(yīng)“負(fù)責(zé)”、“尊重”、“向善”，如果經(jīng)營者能由上而下給予自由、機(jī)會(huì)、改變，干部

4、就會(huì)主動(dòng)、負(fù)責(zé)、尊重、向善，這是一個(gè)良性反應(yīng)。讓人比成龍，自己就會(huì)像龍一樣地表現(xiàn)，反之，被比成馬，會(huì)像馬一樣地反應(yīng)。換句話說，高期待就有高表現(xiàn)，低期待，有低成就?；诖爽F(xiàn)象，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者若是把干部“比龍”，人力資源就可極大化。日本東芝株式會(huì)社社長土光敏夫在總結(jié)該企業(yè)用人方面的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，對(duì)這種“壓擔(dān)子育才法”推崇有加。他認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人能挑50公斤，而你只給他30公斤或20公斤時(shí)，不僅其能力難以發(fā)揮，而且會(huì)使他感到你不信任他，從而喪失積極性

5、和主動(dòng)性。而當(dāng)承擔(dān)的“擔(dān)子”超過他的載荷能力時(shí)，便會(huì)使他全力以赴，想方設(shè)法地提高自己、克服困難。更重要的是，被委以重任者會(huì)因此感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的信任，從而激發(fā)出“士為知己者死”的獻(xiàn)身精神，不遺余力地干好工作。正是憑著這種用人理念，土光敏夫?yàn)闁|芝公司培養(yǎng)了一大批人才，為東芝的成功奠定了基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者也必須了解，比龍效應(yīng)不見得會(huì)讓每個(gè)干部都會(huì)有高表現(xiàn)，甚至有的干部自認(rèn)為“寵愛在一身”，反而驕縱難馴，因而必須有個(gè)監(jiān)督機(jī)制，讓自恃而驕者，知道、知?jiǎng)?/p>

6、、明理，才能產(chǎn)生“比馬龍”在領(lǐng)導(dǎo)上的最佳效果。物極必反，激勵(lì)必須適度真理再前進(jìn)一步就是謬誤，我們?cè)诶谩氨锐R龍效應(yīng)”的同時(shí)，必須警惕過度激勵(lì)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，任何事物的利用都必然會(huì)出現(xiàn)收益遞減速現(xiàn)象，最終甚至出現(xiàn)負(fù)效益。資本、勞動(dòng)、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入如是，作為制度的激勵(lì)的運(yùn)用亦如是。資本、勞動(dòng)、技術(shù)不是萬能的，激勵(lì)也不可能是萬能的，收益遞減現(xiàn)象必然存在。曾被媒體爆炒的北京房地產(chǎn)某公司6位銷售副總監(jiān)集體跳槽事件，正說明了“過度激勵(lì)”的

7、后果，此次事件的發(fā)生雖說有外部原因，但根本原因被雇主和雇員雙方一致認(rèn)為“壓力太大”。該公司每月都要淘汰掉6個(gè)銷售小組中銷售額最少的那個(gè)小組的銷售副總監(jiān)，而不管其銷售額的增長速度、各個(gè)小組的實(shí)力不同等因素，在這樣的壓力下，人員要保持穩(wěn)定是不可能的。一個(gè)人的承受能力是有限的，肩上的擔(dān)子太重，人會(huì)被壓垮，在不堪重負(fù)之中，人會(huì)千方百計(jì)地?cái)R下?lián)?，另尋出路。精神上的?fù)擔(dān)也是如此，如果勉強(qiáng)強(qiáng)撐，說不準(zhǔn)哪天就進(jìn)了精神病院，因此，激勵(lì)不能過度，必須考慮

8、人的承受能力。人才擱擔(dān)子或者人員流失對(duì)企業(yè)是不利的，直接影響到企業(yè)人員的穩(wěn)定。而一個(gè)人員不穩(wěn)定的企業(yè)不可能具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，終將在競(jìng)爭(zhēng)中敗北。因?yàn)?，人員的過快流失，意味著企業(yè)組織的學(xué)習(xí)曲線屢屢被打斷，沒有持續(xù)的上升，換言之，經(jīng)驗(yàn)作為一種企業(yè)的無形資產(chǎn)都將隨著人員的流失而流失，難以積累起來，形不成穩(wěn)固的核必能力?！氨锐R龍效應(yīng)”是一柄雙刃劍，既可以是很好的工具，也可能傷及自身。許多管理者存在這種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，即壓力越大，動(dòng)力越大，因而成績?cè)?/p>

9、大，殊不知，過度的壓力會(huì)使員工的業(yè)績適得其反，壓力大，即期望高；期望低，則壓力小。由壓力與績效的關(guān)系，我們可以推出期望與績效的關(guān)系。在期望低的情況下，工作沒有挑戰(zhàn)性，意義也不大，不能激發(fā)員工發(fā)揮最佳的水平，因而績效較低；當(dāng)期望過高時(shí)，壓力過大，引起員工的焦慮和不安，生怕做不好，有負(fù)眾望，工作績效也不會(huì)好；只有期望適度時(shí)，充分激發(fā)了員工的潛能，工作績效處于最佳狀態(tài)。管理者在激勵(lì)員工時(shí)，期望不要太低，也不要過分，這樣就需要管理者能把握適度的

10、原則，另外，避免過分期望而走入激勵(lì)誤區(qū)，管理者應(yīng)注意以下四點(diǎn)：——管理者可以對(duì)員工有所期望，但不得過度；——配合員工的能力加以期望，但為了使他獲得滿足感，不妨讓他做些稍有困難的事情；——員工達(dá)到了你的期望，別忘記贊賞他；——達(dá)不到你的期望，勿責(zé)罵他，應(yīng)給他激勵(lì)與安慰，使他產(chǎn)生信心。在加壓與降壓之間構(gòu)建“平衡木”比馬龍效應(yīng)是一種高期望式的激勵(lì)，對(duì)于員工而言，如果僅僅考慮“力能所及”，量才而用，那么人力資源管理效益將永遠(yuǎn)停留在一個(gè)較低的水平

11、上，而且真正的人才難以脫穎而出。拔高使用，讓B級(jí)人做A級(jí)事，可以激發(fā)人才的創(chuàng)造力，但是隨之而來的壓力無疑會(huì)增大。如果不注意引導(dǎo)員工釋放壓力，就難以實(shí)現(xiàn)“比馬龍效應(yīng)”。如果人才在抱怨現(xiàn)代工作和生活的壓力太大，快被“逼瘋”了，組織應(yīng)當(dāng)立刻采取措施，因?yàn)槿瞬判睦淼摹皦毫﹂y”不僅只操在他自己手里，也操在組織手里。是“加壓”還是“減壓”，直接關(guān)系著人才的去留。人才對(duì)情緒的處理有三種方式：壓抑、放任和恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)。前兩者是“加壓”的方式，“減壓”的方

12、式就是恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)情緒。人才對(duì)問題的態(tài)度也有兩種方式：遇到問題是繞開走、拖拉、依賴他人、猶豫不決還是勇敢面對(duì)、立即行動(dòng)？前者在短時(shí)間內(nèi)可以減輕你的壓力感，后者卻是長遠(yuǎn)的減壓方法。管理人才的情緒，預(yù)防人才“心的感冒”是靠一點(diǎn)一滴的潛移默化來實(shí)現(xiàn)的。柯達(dá)公司不僅善于生產(chǎn)留下人們美好形象的膠卷，而且也建造了平抑人才情緒的“幽默房”。該公司在紐約為2萬員工建造了4個(gè)“幽默房”。其中，一個(gè)是圖書室，內(nèi)有各種笑話書、卡通書以及幽默內(nèi)容的光盤、錄相帶和

13、錄音帶；一個(gè)是能容納約200人的會(huì)議廳，廳內(nèi)布置了幽默大師卓別林和笑星克羅麥克斯的許多劇照；一個(gè)是玩具房，里面有各種各樣宣泄壓力的器具，比如以某某人的形象設(shè)計(jì)的吊袋，員工可以在里面摔東西而不必賠償；一個(gè)是高科技房，配備有各種計(jì)算機(jī)軟件和供私人使用的計(jì)算機(jī)，這些設(shè)施可以幫助員工放松神經(jīng)，緩解壓力。通用電氣公司的經(jīng)理和各層次人才，有很多人采用“靜默沉思”法保持心理寧靜，消除神經(jīng)緊張而造成的不安，此前，通用電氣普遍采用節(jié)食和體育鍛煉計(jì)劃來消除

14、工作人員的情緒病，雖長期執(zhí)行，但見效甚微，許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕。哈佛大學(xué)心理和體育治療研究所發(fā)明了包括瑜珈、冥想、端坐不動(dòng)等內(nèi)容的“靜默沉思”法，通用電氣就向員工推薦這種方法，公司還聘請(qǐng)專門的默思輔導(dǎo)員來指導(dǎo)員工苦練這種方法。這種方法實(shí)施后，公司的精神疾病治療費(fèi)用減少了27％；各分公司經(jīng)理用此法后工作效率大為提高，有些分公司安排12名一天工作12——14小時(shí)的經(jīng)理人員參加靜默活動(dòng)，結(jié)果其工作熱情