it企業(yè)知識型員工激勵機制研究

1、企業(yè)文化——一～一一一一1T企業(yè)知識型員工激勵機制研究黃秋風1陳俊斌2(1華南師范大學，廣東廣州510006；2華南理工大學，廣東廣州510006)【摘要】分析了知識型企業(yè)的特點、知識型員工特點及其需求和知識型員工的激勵因素，并在此基礎上提出了知識型員工的激勵策略【關鍵詞】IT企業(yè)；知識型員工；激勵一、引言知識型員工又稱之為知識工作者，一般是指具有從事生產(chǎn)，創(chuàng)造和應用知識的能力，為企業(yè)帶來知識資本增值并以此為職業(yè)的人。在當今知識經(jīng)濟時代

2、，高科技發(fā)展迅速，企業(yè)之間競爭的焦點越來越表現(xiàn)在知識技術的較量上，即人才特別是知識型員工上。因此，如何合理使用知識型員工，如何有效地激勵知識型員工使其最大限度的發(fā)揮創(chuàng)造力，提高企業(yè)的競爭力，已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。二、知識型企業(yè)與非知識型企業(yè)的本質區(qū)別IT企業(yè)屬于典型的知識型企業(yè)。知識型企業(yè)一般指企業(yè)最主要的價值來自于知識，知識成為企業(yè)的投資主體，并以知識的投入、傳播與創(chuàng)新為目的的企業(yè)。知識型企業(yè)與非知識型企業(yè)的本質區(qū)別在于=

3、者賴以生存的基礎不同：知識型企業(yè)以知識為基礎進行生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)的知識創(chuàng)造和知識應用水平?jīng)Q定了其競爭優(yōu)勢；非知識型企業(yè)以資本為基礎進行生產(chǎn)經(jīng)營，它由生產(chǎn)工具的技術優(yōu)勢決定產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，由資本總量決定了這種優(yōu)勢能在多大程度上加以復制。二者共同決定了企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。，三、IT企業(yè)知識型員工特點及其需求(一)IT企業(yè)知識型員工的特點1具有相應的專業(yè)特長和較高的個人素質。他們大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能，同

4、時具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。擁有企業(yè)最稀缺，最寶貴的資本——知識資源和知識創(chuàng)新能力，尤其是那些掌握企業(yè)核心技術，重要隱性知識。關鍵客戶關系的員工的穩(wěn)定性和積極性，直接關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。2具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。他們通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。3具有

5、很高的創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動相反，從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調工作中的自我引導和自我管理。4強烈的個性及對權勢的蔑視。與傳統(tǒng)的體力勞動者不同，他們不僅富于才智，精通專業(yè)，且大多個性突出。他們尊重122企業(yè)導報2009年第7期知識，崇拜真理，信奉科學。由于他們掌握著特殊專業(yè)知識和技能，傳統(tǒng)組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。5工作過程難以實行

6、監(jiān)督控制。他們是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性。對他們的工作過程很難實施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。6工作成果不易加以直接測量和評價。他們的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。加上許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常需要團隊的協(xié)同合作，共同努力才能完成。對他們個人的工作成果，經(jīng)常無法采

7、用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。這一特點為IT企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。7工作選擇的高流動性。由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。他們更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對IT企業(yè)組織做出承諾。(二)IT企業(yè)知識型員工的需求1自我發(fā)展需要。與其它類型的員工相比，他們更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作。2工作自主需要。他

8、們能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考核指標框架下，按照自己的工作方式完成任務。他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為最有效的方式進行工作并完成他們的工作。3工作成就需要。他們的滿意度來自于工作本身，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質量地完成工作。4公平、公正需要。具體為要求社會評價系統(tǒng)合理承認其知識的效價和要求企業(yè)對其個人貢獻的正確評價與合理酬勞。5尊重與參與需要。他們渴單得到更多的尊重與信任。四、知識型員工的激勵因素實證研究(一)國外對激勵因素實證研究

9、在外國，知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量實證研究后得出結論：激勵知識型員工的前四個因素依次是：“個體成長”(3374％)；“工作自主”(3051％)；“業(yè)務成就”(2869％)：“金錢財富”(707％)。安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院對澳大利亞、美國、萬方數(shù)據(jù)日本多個行業(yè)的858名員工進行分析后列出了知識型員工的激勵因素。名列前五位的激勵因素依次是：“報酬”、“工作的性質”、“提升”、“與同事的關系”、“影響決策”。其中，“工作的性質”

10、、“與同事的關系”、“影響決策”三個因素對于知識型員工的重要性強于其他員工。“報酬”、“提升因素’乍眄個因素的重要性，知識型員工與其他員工差別不顯著。(二)我國對激勵因素實證研究在我國，中國人民大學張望軍、彭劍鋒在對150名研發(fā)人員和150名銷售人員、服務人員進行問卷調查的基礎上，比較、分析得出中國知識型員工激勵因素排序為：“工資報酬與獎勵”(3188％)；“個人的成長與發(fā)展”(239l％)；“有挑戰(zhàn)性的工作”(10145％)：“公司的

11、前途”(7975％)：“有保障和穩(wěn)定的工作”(652％)。中國科學技術大學鄭超、黃攸立對426份問卷調查表進行分析后，得出中國國有企業(yè)知識型員工激勵因素排序為：“提高收入”(4812％)；“個人發(fā)展”(2371％)；“業(yè)務成就”(2230％)；“工作自主”(587％)。將上述實證研究結果對比看出：(1)知識型員工的激勵因素基本上反映了我們前面分析的IT企業(yè)知識型員工的一些自身特點。(2)知識型員工的激勵因素很多，但主要是薪酬、個人發(fā)展、

12、工作成就、工作自主四個方面的因素。(3)中外知識型員工的激勵因素存在一些差別。這主要表現(xiàn)在薪酬因素的排名上。瑪漢坦姆仆的研究表明“金錢財富”因素排名最后，而且所占比例tied。安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院的研究表明“報酬”因素雖排名第一，但對知識型員工的重要性并不顯著。五、IT企業(yè)知識型員工的激勵策略(一)設制合理的薪酬體系，實施全面薪酬戰(zhàn)略，給他們以充分的激勵知識經(jīng)濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實

13、現(xiàn)的一種形式。為滿足知識型員工的薪酬需求，目前發(fā)達國家企業(yè)普遍推行一種稱為“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”、“外在的薪酬’，主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值?！皟仍诘男匠辍眲t是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。外在的薪酬與內在的薪酬各自具有不同的激勵功能，它們相互聯(lián)系，互為補充，構成完整的薪酬體系。(=)

14、充分授權，委以重任，提高他們的參與感IT企業(yè)：一方面要根據(jù)任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法：另一方面要為員工獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。知識型員工的充分授權要求建立相應的授權式組織結構。這種組織結構：一是上級管理者要有一定的超脫性，將經(jīng)營管理權充分授予下級，讓其充分自治。二是將下級轉變?yōu)轭I導者，賦予他們領導職責。三是擴大非上級干預的業(yè)務流程，增大知企業(yè)

15、文化識含量，讓下級知識型員工按照任務要求，自行制定解決方案，處理實施中出現(xiàn)的問題。委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學中有翁格瑪利效應之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行，你能夠學得更好。使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心，知識型員工出于高度自信和自我實現(xiàn)的需求，通常具有挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我的強烈欲望，翁格瑪利效應可以促使受激勵者變壓力為動力，快速適應崗位需要。(三)開展教育培訓，加強人才培養(yǎng)和選拔，使知識型員工隨企

16、業(yè)的發(fā)展不斷成長管理大師彼得德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。結合員工自身的特點，適當給予其出國進修深造，職務晉升、專業(yè)技術研究等方面的機會，以調動他們把握知識和技術能力的積極性和主動性。通過教育培訓，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，保持與企業(yè)同步發(fā)展，成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。(四)采取寬容式管理，實行彈性工作制度，為他們創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境德魯克在剖析管理行為的實質時深刻指出，人們從內心深處是反對被“管

17、理”。這一觀點尤其適用于IT企業(yè)知識型員工，他們對于自己所從事工作的了解要比他們的老板深刻得多。企業(yè)要為知識型員工創(chuàng)造更為寬松、開放的工作環(huán)境，具體包括自主工作的權力，彈性工作制，自由發(fā)表意見的氛圍，容忍員工犯錯誤，創(chuàng)造充滿樂趣和關愛的工作環(huán)境等。大部分知識型員工，非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨自工作的自由，以及更具張力的工作安排。企業(yè)可酌情對知識型員工實施彈性工作制，包括彈性工作時間、通過互聯(lián)網(wǎng)在家辦公等多種方式。與普通員工相比，

18、知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們要求給予自主權，能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。對知識型員工的激勵，應以其發(fā)展、成就和成長為主，強調個人、團隊、組織激勵的有機結合，注重長期激勵和短期激勵的結合。總之，IT企業(yè)管理者必須從知識型員工的特征出發(fā)，研究他們的需求，抓住他們的心理和行為特點，采取相應的對策，才能夠有效地激勵和管理知識

19、型員工，進一步推動企業(yè)的發(fā)展。參考文獻[1]劉善仕人力資源管理華南理工大學出版社，2004[2]BrownJS，I)uguidP：Knowledgeandorganization：Aso—cial2practiceperspective，OrganizationScience，2001[3]李志民營企業(yè)高學歷員工激勵管理研究重慶大學學報(社會科學版)2004年第10卷，第3期[4]鄺寧華等知識型企業(yè)自勺‘‘引導一服務一激勵型”管理模式管