建立控制與效率并重的內(nèi)控管理體系

1、建立控制與效率并重的內(nèi)控管理體系,XX項目組進入時，某某面臨的諸多管理問題：總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、財務總監(jiān)、綜合計劃人員缺位，管理根本無從談起 沒有組織結構，大量人員沒有到位 沒有業(yè)務流程，不知如何開始運營 沒有計劃機制，各部門各自為戰(zhàn) 沒有上市計劃，工作盲目 缺乏嚴謹?shù)男庐a(chǎn)品引入可行性分析 企業(yè)下一步應該走向何方？,一個多月來，某某面臨的管理問題發(fā)生了改變,經(jīng)過某某乳業(yè)決策層和XX管理顧問的努力，某某取得的改善： 幾經(jīng)

2、周折，某某乳業(yè)管理團隊基本形成，并開始磨合 組織結構、部門經(jīng)理以上人員職責劃分、經(jīng)理工作關系等基本管理構架初步明確，各部門開始協(xié)同工作 新產(chǎn)品上市計劃、2001年營銷方案可以確定，公司有了運作目標和計劃 銷售業(yè)務流程確定，銷售隊伍有了統(tǒng)一的行動指南 初步嘗試年度、月度、周度計劃運作機制 人力資源薪酬和考評體系框架出臺，可以建立激勵機制,,新產(chǎn)品上市，某某開始運作后將面臨新問題,某某開始運作后面臨兩大類問題： 管理 雖然組織

3、結構、部門職責、工作關系、業(yè)務流程、上市方案、營銷計劃基本明確，但新企業(yè)進入運作后不可避免需要大量的調(diào)整和完善工作 新的管理團隊需要適應新的管理體系，人、財、管理需要磨合 控制 企業(yè)運作后，投資者一方面希望管理團隊有效率地率領企業(yè)發(fā)展，另一方面又希望有效地控制投資風險 控制不能靠“監(jiān)督委員會”或是“隨時查閱”的信息系統(tǒng)實現(xiàn),,眼前： 產(chǎn)品上市計劃、 營銷整體方案形成 長遠：新產(chǎn)品引入策略和企業(yè)發(fā)展,企業(yè)管理體系的眼前與長遠

4、,眼前：工作關系、業(yè)務流程確定 長遠：管理、業(yè)務流程不斷改善,眼前：組織結構、各部門職責確定，管理團隊形成 長遠：組織改善、人力資源考評激勵機制建立,企業(yè)的控制與效率是所有投資者面臨的兩難問題,,企業(yè)運作效率高，將為投資者帶來高額回報，但也帶來控制的難度，企業(yè)運作和控制的風險加大,（高風險）,（低風險）,企業(yè)控制力度大，無疑會降低企業(yè)運作和控制的風險，但也會降低運作效率，減少企業(yè)帶來的回報,以計劃預算體系為基礎，建立控制與效率并

5、重的內(nèi)控管理體系,以計劃預算體系為基礎的內(nèi)控管理體系可以成功兼顧控制與效率,KPI考評獎懲體系以各年度計劃預算執(zhí)行情況作為獎懲的依據(jù),年初制定年度經(jīng)營 計劃和預算， 作為內(nèi)控管 理體系的基 礎和線索,集團對新建項目（某某乳業(yè)有限公司）注資，啟動項目運作,管理高層根據(jù)對企業(yè)關鍵業(yè) 績指標的把握， 每季度對計劃進 行微調(diào),日常關鍵信息的上報將保證投資者對

6、經(jīng)營情況的控制,明確組織結構、權責分配和業(yè)務流程才能實現(xiàn)控制與效率兼顧,《新產(chǎn)品上市計劃預算》 《2001年營銷方案預算》 《2001年公司整體計劃預算》,《組織結構與部門職責說明書》 《銷售業(yè)務流程文件》 《采購業(yè)務流程文件》,信息獲取的關鍵點和KPI 《經(jīng)理工作關系表》 《審批權限表》,依據(jù)KPI的經(jīng)營狀況分析 《年度、月度計劃體系文件》,依據(jù)KPI的考評獎懲方案 《人員考評與薪酬方案》 《銷售部人員考評與

7、薪酬方案》,：支持性文件和信息,對投資項目的有效控制首先體現(xiàn)在對項目的充分分析和把握上,退 出,采取上市、出售股權、資產(chǎn)置換等方式退出已經(jīng)實現(xiàn)價值最大化的企業(yè),尋找退出方式,不斷的戰(zhàn)略分析可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)缺乏成長潛力投資者快速決定是否撤出投資選擇合適的撤出時機和方式,新公司日常管理,成立新公司的要素： 對項目生命周期的完整計劃和預算 合適的經(jīng)營團隊與合適的融資途徑同樣重要 建立控制與效率兼顧的管理體系,成立新公司,進行項目可

8、行性綜合分析后決策,對項目可行性的各方面進行分析后決策：市場前景財務回報項目融資運作管理資金支持法律事務退出機制,工 作內(nèi) 容,關鍵點,控制投資企業(yè)的基礎在于早期對行業(yè)前進的深刻理解在投資時就要考慮何時、如何退出,擁有對項目生命周期的合理計劃預算，項目就成功了一半關鍵在于合適的人、合適的錢與合適的管理體系的組合,建立效率與控制并重的管理體系，一方面管理團隊率領企業(yè)快速成長，一方面投資者從外部扶持、監(jiān)控企業(yè)發(fā)展,成功

9、地退出投資項目，取得最終的投資回報，是所有投資者的最終目標,任何行業(yè)都不會持續(xù)發(fā)展，聰明的投資者會在企業(yè)價值最大化的時候撤出投資,對效率與控制的合理平衡，是投資者對下屬企業(yè)最明智的管理,凡事預則立，不預則廢。計劃和預算是企業(yè)經(jīng)營成功的第一步,效率： 年度計劃首先是管理團隊對一年工作的展望和梳理 管理層就工作目標達成共識后，可以大大提高各部門的工作積極性 年度工作計劃是各部門合作的指導文件，各部門將明確工作重點 積極的計劃預算可

10、以給全體員工一個努力的方向，調(diào)動員工的工作積極性,,,,,,,《新產(chǎn)品上市計劃預算》 《2001年營銷方案預算》 《2001年公司整體計劃預算》,控制： 年度計劃也使投資者對企業(yè)一年的發(fā)展有預先的了解 工作計劃可以告訴投資者年度控制的目標和重點，是有效控制的關鍵 將控制寫入工作計劃，可以提高管理層的配合度和控制的效率 謹慎的計劃預算可以告訴投資者“底限”在哪里，降低年度經(jīng)營風險,,年度計劃預算制度是建立高效內(nèi)控體系的基礎,

11、,,內(nèi)容：負責人：具體內(nèi)容：,整體經(jīng)營計劃 管理高層 資產(chǎn)回報、資產(chǎn)負債狀況預估 整體收入、成本、費用、利潤計劃 新產(chǎn)品投資計劃,部門 計劃,銷售部： 市場部： 加工廠 牛場 財務部： （詳見計劃體系文件）,銷售計劃 銷售收入、費用、利潤預算 品牌建設計劃預算 產(chǎn)品

12、市場推廣計劃預算 新產(chǎn)品市場分析計劃預算 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)成本、費用預算 技術改進、新產(chǎn)品研發(fā)等計劃 鮮奶供應計劃 牛場發(fā)展計劃預算 產(chǎn)品銷售收入、成本、費用、利潤預算 各部門成本、費用、利潤預算 資金預算,,,,,,,每年年初，管理高層制訂公司年度整體經(jīng)營計劃，各部門制定相應工作計劃和預算,組織結構圖和職責說明書可以明確所有人員的位置和職責,效率： 各部門經(jīng)理就組織結構和工作職責劃分達成

13、共識，減少工作中的推諉現(xiàn)象，提高工作效率 各部門經(jīng)理對自己的職責明確，可以有效提高經(jīng)理人員對本部門工作的管理 組織結構和職責說明書從組織上奠定企業(yè)運作基礎,,,,,,,控制： 各部門經(jīng)理明確劃分職責范圍后，實現(xiàn)責任到人，避免責任不清現(xiàn)象，利于投資者的控制 組織結構和職責說明書是董事會和管理高層對經(jīng)理人員進行監(jiān)督和考核的基礎，利于各部門承擔各自的責任,,組織結構,部門經(jīng)理職責說明書,某某乳業(yè)有限公司,銷售業(yè)務流程文件,業(yè)務和

14、管理流程文件可以規(guī)范企業(yè)業(yè)務和管理事務的操作,效率： 流程文件規(guī)范每一件業(yè)務、管理事務的操作程序，使得所有人按照統(tǒng)一的方法處理事務 各部門經(jīng)理和業(yè)務人員對操作流程達成共識，并遵守統(tǒng)一文件，無疑可以提高工作效率 流程文件進一步明確各崗位人員在具體事務處理中的職責，避免責任推諉現(xiàn)象 統(tǒng)一的操作規(guī)范還可以加強企業(yè)在公眾中的良好形象,控制： 業(yè)務流程明確、關鍵點明確，是企業(yè)建立信息管理系統(tǒng)，管理高層把握基是經(jīng)營狀況的基礎 投資人和

15、管理高層充分了解業(yè)務的具體操作程序，無疑利于抓住程序中的關鍵點進行控制,銷售業(yè)務流程文件,某某乳業(yè)有限公司,銷售業(yè)務流程文件,某某乳業(yè)有限公司,,,,,,,業(yè)務和管理流程控制點舉例,采購： 把握采購計劃和預算是控制采購的第一步 預算內(nèi)采購相對放權，各級經(jīng)理按照審批權限批準實施采購，可提高采購效率 預算外采購，或采購額過大時，董事會可以集中控制《采購工作日報》是對當日采購的小結，是把握采購的關鍵點銷售： 明確銷售計劃

16、和收入、成本、費用預算，是控制銷售的基礎 把握銷售流程中商流、財流、物流的關鍵點： 《渠道客戶訂單匯總》（各渠道銷售內(nèi)勤提供） 《銷售部生產(chǎn)訂單》 和《內(nèi)部調(diào)撥單》（銷售部總調(diào)度提供） 《渠道發(fā)貨清單》（各渠道銷售內(nèi)勤提供）,采購業(yè)務流程文件,某某乳業(yè)有限公司,銷售業(yè)務流程文件,某某乳業(yè)有限公司,,,,,,,,,,管理權限和審批權限具體地提出控制體系實現(xiàn)方案,效率： 管理權限和審批權限文件規(guī)范企業(yè)的審批和決策體系，提高事務

17、的決策效率 在計劃、預算的框架下，盡量下放次要的管理、審批權限，可以加快具體事務的處理速度和對市場的反應速度 企業(yè)人員對此達成共識，面對管理事務可以明確決策者和權力擁有者,控制： 管理權限和審批權限體系體現(xiàn)層層控制的原則，是控制體系的重要實現(xiàn) 抓大放小，管理權限和審批權限可以篩掉次要的控制事項，提高控制的效率 當然，審批權限只是控制的一個方面，不能靠審批權限上提實現(xiàn)控制,管理權限體系文件,,,,,,,,有了以上體系，投資者才有

18、可能隨時掌握企業(yè)關鍵信息,效率： 每級管理者及時了解下屬工作狀況和出現(xiàn)的問題，可隨時調(diào)整 管理層及時了解經(jīng)營狀況，可以加快問題的處理速度和對市場的反應速度 日常信息的累計是及時調(diào)整經(jīng)營策略，甚至企業(yè)戰(zhàn)略和管理制度的基礎,控制： 有了上述的管理體系，企業(yè)才有可能建設管理信息系統(tǒng)，投資者才可能隨時隨地了解企業(yè)關鍵信息 抓住關鍵信息，無疑是對企業(yè)有效控制的關鍵 但是，高層的控制不能深入到根據(jù)日常信息隨時調(diào)整企業(yè)經(jīng)營,有了堅實的管理

19、基礎，投資者才能隨時隨地輕松了解企業(yè)關鍵信息,,,,,,,KPI（關鍵業(yè)績指標）考評體系是高效控制的又一個重要手段,,,,,,,,每年年初,由高層管理人員和財務部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務預算 人力資源部門根據(jù)計劃預算制訂每個部門、崗位的具體目標,年終根據(jù)關鍵業(yè)績指標的表現(xiàn)對各位干部進行業(yè)績考評和實施獎懲,工 作要 點,每個經(jīng)營期末，根據(jù)各部門KPI指標的完成情況描述企業(yè)整體經(jīng)營情況 KPI數(shù)據(jù)是企業(yè)上下級有效討論業(yè)績的依據(jù) 召

20、開高層經(jīng)理決策會議，針對指標進行工作總結及計劃,利用KPI體系進行經(jīng)營計劃分析與分解、經(jīng)營狀況匯報與指導、年終考核與激勵等全程控制管理,年終：以KPI為中心進行總結和考評,每季度：檢查經(jīng)營并下一步計劃,日常：根據(jù)KPI 取得關鍵信息,年初：制定計劃預算,KPI數(shù)據(jù)可以準確反映各部門經(jīng)營狀況 定期對各部門KPI指標了解可以提高對企業(yè)狀況了解的效率,KPI業(yè)績考評體系強調(diào)對企業(yè)關鍵信息的把握,,,,,三 大 基 本 功 能,考 核

21、 定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核 隨 時 間 進 步 的 情 況,,分 析 、 計 劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具 計 劃 工 作 的 重 點,,匯 報 、 指 導 向 上 匯 報 的 重 點 向 下 指 導 的 方 向,,KPI業(yè)績考評體系定義 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。,介

22、 紹,,,,每季度的經(jīng)營回顧和高層決策也是投資者深入了解經(jīng)營狀況和進行控制的重要時機,財務、信息中心負責提供各部門執(zhí)行年度計劃的情況，即各部門的KPI數(shù)據(jù),公司高層經(jīng)理與各部門進行深入交流，充分了解本季度經(jīng)營情況,由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，全面總結本季度各部門工作成果，并制定下季度工作的具體安排,各部門按照下季度工作目標與計劃開展工作,由高層經(jīng)理通知各部門決策會議決定，并進行必要的溝通,完成計劃,,,,,,,每季度由總經(jīng)理主持

23、召開高層決策會議，討論各部門業(yè)績表現(xiàn)及下季度工作計劃,,各年年終，通過KPI考核，實現(xiàn)投資者對年度工作的總攬和對管理團隊的獎懲,人力資源部負責平均本年度各部門四個季度的KPI考核結果,并取得年度KPI指標數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關部分,評估對象對本年工作進行小結，并對KPI考核中的問題進行解釋,由直接上級與各部門經(jīng)理進行個別交流聽取該部門經(jīng)理的意見和對初步考核結果的陳述并初步?jīng)Q定該部門的獎懲方案,由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，提案

24、各部門的獎懲方案由總經(jīng)理單獨提案各位總監(jiān)的獎懲方案總經(jīng)理將獎懲提案報董事會批準,對各部門的獎懲下達到各部門，由部門經(jīng)理再對下屬員工進行獎懲人力資源部記錄并實施獎懲結果，撰寫各部門經(jīng)理本年度的考核報告，并存檔,由直接上級通知部門經(jīng)理獎懲方案，并進行必要的溝通,,,,,,,各年年終，由總經(jīng)理提案，董事會批準管理團隊和各部門的年終獎懲方案,這就是XX管理顧問要為某某建立的兼顧控制與效率的內(nèi)控管理體系,KPI考評獎懲體系以各年度計劃預算執(zhí)

25、行情況作為獎懲的依據(jù),年初制定年度經(jīng)營 計劃和預算， 作為內(nèi)控管 理體系的基 礎和線索,集團對新建項目（某某乳業(yè)有限公司）注資，啟動項目運作,管理高層根據(jù)對企業(yè)關鍵業(yè) 績指標的把握， 每季度對計劃進 行微調(diào),日常關鍵信息的上報將保證投資者對經(jīng)營情況的控制,明確組織結構、權責分配和業(yè)務流程才能實現(xiàn)控制與效率兼顧,《新產(chǎn)品上市計劃預算》 《2001年營