大型企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的設計

1、大型企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的設計隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，涌現(xiàn)出一大批有規(guī)模、有競爭力的企業(yè)集團，對于大型企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)的選擇，成為理論界和實踐界探索的新課題。2006年，筆者為一家大型企業(yè)集團做咨詢服務，項目合同內(nèi)容主要包括管理診斷、組織設計、流程優(yōu)化、績效管理體系建設，其中管理診斷和組織設計是本次咨詢項目的難點和重點。本文重點介紹管理診斷、組織設計中的關鍵點。一管理診斷項目訪談階段，項目組遇到的主要困難是該企業(yè)集團員工對企業(yè)的問題反

2、映比較少，尤其是組織結(jié)構(gòu)方面的問題反映更少，原因是這家企業(yè)集團是一個有著50年歷史的老企業(yè)，很多員工家庭是三代人都在該企業(yè)集團工作，人際關系比較復雜，大家反映問題都比較含蓄，這給管理診斷和組織結(jié)構(gòu)的設計帶來一定的困難。同時，由于反映的問題不是很集中，調(diào)查問卷的設計也比較難，只好多設計一些問題，通過廣泛撒網(wǎng)，重點撈魚來確定該企業(yè)集團的主要管理問題。在問卷調(diào)查設計階段，項目組花費了不少時間和精力，最終設計了176道問題。最終通過這176道問

3、題的統(tǒng)計、以及前面的訪談和資料分析，我們最終確定了該企業(yè)集團的主要問題在于思想觀念的落后。用思想觀念落后這條主線將該企業(yè)集團的主要問題和關鍵問題串起來，思想觀念落后突出表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理、組織管理，母子公司管理、人力資源管理和企業(yè)文化等方面，診斷的目的在于通過發(fā)現(xiàn)該企業(yè)集團的主要問題，在思想上形成共識。二、組織結(jié)構(gòu)設計組織結(jié)構(gòu)設計最初的設想不大文／趙立營動，不進行組織變革，僅僅是組織的優(yōu)化。主要有三點原因。第一，該企業(yè)集團的企業(yè)規(guī)模較大，大

4、的組織變革風險比較大；第二，該企業(yè)集團的高管平均年齡接近60歲，如果大的組織變革可能會接受不了；第三，在訪談階段，該企業(yè)集團高層和中層對組織變革的需求不明顯，大家鄱抱著一種改也行，不改也行的態(tài)度。但在完成診斷報告之后，項目組認為該企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)不能實現(xiàn)該企業(yè)集團制定的戰(zhàn)略目標，需要進行組織變革。該企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標是確保三種主要產(chǎn)品產(chǎn)銷量全國第一，二種主要產(chǎn)品進入前三位，全面提升企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)濟效益和綜合實力，做大做強，與國際市場

5、接軌。2006年銷售收入85億I2010年銷售收入188億。這個戰(zhàn)略目標下，要求該企業(yè)集團必須加快發(fā)展，而該企業(yè)集團當時的職能制組織結(jié)構(gòu)無法保證該企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于專業(yè)化分工，可以提高專業(yè)技術水平，適合單兵種作戰(zhàn)，有利于在單項工作上做足做精做深。適用于外部環(huán)境穩(wěn)定，沒有劇烈的變化，同時企業(yè)規(guī)模較小，業(yè)務不復雜，協(xié)調(diào)比較少的情況下。但企業(yè)規(guī)模較大，并且外在環(huán)境變化較快，需要跨部門協(xié)調(diào)較多時，職能制的組織結(jié)構(gòu)由

6、于分工過細，就會導致推諉扯皮，市場反應速度慢，影響企業(yè)的運營效率，進而影響企業(yè)的發(fā)展速度。該企業(yè)集團正是處于激烈的市場競爭和劇烈的行業(yè)變化環(huán)境中，而該企業(yè)集團的企業(yè)規(guī)模又很大，僅集團總部就有2000多人，因此，職能制的組織結(jié)構(gòu)不能滿足該企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展要求，必須變革，成立五大事業(yè)部，充分授權(quán)，加快市場反應速度，提高效率，加快該企業(yè)集團的發(fā)展速度，實現(xiàn)該企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。三給客戶提供的價值本次咨詢項目圓滿完成了項目合同內(nèi)容，在項目運作

7、過程中，重點給客戶提供了三點價值。1、成功地進行了組織變革。該企業(yè)集團是一個規(guī)模較大的集團，通過咨詢公司的分析闡釋，使管理層堅定了進行組織變革的決心，以前總是有這樣那樣的擔心憂慮，由于咨詢公司第三方的中立客觀判斷，使得組織變革得以穩(wěn)步推進。2、轉(zhuǎn)變了思想觀念。由于咨詢公司的進入，對該企業(yè)集團員工尤其中高層的思想觀念影響較大，由于該企業(yè)集團中高層領導年齡偏大，對先進的管理經(jīng)驗和方法了解和學習不多，通過咨詢，使他們認識到管理的重要性，由過去

8、的那種經(jīng)驗式的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橄冗M管理觀念和方法指導下的科學管理。3、管理人員的優(yōu)化。該企業(yè)集團的管理層老化，中層以上人員基本上都是40多歲，30歲_40歲的管理人員比例偏低，而同行業(yè)的標桿企業(yè)管理層平均年齡就是30多歲。標桿企業(yè)五大事業(yè)部的管理團隊中，年齡最大的是35歲。而在訪談中也發(fā)現(xiàn)四五十歲的管理人員干事的沖勁、闖勁不足，想法也比較少，沒有一個較強烈的事業(yè)心，比較保守。而在該行業(yè)的激烈競爭中，顯然不能滿足集團的發(fā)展需要。因此，項目組建議

9、該企業(yè)集團加大管理層年輕化的力度，為組織結(jié)構(gòu)的變革打下了基礎(作者單位：承德石油高等專科學校)集團經(jīng)濟研究20071o月中旬刊(總第245期)萬方數(shù)據(jù)夫型企業(yè)集團組織結(jié)帽的設計文趙立營隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，動，不進行組織變革，僅僅是組織的優(yōu)變革，成立五大事業(yè)部，充分授權(quán)，加涌現(xiàn)出一大批有規(guī)模、有競爭力的企化。主要有三點原因。第一，該企業(yè)集快市場反應速度，提高放率，加快詼業(yè)集團，對于大型企業(yè)集團的組織結(jié)團的企業(yè)規(guī)模較大，大的組織變革

10、風企業(yè)集團的發(fā)展速度，實現(xiàn)該企業(yè)集構(gòu)的選擇，成為理論界和實踐界探索險比較大，第二，該企業(yè)集團的高管平團的戰(zhàn)略目標。的新課題。2006年，筆者為一家大型均年齡接近60歲，如果大的組織變革三.給客戶提供的價值企業(yè)集團做咨詢服務，項目合同內(nèi)容可能會接受不了$第三，在訪談階段，本次咨詢項目圓滿完成了項目合主要包括管理診斷、組織設計、流程優(yōu)該企業(yè)集團高層和中層對組織變革的同內(nèi)容，在項目運作過程中，重點給客化、績敖管理體系建設，其中管理診斷需求不明

11、顯，大家都抱著一種政也行，戶提供了三點價值.和組織設計是本次咨詢項目的難點和不改也行的態(tài)度。1、成功地進行了組織變革。該企重點。本文重點介紹管理診斷、組織設但在完成診斷報告之后，項目組業(yè)集團是一個規(guī)模較大的集團，通過計中的關鍵點。認為該企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)不能實現(xiàn)咨詢公司的分析闡悍，使管理層堅定管理診斷該企業(yè)集團制定的戰(zhàn)略目標，需要進了進行組織變革的決心，以前總是有項目訪談階段，項目組遇到的主行組織變革。該企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標這樣那樣的擔心

12、憂慮，由于咨詢公司要困難是該企業(yè)集團員工對企業(yè)的問是確保三種主要產(chǎn)品產(chǎn)銷量全國第第三方的中立客觀判斷，使得組織變題反映比較少，尤其是組織結(jié)構(gòu)方面一，二種主要產(chǎn)品進入前三位，全面提革得以穩(wěn)步推進。的問題反映更少，原因是這家企業(yè)集升企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)濟放益和綜合實2、轉(zhuǎn)變了思想觀念.由于咨詢公團是一個有著50年歷史的老企業(yè)，很力，做大做強，與國際市場接軌o2006司的進入，對該企業(yè)集團員工尤其中多員工家庭是三代人都在該企業(yè)集團年銷售收入85億

13、I2010年銷售收入高層的思想觀念影響較大，由于該企工作，人際關系比較復雜，大家反映問188億。這個戰(zhàn)略目標下，要求該企業(yè)業(yè)集團中高層領導年齡偏大，對先進題都比較含蓄，這給管理診斷和組織集團必須加快發(fā)展，而該企業(yè)集團當?shù)墓芾斫?jīng)驗和方法了解和學習不多，結(jié)構(gòu)的設計帶來一定的困難。同時，由時的職能制組織結(jié)構(gòu)無法保證該企業(yè)通過咨詢，使他們認識到管理的重要于反映的問題不是很集中，調(diào)查問卷集團的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。性，由過去的那種經(jīng)驗式的管理轉(zhuǎn)變的設計也

14、比較難，只好多設計一些問職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于專為先進管理觀念和方法指導下的科學題，通過廣泛撒網(wǎng)，重點撈魚來確定該業(yè)化分工，可以提高專業(yè)技術水平，管理。企業(yè)集團的主要管理問題.在問卷調(diào)適合單兵種作戰(zhàn)，有利于在單項工作3、管理人員的優(yōu)化。該企業(yè)集團查設計階段，項目組花費了不少時間上做足做精做深.適用于外部環(huán)境穩(wěn)的管理層老化，中層以上人員基本上和精力，最終設計了176道問題。最終定，沒有劇烈的變化，同時企業(yè)規(guī)模都是40多歲，30歲40歲的

15、管理人通過這176道問題的統(tǒng)計、以及前面較小，業(yè)務不復雜，協(xié)調(diào)比較少的情員比例偏低，而同行業(yè)的標桿企業(yè)管的訪談和資料分析，我們最終確定了況下.但企業(yè)規(guī)模較大，并且外在環(huán)理層平均年齡就是30多歲。標桿企業(yè)該企業(yè)集團的主要問題在于思想觀念境變化較快，需要跨部門協(xié)調(diào)較多五大事業(yè)部的管理團隊中，年齡最大的落后.用思想觀念落后這條主線將時，職能制的組織結(jié)構(gòu)由于分工過的是35歲。而在訪談中也發(fā)現(xiàn)四五十該企業(yè)集團的主要問題和關鍵問題串細，就會導致推語

16、扯皮，市場反應速歲的管理人員干事的沖勁、闖勁不足，起來，思想觀念落后突出表現(xiàn)在戰(zhàn)略度慢，影響企業(yè)的運營效率，進而影想法也比較少，沒有一個較強烈的事管理、組織管理、母子公司管理、人力晌企業(yè)的發(fā)展速度。該企業(yè)集團正是業(yè)心，比較保守。而在該行業(yè)的激烈竟資ij管理和企業(yè)文化等方面，診斷的處于激烈的市場競爭和劇烈的行業(yè)爭中，顯然不能滿足集團的發(fā)展需要.目的在于通過發(fā)現(xiàn)該企業(yè)集團的主要變化環(huán)境中，而該企業(yè)集團的企業(yè)規(guī)因此，項目組建議該企業(yè)集團加大管

17、問題，在思想上形成共識。模又很大，僅集團總部就有2000多理層年輕化的力度，為組織結(jié)構(gòu)的變二、組織結(jié)構(gòu)設計人，因此，職能制的組織結(jié)構(gòu)不能滿革打下了基礎(作者單位z承德石油離組織結(jié)構(gòu)設計最初的設想不大足該企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展要求，必須等專科學校集團經(jīng)濟研究2007.10月申甸刊(總第245期)30大型企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的設計隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，涌現(xiàn)出一大批有規(guī)模、有競爭力的企業(yè)集團，對于大型企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)的選擇，成為理論界和實踐界

18、探索的新課題。2006年，筆者為一家大型企業(yè)集團做咨詢服務，項目合同內(nèi)容主要包括管理診斷、組織設計、流程優(yōu)化、績效管理體系建設，其中管理診斷和組織設計是本次咨詢項目的難點和重點。本文重點介紹管理診斷、組織設計中的關鍵點。一管理診斷項目訪談階段，項目組遇到的主要困難是該企業(yè)集團員工對企業(yè)的問題反映比較少，尤其是組織結(jié)構(gòu)方面的問題反映更少，原因是這家企業(yè)集團是一個有著50年歷史的老企業(yè)，很多員工家庭是三代人都在該企業(yè)集團工作，人際關系比較復

19、雜，大家反映問題都比較含蓄，這給管理診斷和組織結(jié)構(gòu)的設計帶來一定的困難。同時，由于反映的問題不是很集中，調(diào)查問卷的設計也比較難，只好多設計一些問題，通過廣泛撒網(wǎng)，重點撈魚來確定該企業(yè)集團的主要管理問題。在問卷調(diào)查設計階段，項目組花費了不少時間和精力，最終設計了176道問題。最終通過這176道問題的統(tǒng)計、以及前面的訪談和資料分析，我們最終確定了該企業(yè)集團的主要問題在于思想觀念的落后。用思想觀念落后這條主線將該企業(yè)集團的主要問題和關鍵問題串

20、起來，思想觀念落后突出表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理、組織管理，母子公司管理、人力資源管理和企業(yè)文化等方面，診斷的目的在于通過發(fā)現(xiàn)該企業(yè)集團的主要問題，在思想上形成共識。二、組織結(jié)構(gòu)設計組織結(jié)構(gòu)設計最初的設想不大文／趙立營動，不進行組織變革，僅僅是組織的優(yōu)化。主要有三點原因。第一，該企業(yè)集團的企業(yè)規(guī)模較大，大的組織變革風險比較大；第二，該企業(yè)集團的高管平均年齡接近60歲，如果大的組織變革可能會接受不了；第三，在訪談階段，該企業(yè)集團高層和中層對組織變革的

21、需求不明顯，大家鄱抱著一種改也行，不改也行的態(tài)度。但在完成診斷報告之后，項目組認為該企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)不能實現(xiàn)該企業(yè)集團制定的戰(zhàn)略目標，需要進行組織變革。該企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標是確保三種主要產(chǎn)品產(chǎn)銷量全國第一，二種主要產(chǎn)品進入前三位，全面提升企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)濟效益和綜合實力，做大做強，與國際市場接軌。2006年銷售收入85億I2010年銷售收入188億。這個戰(zhàn)略目標下，要求該企業(yè)集團必須加快發(fā)展，而該企業(yè)集團當時的職能制組織結(jié)構(gòu)無法保證該

22、企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于專業(yè)化分工，可以提高專業(yè)技術水平，適合單兵種作戰(zhàn)，有利于在單項工作上做足做精做深。適用于外部環(huán)境穩(wěn)定，沒有劇烈的變化，同時企業(yè)規(guī)模較小，業(yè)務不復雜，協(xié)調(diào)比較少的情況下。但企業(yè)規(guī)模較大，并且外在環(huán)境變化較快，需要跨部門協(xié)調(diào)較多時，職能制的組織結(jié)構(gòu)由于分工過細，就會導致推諉扯皮，市場反應速度慢，影響企業(yè)的運營效率，進而影響企業(yè)的發(fā)展速度。該企業(yè)集團正是處于激烈的市場競爭和劇烈的行業(yè)變化環(huán)境中，

23、而該企業(yè)集團的企業(yè)規(guī)模又很大，僅集團總部就有2000多人，因此，職能制的組織結(jié)構(gòu)不能滿足該企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展要求，必須變革，成立五大事業(yè)部，充分授權(quán)，加快市場反應速度，提高效率，加快該企業(yè)集團的發(fā)展速度，實現(xiàn)該企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。三給客戶提供的價值本次咨詢項目圓滿完成了項目合同內(nèi)容，在項目運作過程中，重點給客戶提供了三點價值。1、成功地進行了組織變革。該企業(yè)集團是一個規(guī)模較大的集團，通過咨詢公司的分析闡釋，使管理層堅定了進行組織變革的決

24、心，以前總是有這樣那樣的擔心憂慮，由于咨詢公司第三方的中立客觀判斷，使得組織變革得以穩(wěn)步推進。2、轉(zhuǎn)變了思想觀念。由于咨詢公司的進入，對該企業(yè)集團員工尤其中高層的思想觀念影響較大，由于該企業(yè)集團中高層領導年齡偏大，對先進的管理經(jīng)驗和方法了解和學習不多，通過咨詢，使他們認識到管理的重要性，由過去的那種經(jīng)驗式的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橄冗M管理觀念和方法指導下的科學管理。3、管理人員的優(yōu)化。該企業(yè)集團的管理層老化，中層以上人員基本上都是40多歲，30歲_4

25、0歲的管理人員比例偏低，而同行業(yè)的標桿企業(yè)管理層平均年齡就是30多歲。標桿企業(yè)五大事業(yè)部的管理團隊中，年齡最大的是35歲。而在訪談中也發(fā)現(xiàn)四五十歲的管理人員干事的沖勁、闖勁不足，想法也比較少，沒有一個較強烈的事業(yè)心，比較保守。而在該行業(yè)的激烈競爭中，顯然不能滿足集團的發(fā)展需要。因此，項目組建議該企業(yè)集團加大管理層年輕化的力度，為組織結(jié)構(gòu)的變革打下了基礎(作者單位：承德石油高等?？茖W校)集團經(jīng)濟研究20071o月中旬刊(總第245期)萬方

26、數(shù)據(jù)夫型企業(yè)集團組織結(jié)帽的設計文趙立營隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，動，不進行組織變革，僅僅是組織的優(yōu)變革，成立五大事業(yè)部，充分授權(quán)，加涌現(xiàn)出一大批有規(guī)模、有競爭力的企化。主要有三點原因。第一，該企業(yè)集快市場反應速度，提高放率，加快詼業(yè)集團，對于大型企業(yè)集團的組織結(jié)團的企業(yè)規(guī)模較大，大的組織變革風企業(yè)集團的發(fā)展速度，實現(xiàn)該企業(yè)集構(gòu)的選擇，成為理論界和實踐界探索險比較大，第二，該企業(yè)集團的高管平團的戰(zhàn)略目標。的新課題。2006年，筆者為一家

27、大型均年齡接近60歲，如果大的組織變革三.給客戶提供的價值企業(yè)集團做咨詢服務，項目合同內(nèi)容可能會接受不了$第三，在訪談階段，本次咨詢項目圓滿完成了項目合主要包括管理診斷、組織設計、流程優(yōu)該企業(yè)集團高層和中層對組織變革的同內(nèi)容，在項目運作過程中，重點給客化、績敖管理體系建設，其中管理診斷需求不明顯，大家都抱著一種政也行，戶提供了三點價值.和組織設計是本次咨詢項目的難點和不改也行的態(tài)度。1、成功地進行了組織變革。該企重點。本文重點介紹管理診

28、斷、組織設但在完成診斷報告之后，項目組業(yè)集團是一個規(guī)模較大的集團，通過計中的關鍵點。認為該企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)不能實現(xiàn)咨詢公司的分析闡悍，使管理層堅定管理診斷該企業(yè)集團制定的戰(zhàn)略目標，需要進了進行組織變革的決心，以前總是有項目訪談階段，項目組遇到的主行組織變革。該企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標這樣那樣的擔心憂慮，由于咨詢公司要困難是該企業(yè)集團員工對企業(yè)的問是確保三種主要產(chǎn)品產(chǎn)銷量全國第第三方的中立客觀判斷，使得組織變題反映比較少，尤其是組織結(jié)構(gòu)方面一

29、，二種主要產(chǎn)品進入前三位，全面提革得以穩(wěn)步推進。的問題反映更少，原因是這家企業(yè)集升企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)濟放益和綜合實2、轉(zhuǎn)變了思想觀念.由于咨詢公團是一個有著50年歷史的老企業(yè)，很力，做大做強，與國際市場接軌o2006司的進入，對該企業(yè)集團員工尤其中多員工家庭是三代人都在該企業(yè)集團年銷售收入85億I2010年銷售收入高層的思想觀念影響較大，由于該企工作，人際關系比較復雜，大家反映問188億。這個戰(zhàn)略目標下，要求該企業(yè)業(yè)集團中高層領導年齡偏大

30、，對先進題都比較含蓄，這給管理診斷和組織集團必須加快發(fā)展，而該企業(yè)集團當?shù)墓芾斫?jīng)驗和方法了解和學習不多，結(jié)構(gòu)的設計帶來一定的困難。同時，由時的職能制組織結(jié)構(gòu)無法保證該企業(yè)通過咨詢，使他們認識到管理的重要于反映的問題不是很集中，調(diào)查問卷集團的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。性，由過去的那種經(jīng)驗式的管理轉(zhuǎn)變的設計也比較難，只好多設計一些問職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于專為先進管理觀念和方法指導下的科學題，通過廣泛撒網(wǎng)，重點撈魚來確定該業(yè)化分工，可以提高專業(yè)技術水平

31、，管理。企業(yè)集團的主要管理問題.在問卷調(diào)適合單兵種作戰(zhàn)，有利于在單項工作3、管理人員的優(yōu)化。該企業(yè)集團查設計階段，項目組花費了不少時間上做足做精做深.適用于外部環(huán)境穩(wěn)的管理層老化，中層以上人員基本上和精力，最終設計了176道問題。最終定，沒有劇烈的變化，同時企業(yè)規(guī)模都是40多歲，30歲40歲的管理人通過這176道問題的統(tǒng)計、以及前面較小，業(yè)務不復雜，協(xié)調(diào)比較少的情員比例偏低，而同行業(yè)的標桿企業(yè)管的訪談和資料分析，我們最終確定了況下.但企

32、業(yè)規(guī)模較大，并且外在環(huán)理層平均年齡就是30多歲。標桿企業(yè)該企業(yè)集團的主要問題在于思想觀念境變化較快，需要跨部門協(xié)調(diào)較多五大事業(yè)部的管理團隊中，年齡最大的落后.用思想觀念落后這條主線將時，職能制的組織結(jié)構(gòu)由于分工過的是35歲。而在訪談中也發(fā)現(xiàn)四五十該企業(yè)集團的主要問題和關鍵問題串細，就會導致推語扯皮，市場反應速歲的管理人員干事的沖勁、闖勁不足，起來，思想觀念落后突出表現(xiàn)在戰(zhàn)略度慢，影響企業(yè)的運營效率，進而影想法也比較少，沒有一個較強烈的事

33、管理、組織管理、母子公司管理、人力晌企業(yè)的發(fā)展速度。該企業(yè)集團正是業(yè)心，比較保守。而在該行業(yè)的激烈竟資ij管理和企業(yè)文化等方面，診斷的處于激烈的市場競爭和劇烈的行業(yè)爭中，顯然不能滿足集團的發(fā)展需要.目的在于通過發(fā)現(xiàn)該企業(yè)集團的主要變化環(huán)境中，而該企業(yè)集團的企業(yè)規(guī)因此，項目組建議該企業(yè)集團加大管問題，在思想上形成共識。模又很大，僅集團總部就有2000多理層年輕化的力度，為組織結(jié)構(gòu)的變二、組織結(jié)構(gòu)設計人，因此，職能制的組織結(jié)構(gòu)不能滿革打下了