國外高層管理團隊研究綜述

1、２００６７月號科技進步與對策收稿日期：２００５－０８－３０基金項目：教育哲學社會科學研究重大課題攻關項目（０４ＪＺＤ００１８）；廣東省第六批科學事業(yè)費計劃項目（２００４Ｂ７０１０２０７９）作者簡介：張平（１９７５－），男，江西上饒人，華南理工大學工商管理學院博士，研究方向為企業(yè)戰(zhàn)略管理。摘要：自從Ｈａｍｂｒｉｃｋ和Ｍａｓｏｎ提出“高層梯隊理論”以來，關于高層管理團隊的研究取得了大量的成果，對這些成果進行了綜述。已有的高層管理團隊的研究在

2、兩個方向展開，一個是直接研究高層管理團隊的特征與企業(yè)戰(zhàn)略選擇、組織績效的關系，另一個是研究團隊組成、團隊運作過程與組織績效的關系。分析了已有研究存在的局限，提出了對未來研究的展望。關鍵詞：高層管理團隊；人口背景特征；團隊運作過程中圖分類號：Ｃ９３３文獻標識碼：Ａ文章編號：１００１－７３４８（２００６）０７－０１９７－０４張平（華南理工大學工商管理學院，廣東廣州５１０６４０）國外高層管理團隊研究綜述１高層管理團隊的界定高層管理團隊包含的成

3、員多少決定了研究中自變量的數(shù)據(jù)收集、測量是否準確，并最終影響研究結果的科學性。在已有的研究中，研究者為獲得穩(wěn)定、可靠、有說服力的測量ＴＭＴ的結果，選擇了不同的方法界定高層管理團隊，包括面向ＣＥＯ的問卷調查、對ＣＥＯ的深度訪談、根據(jù)管理者的頭銜和所處管理層級［２－５］進行界定等。由于便于操作和獲得有效數(shù)據(jù)，根據(jù)管理者的頭銜和所處管理層級界定高層管理團隊的方法運用最為普遍；在以戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略變革為因變量或中介變量的研究中，較多的則是采用面向

4、ＣＥＯ的問卷調查和對ＣＥＯ的深度訪談的方法，因為這兩種方法可以比較準確地確認真正參與了戰(zhàn)略決策的人員。２高層管理團隊的特征與戰(zhàn)略選擇、企業(yè)績效高層管理團隊的理論基礎是Ｈａｍｂｒｉｃｋ和Ｍａｓｏｎ在１９８４年提出的“高層梯隊理論”［１］。該理論認為由于戰(zhàn)略決策者所處的環(huán)境非常復雜，一個管理者不可能觀察到組織和外部環(huán)境的每一個方面，致使最終的理解存在缺陷，因此，戰(zhàn)略領導者的研究重點應該是整個高層管理團隊，而不僅僅是領導者個人；同時認為應重點

5、研究高層管理團隊的人口背景特征，包括年齡、在組織中的任期、職業(yè)背景、教育，等等。因為它們決定了管理者在管理工作中的偏好，而且人口背景特征比認知、價值觀等容易測量，易于將高層梯隊的理論應用于實證研究中。目前，高層管理團隊的研究方向主要有兩個：第一個是研究ＴＭＴ的特征（包括高管團隊的人口背景特征、異質性）與企業(yè)戰(zhàn)略選擇和企業(yè)績效的關系，具體包含的內容見圖１。第二個則是引入高管團隊運作過程作為中介或調節(jié)變量，主要研究的是高管團隊組成（包括團隊

6、的異質性或同質性）與團隊內運作過程的沖突、溝通、行為整合等的關系，以及團隊組成、團隊運作過程與戰(zhàn)略選擇和企業(yè)績效的關系。２１團隊任期團隊成員的任期與團隊內的社會整合程度密切相關，是團隊內實現(xiàn)知識共享的關鍵。任期短的團隊由于較少的內部溝通，致使難以建立起明晰的結構和詳細的計劃來完成一些必要的認知提示，以促進對一些顯著的信息的識別，因而他們可能難以決定需要什么信息，相對于任期長的團隊而言，還缺乏所需的信息交流能力。因此，任期短的團隊將會對外

7、部環(huán)境中存在的機會和威脅不敏感或認識不充分，導致戰(zhàn)略決策失誤［２］。Ｈａｍｂｒｉｃｋ和ＤＡｖｅｎｉ的研究發(fā)現(xiàn)破產企業(yè)與繼續(xù)存續(xù)的企業(yè)相比，ＴＭＴ的平均任期明顯要短［３］。而任期長的ＴＭＴ能夠進行經常的交流，建立分享知識、信息的程序和語言，提高團隊的凝聚力，從而減少了團隊內個體成員改變組織現(xiàn)狀的可能性，而且還有利于成員更好地理解組織的政策和程序，不愿去改變已有的運作模式。Ｗｉｅｒｓｅｍａ和Ｂａｎｔｅｌ、Ｂｏｅｋｅｒ的研究對象雖然不同，但都

8、得出了相同的結果，即ＴＭＴ的任期與企業(yè)戰(zhàn)略變革負相關［４－５］。２２團隊規(guī)模綜述圖１高管團隊特征、戰(zhàn)略選擇與企業(yè)績效１９７２００６７月號科技進步與對策類型：獨裁型，表現(xiàn)為經常的命令和斥責；互動型，通過提供獎賞來激勵下屬工作；變革型，激發(fā)下屬去做一些超出預期的事情；放任自由型，逃避做決策和管理的責任［１３］。他們通過對美國和愛爾蘭的７９家高科技企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，領導風格直接或間接地影響了決策制訂的一致性以及ＴＭＴ的績效。決策制訂的一致性越高

9、，團隊效率越高；擁有變革型領導的團隊更易形成制訂決策的一致性，團隊績效更好；而領導是放任自由型的團隊績效差；獨裁型的領導致使團隊內制訂決策的一致性低。３２團隊沖突高層管理團隊內的沖突所產生的影響是兩方面的，一方面是產生積極的效果，即沖突能提高對復雜事件的理解力和創(chuàng)造力，保證決策的質量；另一方面沖突又會增加抵觸和不滿情緒，妨礙交流和形成團隊的凝聚力，因此有必要對團隊沖突展開深入的研究。Ａｍａｓｏｎ和Ｓｃｈｗｅｉｇｅｒ將沖突分為兩類：認知沖

10、突和情感沖突。認知沖突是任務導向的，關注的焦點是如何更好地完成任務，是由于成員對任務目標及完成方法的認識不一致而產生的。由于不同的成員會“從不同的角度觀察復雜環(huán)境”，因而ＴＭＴ中的認知沖突不可避免。而情感沖突是個體導向、非建設性的，關注的焦點是成員之間情感上的對立和爭論。由于認知沖突有助于集思廣益、提高團隊成員的理解力和感情接受程度，因此認知沖突與決策質量正相關；而情感沖突傷害了成員間的感情，阻塞了正常的溝通渠道，削弱了成員間的相互理解

11、以及對于企業(yè)的環(huán)境、決策的認識，降低了成員的滿意度和認同感，導致決策質量和團隊效能低下。Ｅｎｓｌｅｙ、Ｐｅａｒｓｏｎ和Ａｍａｓｏｎ研究了７０家新成立的企業(yè)，探討ＴＭＴ的凝聚力、沖突對于企業(yè)績效的影響，結果表明ＴＭＴ凝聚力越高，新成立的企業(yè)績效越好，而沖突則影響了團隊的凝聚力，其中認知沖突與團隊凝聚力正相關，情感沖突與團隊凝聚力負相關［１４］。認知沖突、情感沖突對于決策質量、團隊效能和企業(yè)績效的影響是不同的，但是兩者又是相伴而生的。高管團

12、隊中建設性的認知沖突一旦被理解為是個人的批評就會演變?yōu)榍楦袥_突。因此，高層管理團隊需要對沖突進行有效的管理，通過管理沖突，將能更有效地利用成員能量、經驗和創(chuàng)造性，管理沖突的能力能夠使世界級的管理團隊從一般團隊中脫穎而出。由上可知，為了使團隊運作更有效，應區(qū)分沖突類型，創(chuàng)造鼓勵認知沖突、抑制情感沖突的氛圍。領導者如能利用沖突的杠桿作用，將能發(fā)揮團隊成員的技能，提高團隊效率。３３團隊的一致性高層管理團隊中成員對于戰(zhàn)略決策的模式、程序以及戰(zhàn)略

13、目標的認識的一致性，影響了團隊的效率和企業(yè)績效。例如，如果團隊成員認同決策的標準和程序，就可以避免浪費太多的時間在繁雜的程序討論上，能夠集中精力于決策所需要的重要材料上。團隊成員不斷理解和接受組織的戰(zhàn)略決策模式，降低了成員之間的交流障礙，提高了制訂決策的效率；在目標高度一致的情況下，高層管理團隊內合作程度提高，戰(zhàn)略決策質量也隨之提高［１６］。學者們對于團隊的一致性與企業(yè)績效的關系的研究結果比較一致，都認為兩者存在正相關關系，而且這種關系

14、不受外部環(huán)境變化的影響，表明高層管理者從認同企業(yè)戰(zhàn)略決策模式、制訂戰(zhàn)略的過程中獲得的好處超過了團隊一致性導致的一些潛在損失（如不敢挑戰(zhàn)已建立的而可能不是最優(yōu)的程序或制度規(guī)范）。３４團隊的行為整合高層管理團隊中存在的沖突和團隊成員目標的不一致，影響了團隊的效能，行為整合對于提高團隊效能具有積極的作用，團隊的行為整合是指高層管理團隊的成員在思想和行動上的集體互動。這種互動包括信息交流的數(shù)量和質量、合作行為以及共同決策［１７］。也就是說，一個

15、行為協(xié)調的高層管理團隊能夠共享信息、資源，共同決策。行為整合促使團隊能有效管理沖突，在獲得認知沖突帶來的好處的同時，避免情感沖突的消極影響。團隊行為整合程度越高，團隊的情感沖突越低。團隊的行為整合還影響了團隊的決策質量和企業(yè)績效。Ｈａｍｂｒｉｃｋ調查了兩個業(yè)務類似的國際化公司，一個公司的高層管理團隊在５點評分的“行為整合”問卷上得了２４分，低于中間分３分，而另一個公司得了３８分。得分低的那個公司后來被其它公司兼并，而得分較高的公司發(fā)展得

16、很順利［１７］。溝通是團隊行為的核心，充分溝通是實現(xiàn)團隊行為整合的重要方式。團隊的溝通渠道有正式和非正式之分，正式溝通渠道包括正式商談、結構化會議、公文交流等；非正式溝通渠道包括自發(fā)談話、非結構化會議等。正式渠道與非正式渠道都必不可少，它們共同促進了團隊成員間信息的交流，但是它們都有一定的限度，超過這個限度，就會降低交流的效率或有損團隊融合。Ｓｍｉｔｈ等發(fā)現(xiàn)溝通頻率與績效相關，溝通頻率是指有關高管團隊成員相互影響的次數(shù)。企業(yè)為了保持成長

17、需要有一定的正式溝通頻率，但是過高的溝通頻率會導致企業(yè)績效下降，因為溝通頻率高說明團隊的沖突和不同意見多，這導致人們的精力從既定工作轉移到了大量的會議和信件交流工作中去，結果高層管理團隊就會頻繁溝通以減少沖突，而溝通的效果需在一段時間之后才能體現(xiàn)出來［８］。４高層管理團隊的跨文化比較研究高層管理團隊研究的基礎———“高層梯隊理論”及其隨后開展的眾多實證研究，都以美國公司為對象，但是不同國家的企業(yè)會在高層管理團隊的背景特征和團隊動力學方面

18、有所差異［１８］。根植于文化、制度環(huán)境中的企業(yè)特征和企業(yè)管理的實踐在不同的國家、地區(qū)表現(xiàn)也不相同，并進而影響到高層管理團隊的人口特征與企業(yè)績效、戰(zhàn)略變革、團隊更替等的關系。率先對不同文化背景下的高層管理團隊進行研究的是Ｗｉｅｒｓｅｍａ和Ｂｉｒｄ。他們通過構建一個跨國界的復雜因素模型，將高層管理團隊的理論拓展到美國以外的企業(yè)中，探討了日本公司的高層管理團隊特征與團隊業(yè)績的關系。研究發(fā)現(xiàn)，年齡、團隊任期的異質性與畢業(yè)學校的聲望極大地影響了團

19、隊人員更替，這些關系與美國的研究相比更加顯著，表明社會文化對團隊過程有調節(jié)作用。對瑞典、荷蘭的跨國公司ＴＭＴ組成中的國籍多樣性的研究發(fā)現(xiàn)，雖然跨國公司的國際化程度不斷增加，ＴＭＴ中擁有國外成員的公司的比例以及公司中國外ＴＭＴ成員的比例從１９９０年以來逐年提高，但總體的比例仍然偏低。截至１９９９年，兩國有國外ＴＭＴ成員的公司比例約為２５％，國外ＴＭＴ成員的比例為１０％左右，遠低于企業(yè)的國際化程度。Ｇｌｕｎｋ、Ｈｅｉｊｌｔｊｅｓ和Ｏｌｉｅ對