面試官技能培訓

1、面 試 技 巧,人力資源部內部課程主 講：張 弮,第一章：面試概述,第二章：面試的誤區(qū)與原則,第三章：素質模型及面試問題,第四章：面試的過程及技巧,第一章 面試概述,面試的定義及目的,面試的過去與未來,面試的類別概述,面試官的素質要求,第一節(jié) 面試的定義及目的,常言道：“百聞不如一見”，就是說，即使你聽人家一直講，也不如你親眼看到一次體會更深或更現(xiàn)實。判斷一件事物，親身體會是非常重要的，同樣，一個企業(yè)在招聘新職員時，通過面試作

2、出的判斷最直觀。,面試（Interview）是一種面試人與求職者之間相互交流信息的有目的的會談，它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以作出正確的決定，是一個雙方彼此考量和認知的過程。,面試是一種人才測評工具，面試時面試考官向求職者提供企業(yè)的概況、應聘崗位的情況及企業(yè)的人力資源政策等信息，并從求職者那里獲取應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質等信息，以確定求職者能否成為公司的一員，最后，基于雙方的相互適合作出聘用的決定。,第二節(jié)

3、面試的過去與未來,中國是世界上最早建立考試制度的國家，《禮記》上記載，西周時即“三年則大比，考其德行道藝，而興賢能者”。面試的源頭可追朔到公元前21世紀，中國的堯運用面試的形式對舜的德才進行考查，實際是一種模擬測評。漢代稱面試為接問。隋唐時以策問的形式，普遍應用于科舉。19世紀中后期，西方國家借鑒中國的考試制度，并加以完善。,公元前21世紀，堯對舜的面試；周文王對姜子牙的面試；公元前7世紀，齊桓公對管仲的面試；宋太祖對寇準的面試；

4、朱元璋對解縉的面試；,第二節(jié) 面試的過去與未來,面試形式豐富多樣；結構化面試成為面試的主流；提問的彈性化；面試測評的內容不斷擴展；面試考官的專業(yè)化；面試的理論和方法不斷發(fā)展。,,1. 按面試的標準化程度來分類,,結構化面試,,非結構化面試,,半結構化面試,面試題目、面試實施程序、面試評價、考官構成等方面都有統(tǒng)一明確的規(guī)范。,部分因素有統(tǒng)一要求，如有統(tǒng)一的程序和評價標準，但面試題目可以根據(jù)面試對象而隨意變化。,對與面試有關

5、的因素不作任何限定的面試，也就是通常沒有任何規(guī)范的隨意性的面試。,,結構化面試概述,結構化面試是目前使用最為常見的人事評價手段之一。,結構化面試從面試程序、面試內容、評價標準及面試時間等方面都進行了嚴格的要求，可以說是流程清晰、內容嚴密。結構化面試根據(jù)勝任力模型中選人標準的通用六個維度來設計面試問題。因此，結構化面試中提出的問題僅與工作的要求有關，客觀地收集并評價候選人的信息，盡量避免了由于各種評價誤差，如：主觀印象、第一印象和隨機性等

6、結果產(chǎn)生的偏差。,,,,2. 按面試實施的方式來分類,,3. 按面試的進程來分,按面試的進程來分，可以將面試分為一次性面試和分階段面試。分階段面試一般分初試、復試兩個階段。,初試,復試,人事或招聘經(jīng)理進行面試，主要是對應聘者的綜合素質進行把關，看是否與公司的企業(yè)文化合拍。,用人部門負責人進行面試，主要是考察應聘者的專業(yè)知識、專業(yè)技能（含實踐經(jīng)驗、管理能力等）。,當應聘人員為部門主管級以上人員（含主管級）及特殊崗位人員（如技術、財務、法務

7、等）時，由用人部門的主管副總/總經(jīng)理與用人部門負責人一同復試。,復試可以隔天安排，也可以緊接就進行安排。為了盡快搶到人才，我們建議縮短面試流程，盡量將初試、復試安排在同一天完成。,,4. 按面試題目的內容來分,按面試題目的內容來分，面試可分為經(jīng)驗性面試和情景性面試。,,,,經(jīng)驗性面試,情景性面試,主要提問一些應聘者過去的工作經(jīng)驗的相關問題。,面試題目主要是一些情景性的問題，即給定一個情景，看應聘者在特定的情景中是如何反應的。,情景性面試

8、比如，面試官會講述一些關于公司的信息，同時提出一個公司面臨的問題或者所處的兩難困境。情景可以僅僅是口頭上的表達，當然也可以是書面形式的。公司和事件可以是真實的事例，也可以是虛構的。面試者對根據(jù)該情境性問題給出一些答案或者建議。,,選拔面試是最常用的甄選工具之一，并行之有效。是否能發(fā)揮優(yōu)勢，關鍵在于面試官本身的素質和能力。,許多招聘負責人的年齡都較小，面試經(jīng)驗也少，往往只能通過候選人以往的經(jīng)驗來判斷這個人適不適合崗位要求。特別是許多年輕

9、的HR，他們最頭痛的一件事就是面試管理層的人，面試到最后反被對方控制住了，也就沒辦法客觀準確地鑒別對方。,另外，許多直線部門的經(jīng)理或負責人，面試時，也僅僅從崗位工作的經(jīng)驗或技能角度去面試員工，而忽略人才選拔的其他各個維度；或者是不知道自己該挖掘哪些信息，該怎樣挖掘想要的信息，該如何判定所獲得信息的真?zhèn)蔚鹊摹?因此，面試不能僅憑感覺。面試官必須參加面試技能的培訓，比如，如何通過特定的問題挖掘自己想了解的信息，如何觀察候選人，如何判斷候選人

10、所反饋信息的真?zhèn)蔚鹊?。在掌握了面試的技能之后才有資格參與面試工作，就像上崗需要合格證一樣。,個人總結，對面試官的主要要求有：,較為豐富的工作經(jīng)驗和人生閱歷；掌握面試知識和技能、熟悉面試實施流程；熟知待招聘崗位的崗位職責和任職資格，熟悉公司的企業(yè)文化和制度；親和、友善、坦誠、公正，良好的溝通能力和敏銳的洞察力；自信、穩(wěn)定的情緒，擁有駕馭面試過程和時間控制的能力；擁有愛才惜才之心，能夠深入挖掘應聘者的價值，讓應聘者充分自我展示。,

11、第二章 面試的誤區(qū)及原則,面試的誤區(qū),面試的原則,自古以來，識人是一件很難的事兒。諸葛亮還要“揮淚斬馬謖”呢，何況你我凡人，更何況僅僅通過一兩次面試就要做出判斷？因此，面試是一個技術活兒。如果未能掌握面試的技能，我們很可能會出現(xiàn)下面這些誤區(qū)，看看您有沒有這些情況？,既不了解待招聘崗位的崗位職責和任職資格，或也沒有提前（至少15分鐘）看閱應聘者簡歷或準備面試問題。不了解崗位要求的面試者只能選出他/她自己認為合適的人，而不是真正適合招聘崗

12、位的人。,不懂得勝任素質模型及相應的面試問題，提問缺乏針對性，或沒有做任何面試記錄，面試后對應聘者的印象很快就忘記了。,說得太多，成為了“自我秀”的舞臺，或過度渲染工作以吸引應聘者。,面談變質詢；或面試時，坐姿不正（如后仰型），顯得不尊重應聘者。面試官即公司的品牌形象，面試過程即體現(xiàn)了公司的文化氛圍，如果是前者這樣的面試方式，試想，還有人敢來公司嗎？,傾向于過高評價與自己相似的人。當我們贊揚與我們相似的人時，實際是在強調自身的價值。（例

13、如，一個MBA畢業(yè)的管理者可能傾向于選擇擁有同樣證書的人。）,如同人的第二次婚姻一樣，人們傾向于尋找一個與過去不滿意的人的特點相反的人；或尋找一個與過去滿意的人的特點完全一致的人。,又稱光環(huán)效應，指人們對他人的認知判斷首先主要是根據(jù)個人的好惡得出的，然后再從這個判斷推論出認知對象的其他品質的現(xiàn)象。,《三國演義》中曾與諸葛亮齊名的龐統(tǒng)去拜見孫權，“權見其人濃眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪，心中不喜”；龐統(tǒng)又見劉備，“玄德見統(tǒng)貌陋，心中不悅”。

14、,面試就是一個“不斷排除”的過程。這很像是一次相親或者初次約會, 我們可以很容易在第一眼“淘汰”對方，你自己知道你永遠不會與這種人結婚，相反，我們卻很難在第一次就做出嫁給/迎娶對方的決定。,這種推薦其實很多時候是不可靠的。,要求太高，不切實際。,基于以上的一些誤區(qū)，我們根據(jù)以往的工作經(jīng)驗并結合所學，總結出如下的一些面試原則或注意要點：,第三章 素質模型及面試問題,素質模型,面試問題,請試著回答以下兩個問題：① 校園招聘：候選人從來

15、沒有工作經(jīng)驗，您從哪里“推算”出他日后在您公司會成功？② 社會招聘：候選人有工作經(jīng)驗，那也是在別的公司的經(jīng)驗，您從哪里“推算”出他日后在您公司會成功？,3.1.1 任職資格（Qualification）,什么樣的人來做最適合？這就是任職資格。任職資格是指為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求，它常常以勝任職位所需的學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力等加以表達，也稱勝任素質（Competency）

16、。,一般的招聘廣告中，對每一個崗位都會有非常清晰的任職資格描述。符合任職資格的標準，我們才能有初步的錄用意向。,但是，經(jīng)驗僅僅只是證明了你過去做過了這件事情，擁有相關的經(jīng)歷或閱歷，但不能夠證明你就勝任未來的工作。蓋洛普咨詢公司通過調查26萬職業(yè)經(jīng)理之后，得到如下觀點：“具有天生的才干是選拔的核心要點”。,另外，微軟的觀點是：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。因此，微軟注重招聘時的慧眼識真珠而不是后來的經(jīng)驗。無論是“天

17、生的才干”，還是“先天的智慧”，我們可以用“素質”來概括其含義。,,1）素質的定義,企業(yè)的任職資格通常在崗位說明書中以勝任素質模型的形式體現(xiàn)。我們先來看一看什么叫做素質。,素質，又稱“能力”、“資質”、“才干”等，是驅動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是有卓越成就者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深層次特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內驅力等。,素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞

18、差異的個人特征。,,2）素質的特征,素質是由先天的秉賦發(fā)展而來的。素質的形成以秉賦為前提和基礎，但素質不是與生俱來的，而是成長的積淀。如果說秉賦是潛在的自我，那么素質則是現(xiàn)實的自我。素質具有穩(wěn)定性，素質并不只存在于一時一事中，而是表現(xiàn)為一個人某種經(jīng)常和一貫性的特點。因此，我們通過勝任素質模型來選人是可靠的。,但素質也具有可塑性，個體的素質是在遺傳、環(huán)境和個體能動性三個因素共同作用下形成和發(fā)展的，并非天生不可變的。因此，我們選人時，也要關

19、注候選人的發(fā)展?jié)摿?，而不能局限于其現(xiàn)有的素質表現(xiàn)。,,3）素質判斷的難度,素質比工作業(yè)績抽象，更不容易把握；素質是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷的主觀性很大；個人在自我講述中容易夸大自己的優(yōu)點、有選擇地述說，或者將自己的理想和希望與實際工作相混淆。,,4）怎樣了解素質,通過關鍵工作事件了解員工的素質，包括事件背景、個人的行動以及業(yè)績成果等；了解應聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那個情景中究竟是如何做的；盡

20、可能讓應聘者詳細而具體地描述自己的行為和想法而不要依賴他們自己的總結。,,1）勝任素質模型的定義,我們一直在尋找這樣的人：他是最適合某個特定崗位。實際上，我們在招聘之前，已經(jīng)有了這個人的輪廓，并詳細界定了他的各種素質和能力。招聘要做的，就是找到對號入座的人，雖然很多時候我們找不到完全符合的”,“,—— HR,這個輪廓就是勝任素質模型。,,1）勝任素質模型的定義,,勝任素質模型就是某具體崗位所要求的一系列不同素質要素的組合。素質模型中各要

21、素的表現(xiàn)形式和重要性分別有兩種典型的模型可形象地表現(xiàn)出來。即“素質的冰山模型”或“素質的洋蔥頭模型”，但無論是哪一種模型，從表層到深層或從外到內都依次包含“知識、技能、價值觀/態(tài)度、社會角色、自我形象、個性、動機”等因素。,這些因素綜合概括為任職資格或選人標準的通用六個維度，如右圖。,,這并不是說，外層特征不重要，我們可以用“外層特征是底線，內層特征是根本”來概括二者之間重要性的區(qū)別。,我們面試的方法，技巧再好，如果不清楚要什么樣的人，

22、也是白搭。這里列舉一些我們認為應該選擇的。雖然不同公司招聘不同類型的人，但以下幾點恐怕具有普遍性。,無論是“素質的冰山模型”還是“素質的洋蔥頭模型”，外層或表層是外顯的特征，內層或深層是內在的特征，其重要是后者大于前者。我們往往迫于時間壓力，在選人時不一定會堅持選人標準，很多時候會被候選人豐富的工作背景、知名企業(yè)的光環(huán)等給蒙蔽，而不做更多深層次的考察就決定錄用。其實選適合的人，最重要的是要看文化，看價值觀，看求職動機。,注意：,2）選擇

23、什么類型的人,有的應聘者什么都懂一點，但什么都不精通。而有的應聘者雖然有很多地方不如他人，但在某些點上有過人之處。如果此人在某點上可以比他人做得更好，更透，說明此人有自己獨特的方法或見解，在其它事情上同樣可以做的更好，更透。,那么，我們一般寧可選擇后者。從求職的角度來講，這也就是所謂“千招會不如一招精”的道理，當然，作為面試官，我們要能夠擅長去發(fā)現(xiàn)這個閃光的亮點。,眾所周知，人無完人，如果一個人自信心過度膨脹，認為自己沒有缺點，或談不出

24、自己的缺點，這種人要慎重對待。如果其信心爆棚，這種人可能受挫折太少，不利于應付未來工作中的復雜局面；如果一個人談不出自己的缺點，可能這個人缺乏對自己的規(guī)劃和反思，一個未能正確認識自我的人，怕也是難以擺正自己的心態(tài)。,因此，那種承認并了解自己的缺點，但充滿信心的人，才是我們要選擇的人。,有的應聘者雖然有一定的能力和經(jīng)驗，但似乎已經(jīng)很久沒有進步了。這種人在環(huán)境比較好的外企和國企比較多。由于環(huán)境舒適，便安于現(xiàn)狀，逐漸失去了進取精神和學習動力。

25、他們雖然有能力，但潛力不大了，最好還是留在原地不動，一動反而會出問題。,而有的應聘者，我們能明顯看出他在過去工作中學到了很多東西，能力得到了很大提升。一般來講，善于從工作中學習的人會有很大的潛力。我們顯然更歡迎這種人。,所謂面試，自然要出一些題目考考面試者。面試的目的是為了認識和了解求職者的素質、能力和經(jīng)驗與崗位的要求是否匹配，以及求職者對這份工作的態(tài)度。面試官所做的就是從求職者的各種陳述和行為中鑒別求職者的真實表現(xiàn)。,因此，不僅僅是面

26、試的流程，面試的題目設計也非常重要。不同的公司為不同職位的候選人準備了不同的問題，不同的問題代表了不同公司的不同用人需求和用人的邏輯，也代表著不同崗位的不同標準。,,首先可以談談應聘者的職業(yè)發(fā)展情況：在各階段工作時間，行業(yè)及職業(yè)工作的連貫性、職務及承擔職責的變化情況等；其次可以從應聘者的業(yè)績點提出問題：有哪些信息表明應聘者具備相應能力，是提供一般性的描述還是量化具體的信息；再次可以從簡歷上的疑惑點中發(fā)問：不清楚或有意回避的信息。,那

27、么，面試的問題從哪里來呢？通常來說，,以上是我們通常的面試問題來源，而更為專業(yè)化的面試測評，還需要根據(jù)勝任素質模型來考察應聘者。,那么，我們就可以按照勝任素質模型的六個維度（所謂維度，簡單地說，就是需要考核候選人哪些主要方面的內容）來設計面試題目（如下面的1-6），再設計一些綜合問題（如7）。這些題目可先通過筆試進行初步測試，面試時，可以在筆試題的基礎上進一步提問。以下的這些題目僅為舉例，當然也會隨著本課程的完善過程逐步一同完善。,,,

28、,,,,,1）引入式問題：漸入佳境,詢問一些應聘者熟悉、簡單的問題，讓面試人和應聘人切入面試話題，獲取基本信息。一些對專業(yè)或崗位看法的問題亦屬此類問題。,其目的是建立良好的面試氣氛，令應聘者放松，面試人獵取應聘者的初步信息以供后續(xù)挖掘。如與個人信息有關的問題，與公司信息有關的問題，與行業(yè)/專業(yè)有關的問題，與招聘廣告有關的問題。,2）動機式問題：意欲何為,了解應聘者為何要變換工作，以及在工作中看重什么，以及應聘者價值觀、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的想法

29、。其目的是了解其求職的真實動因，以及相應的價值觀、職業(yè)發(fā)展目標與企業(yè)價值觀、企業(yè)文化及企業(yè)人才建設目標的匹配度。,如，你為什么離開上一家公司？你為什么選擇我們公司？,3）行為式問題：窮追猛打,通過對應聘者實際工作事例的詢問和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質狀況。其目的是通過過去的行為表現(xiàn)，判斷其是否具備相應的工作經(jīng)驗與工作能力，以及相關的分析問題、處理問題的綜合能力，據(jù)此判定與目標崗位要求的匹配度。,設計行為式問題一般要符合STAR

30、原則，（S是Situation，當時的情景；T是Target，目標； A是Action，行動，采取了哪些行動；R是Result 結果，最終結果如何？）也就是說，你自己問一道題，如果對方能答出這四個角度來，你的問題就是一個好問題。同時，我們就可以根據(jù)應聘者從這四個角度的回答，來判斷其答案的可信度。,4）應變式問題：暗藏玄機,通過一些有難度，甚至兩難或者多難的問題讓應聘者來回答和分析。問題不一定和工作職責相關。其目的是判斷應聘者邏輯思維、分

31、析問題的能力，以及能否透過現(xiàn)象看到事物的本質。應聘者回答的準確性不是關注的要點。如，下水道的井蓋為什么是圓的？,注意：此類問題不是游戲類的“腦筋急轉彎”，在問題的背后一定要有面試人隱含著的考察要素。,5）情境式問題：身臨其境,提出招聘崗位實際工作中必定或非?？赡軙l(fā)生的具體工作的難題，請應聘者提出解決方案。其目的是判斷應聘者分析和解決本企業(yè)現(xiàn)實問題的能力，看是否有足夠的處理具體問題的方法和技巧，以及其處理方式是否符合本企業(yè)的現(xiàn)實。,此種

32、問題類似于“情景模擬測試法”，其代表性的模擬方法有“文件筐測驗”和“無領導小組討論”等方式。,文件筐測驗,將工作情境中可能遇到的一系列問題設計成信函、請示、備忘錄等書面形式，需要在規(guī)定的時間內寫出書面處理意見或決定。求職者要能發(fā)現(xiàn)文件中的邏輯關系，協(xié)調各方面資源，迅速做出判斷。,無領導小組討論,指由一組應試者組成一個臨時工作小組，討論給定的問題，并做出決策。由于這個小組是臨時拼湊的，并不指定誰是負責人，目的就在于考察應試者的表現(xiàn)，尤其是

33、看誰會從中脫穎而出。,6）壓迫式問題：萃取真金,問一些讓應聘者感到有心理壓力或不好回答的問題，或針對某一事項或問題做一連串的發(fā)問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。其目的是測試應聘者的心理素質、對壓力的承受能力、在壓力前的應變能力和人際關系能力等，有時也可用于測謊。,壓迫式問題一般要慎用，避免引起爭吵。如，談談你的缺點，談談你第一次失敗的經(jīng)歷，與上級意見不一致怎么辦？你缺乏經(jīng)驗，怎能勝任工作？,第一，請你舉一個具體的例子，說明你是如

34、何設定一個目標然后達到它。第二，請舉例說明你在一項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。第三，請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關信息，發(fā)現(xiàn)關鍵問題并決定依照一些步驟來獲得期望的結果。第四，請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。第五，請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。第六，請你舉一個例子，說明你的一個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對一項計劃

35、的成功起到了重要的作用。第七，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行一個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結果。第八，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣學習一門技術并且怎樣將它用于實際工作中。,寶潔公司對應聘畢業(yè)生的面試八問,1、請你現(xiàn)場寫出你在面試中通常會問的6個問題同時請說出你的題問的考核內容是什么,2、每個店鋪提供6個問題進行整合我們的問題庫，然后由助教整合問題，重復的不整合，整理問題

36、庫出來后，進行考核哪項能力進行分類，作為用于結構化面試的題庫發(fā)到各店鋪3、店長面對面找答案，一人扮演面試官一人扮演面試者，要求面試者對整合的問題做答，現(xiàn)在現(xiàn)場評分找到一致認為最滿意的答案并記錄,現(xiàn)場互動環(huán)節(jié),第四章 面試過程及技巧,面試前,面試中,面試后,很多人單純地認為只要自己熟悉業(yè)務、熟悉公司，或者憑著“閱人無數(shù)”的資歷就可以和應聘者有效交流。,抱著這種態(tài)度的人是有欠謙虛的。,,面試是一門學問，里面有很多原則性和方法，

37、需要加以掌握并應用自如。否則，可能得不到想要的信息，或者被應聘者某些表象遮蔽了自己的判斷。這些技巧包括很多細節(jié)，比如：如何開始？如何提問？如何打斷對方談話？如何引導沉默者開口？如何對待特殊的應聘者？如何對待情緒激動者等等。,有一個必做的流程叫面試準備。張曉彤說，如果你準備工作做失敗了，那么你就是為失敗而準備的。,熟悉要求 設計題目,閱讀簡歷 了解信息,進一步熟悉崗位職責和任職資格，并根據(jù)任職資格（勝任素質模型）或對崗位的實際情況的分析來

38、設計面試題目。,發(fā)現(xiàn)簡歷上不太明確的地方，記錄下來，在簡歷中進行相應的標識，并針對這些疑點設計面試問題。,【提醒：不要被簡歷忽悠了】,簡歷是死的，不一定能反映出面試者當下的情況。比如簡歷上寫的是名校畢業(yè)的，又有知名企業(yè)的工作背景。但這些都是過去，不能說明面試者現(xiàn)在的水平。簡歷往往有水分，或者有描述不精確的地方。比如簡歷上寫的是精通PPT制作，到底精通到什么程度？只有通過面試才能大致了解。簡歷上越是把自己寫得優(yōu)秀的地方，越要去挑戰(zhàn)一下。,

39、面試開始時的要點就是：破冰，建立和諧氣氛，幫助應聘者緩和情緒，讓應聘者盡快進入狀態(tài)?？梢酝ㄟ^“您怎么過來的，交通還方便吧？”等簡單寒暄來消除應聘者的緊張情緒，然后再簡單介紹一下本次面試的流程及時間安排等等。,4.2.1 面試開始的技巧,面試，是最常用的人才選拔方法，看上去，問個問題并不難，但是怎么就通過問題將人選拔出來，是很多面試官一直說不清道不明的事情。一面試，常常問了半天，自己并不清楚問了什么，也不能判斷他們的回答說明了什么，“憑直

40、覺”、“拍腦門”的決策方式成了大多數(shù)面試官的面試法寶。,,1）面試提問的技巧,1）面試提問的技巧,① 問題要少而精,短短的幾十分鐘，顯然不可能對應聘者各方面的測評都面面俱到，實際上，我們只要把握住勝任素質中最關鍵的幾個要求，就可以從眾多的人才中做出選擇，好像選籃球運動員，先把個高的挑出來，選飛行員，先把視力好的選出來一樣，因此，面試前，要認真分析，一個崗位對于一個人的最主要的需求是什么？然后設計相應的面試題目就可以了。,面試任何一個人，

41、即便是大學生，也有著十幾年的人生經(jīng)歷，可是面試選拔的時候往往只有幾十分鐘，這么短的時間進行面試，真的可以把人問出來嗎？這是面試官們普遍擔憂的問題。,1）面試提問的技巧,② 關鍵問題要深挖,必須要沿著自己預先設計的提問思路或從應聘者的回答中引發(fā)新的話題打破沙鍋問底，直到你可以對想要了解的內容做出清晰的判斷。特別是當候選人出現(xiàn)不自然表情或神態(tài)時，更要深挖細節(jié)，比如：當你面對此類情形時，具體是怎么做的？做了之后的效果怎樣？對于你后續(xù)的工作有哪

42、些影響？；又如：你當時是怎么想的？你這么想的依據(jù)是什么？你覺得這些依據(jù)對于當時的判斷有多少參考價值？……等等。,面試時，如果僅是對一些問題泛泛的了解，是不能真正判斷應聘者是否真正擁有相關的技能和經(jīng)驗的。,1）面試提問的技巧,③ 不要對面試者有任何假設,有些面試官看到對方有多年經(jīng)驗，就假設他們在某個方面是合格的，在心理上已經(jīng)開始放水。還有面試官看到對方在某些問題上口若懸河，吐沫橫飛，就假設對方有經(jīng)驗，有水平，而主動放棄了追問細節(jié)的機會。錄

43、用以后才發(fā)現(xiàn)此人空有理論，沒有動手能力。會說不會做。錄取一個不合格的人，不僅是對公司不負責，也是對面試者不負責。因此在面試個過程中要想法設法找出應聘者的問題，為最終的決定提供有效的判斷依據(jù)。,不要對應聘者有任何假設，包括簡歷上的信息。唯一的假設就是對方不合格。,,2）面試傾聽的技巧,要始終表現(xiàn)出對應聘者的尊重，這是一條根本原則。先不要有什么成見或決定，應密切注視講話的人所要表達的內容及其情緒。這樣才能使后者暢所欲言，無所顧忌。必要時

44、，將對方所說的予以提要重述，以表示你在注意聽，也鼓勵對方說下去。不僅要聽對方所說的事實內容或說話的本身，更要留意他所表現(xiàn)的情緒，加以捕捉。善于傾聽應聘者的弦外之音，比如，可在應聘者說完后繼續(xù)追問：“你說到溝通花費大量的時間，是不是說團隊的溝通存在障礙？”注意對方盡量避而不談的有哪些方面，這些方面可能正是問題的關鍵所在。遇到你聽到你確實想深挖的細節(jié)時，可以用重復應聘者關鍵詞的方式進行追問。,,3）如何識別虛假信息,表達概略不詳，無

45、法深入，多是一語帶過；多用虛詞描述：應該、可能、大概；不敢直視面試官，緊張，缺乏安全感；在舉止或言語上表現(xiàn)遲疑；語言流暢，但感覺像背書；具體細節(jié)多用“我們”而非“我”面部表情、姿勢、手勢和語言行為不一致等。,只需稍微留心一下，一個人說的是真話還是假話，當場就能夠看出來的。說真話和說假話的表現(xiàn)還是有所區(qū)別的。應聘者說謊時的通常表現(xiàn)：,,4）面試控制的技巧,不要讓應聘者牽著鼻子走，始終記住問話的主題；要有時間觀念，禮貌的叉開應

46、聘者的長故事；善于用總結性的話語結束一個話題；善于用手勢來中止話題；應聘者的提問集中在最后進行。,面試時，我們一定要把主動權抓到自己手里：,4.2.3 面試結束的技巧,留出應聘者提問的時間，“您還有什么問題要問嗎？”。給應聘者提問的機會，既可以了解其主要關注點（印證動機），也可以讓其更多地了解企業(yè)?；卮饝刚邌栴}應有分工，人事政策方面的問題由人力資源部門回答，專業(yè)分工方面的由用人部門負責人來回答，回答必須客觀，實事求是。對薪酬等敏

47、感問題的回答要巧妙，拿不準的不要隨意回答。切忌為了吸引人才而自主做出承諾。說明下一步的程序和大概時間。體現(xiàn)對應聘者的尊重。真誠地感謝應聘者。哪怕你當時就知道這個人真的一點都不合適，也要真誠地感謝他花時間來參加面試。做好面試記錄。在下一個應聘者進來之前，把上一個應聘者的筆記做全，并放在一邊，再請下一個人進來面試，以保證對前一個應聘者的評價完整。,一次有效的面試=充分的準備+精心的提問+仔細的傾聽+準確的記錄+科學的評估。,因此，面試

48、結束后，應根據(jù)面試評估表快速對應聘者進行評估并進行決策。如果是多人面試，需要由所有面試者共同討論綜合各項結果，并做出決定。,如果是分階段面試，注意不要認為反正決定權在后面，就把決定留給下一個人，有了這種心理，會很大程度上影響面試的效果。本來自己可以搞清楚的問題，卻把責任推給了后面的人?；蛘哂幸鈫栆恍┖唵蔚膯栴}，把難題留給后人。其實，無論最終是大家討論，還是領導拍板，每個面試官的論點和論據(jù)都很重要。否則為什么要你去面試？,預祝您工作愉快,