管理學(xué)原理-領(lǐng)導(dǎo)篇

1、第四篇 領(lǐng)導(dǎo)篇,領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì) 溝通,第八章 領(lǐng)導(dǎo)工作,本章重點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者的影響力；勒溫提出的三種極端的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；四分圖理論和管理方格理論的基本原理；領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。,2024/3/30,3,第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)者,一、領(lǐng)導(dǎo)的含義 作為動(dòng)詞(lead)，管理者能促成被管理者努力地實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)。作為名詞(leader)，指領(lǐng)導(dǎo)者(人)。,2024/3/30,4,提問(wèn)：根據(jù)語(yǔ)境區(qū)分詞義,,別推辭了，你就領(lǐng)導(dǎo)我們大膽

2、地干吧！我保證，不管別人怎么對(duì)你，我一定服從你的領(lǐng)導(dǎo)！您是我們的領(lǐng)導(dǎo)，我當(dāng)然聽您的！,2024/3/30,5,1、領(lǐng)導(dǎo)（工作） 領(lǐng)導(dǎo)就是影響個(gè)體或群體來(lái)完成組織目標(biāo)的各種活動(dòng)過(guò)程。 領(lǐng)導(dǎo)=影響=指導(dǎo)+激勵(lì)+協(xié)調(diào),2024/3/30,6,2、領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)者指的就是那些能夠影響（指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵(lì)）別人的人 組織任命的管理者，他們是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的首領(lǐng)；（經(jīng)理、副經(jīng)理） 不處于正

3、式的管理崗位但對(duì)他人有影響的人。（專家、教授）,,7,《西游記》,劉邦、張良、蕭何、韓信誰(shuí)是“領(lǐng)導(dǎo)” ---組織管理藝術(shù) 夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給饋餉而不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬(wàn)之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三人者

4、皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。韓信也說(shuō)：“陛下不能將兵，而善將將”。 此謂組織建設(shè)及管理藝術(shù)之至高境界也。 劉邦極善用人，在項(xiàng)羽那里混不下去的能人大多都能為他所用，因此也就有了“蕭何月下追韓信”的佳話，并最終成就了大漢天下。,2024/3/30,9,二、領(lǐng)導(dǎo)（者）的作用 管理工作中的預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、人事、控制等工作可以引發(fā)組織成員 60%的才智 而領(lǐng)導(dǎo)工作則可以引發(fā)其余的40%的才智。,202

5、4/3/30,10,三、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 影響力：影響他人的能力領(lǐng)導(dǎo)就是影響，領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力。,2024/3/30,11,影響力,權(quán)力性影響力：來(lái)自職 位權(quán)力,非權(quán)力性影響力：來(lái)自自身 威信與以身 作則的行為,,決策權(quán),人事權(quán),指揮權(quán),獎(jiǎng)懲權(quán),,品德,才能,知識(shí),感情,,專家權(quán),

6、感召權(quán),,,12,13,組織管理中的事本位與官本位 官本位：最典型的體現(xiàn)是“你又沒有我的官大，我憑什么要聽你的”。 ——誰(shuí)官大聽誰(shuí)的。 事本位：權(quán)力是你去做事得來(lái)的。 ——你手上的工作就是你的尚方寶劍！ 這就是事本位。,14,部門管理者通常擁有的權(quán)力,有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、設(shè)施增減要求和所需資金預(yù)算；參與選擇下屬和對(duì)下屬工作進(jìn)行調(diào)配、檢查、考核和按照

7、組織的規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力；在組織核定的預(yù)算范圍內(nèi)按組織相關(guān)制度審批（或?qū)徍耍┍静块T費(fèi)用開支的權(quán)力；根據(jù)本部門職能，按照組織的制度和流程，組織制訂本部門各項(xiàng)工作具體操作規(guī)程和相應(yīng)制度實(shí)施細(xì)則的權(quán)力；要求其他部門對(duì)本部門工作進(jìn)行合理配合的權(quán)力（或?qū)ζ渌块T進(jìn)行職能指揮、檢查的權(quán)力）；在本職工作范圍內(nèi)按制度自主組織開展本部門工作的權(quán)力,15,要求集團(tuán)各部門、子公司按本部門要求及時(shí)準(zhǔn)確提供資金使用計(jì)劃信息的權(quán)力。監(jiān)督檢查各部門和子公司

8、執(zhí)行資金使用計(jì)劃的情況，對(duì)違反計(jì)劃行為及時(shí)制止并提出處理建議的權(quán)力。對(duì)本部門所屬員工進(jìn)行調(diào)配、考核和獎(jiǎng)懲的權(quán)力。,以上這些權(quán)力屬于什么類型的權(quán)力，為什么？,16,威信的樹立,,,,,,如何樹立威信,品格是一個(gè)人的本質(zhì)表現(xiàn)，好的品格能使人產(chǎn)生敬愛感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉潔、講求信譽(yù)、追求事業(yè)、不斷進(jìn)取。,杰出的才能會(huì)給事業(yè)帶來(lái)成功，從而使人產(chǎn)生敬佩感，吸引人們自覺地接受其影響。具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，或者曾經(jīng)取得過(guò)輝煌的

9、成就。,人與人之間建立良好感情關(guān)系，能產(chǎn)生親切感，從而相互吸引，彼此影響。平時(shí)關(guān)心體貼下屬，與群眾的關(guān)系融洽，知道群眾的疾苦。,知識(shí)水平高低主要表現(xiàn)為對(duì)自身和客觀世界的認(rèn)識(shí)程度。知識(shí)豐富，容易取得人們信任，并由此產(chǎn)生信賴和依賴感,,,,,優(yōu)良的品格,杰出的才能,深厚的感情,淵博的知識(shí),品德的影響力,專長(zhǎng)的影響力,2024/3/30,17,四、領(lǐng)導(dǎo)（者）與管理（者）,領(lǐng)導(dǎo)是管理的職能之一，領(lǐng)導(dǎo)工作只是管理工作的一部分。 辨析：

10、 管理就是領(lǐng)導(dǎo)； 領(lǐng)導(dǎo)就是管理； 管理者一定是領(lǐng)導(dǎo)者； 領(lǐng)導(dǎo)者一定是管理者。 網(wǎng)絡(luò)聊天室的主持人是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者？或者都不是？或者都是？請(qǐng)解釋。,2024/3/30,18,管理者是正式任命的，影響別人靠的是職位權(quán)力；而領(lǐng)導(dǎo)者可能是正式任命的（擁有正式權(quán)力），也可能是自發(fā)產(chǎn)生的（靠的是個(gè)人能力與專長(zhǎng)）。凡是能夠影響別人的人就是領(lǐng)導(dǎo)者。,2024/3/30,19,第三節(jié)  領(lǐng)導(dǎo)行

11、為理論及其應(yīng)用,案例導(dǎo)入：P187,2024/3/30,20,一、勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論,1937年，美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家勒溫（K.Lewin）通過(guò)試驗(yàn)把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的極端的工作作風(fēng)分為三種類型： 專制型、民主型、放任型,2024/3/30,21,專制型——依靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從民主型——集思廣益、發(fā)揚(yáng)民主放任型——極少運(yùn)用其權(quán)力，放手不管,2024/3/30,22,二、領(lǐng)導(dǎo)者行為連續(xù)統(tǒng)一體理論,由美國(guó)

12、學(xué)者坦南鮑母和施米特于1958年提出。 他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專制型到自由放任型，存在著多種過(guò)渡類型。,2024/3/30,23,領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論示意圖,2024/3/30,24,三、四分圖理論,（1）將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容分為兩個(gè)方面——以工作為中心和以人為中心。以工作為中心以人為中心,2024/3/30,25,（2）領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作或?qū)θ说年P(guān)心程度均存在高低兩種狀態(tài)，由此，可以用兩個(gè)坐標(biāo)的平面組合將領(lǐng)導(dǎo)者分為四

13、種基本類型。,2024/3/30,26,研究發(fā)現(xiàn)，在四種領(lǐng)導(dǎo)類型中：高“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向”型高效成功低“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向”型相對(duì)仁慈高“工作導(dǎo)向”低“關(guān)系導(dǎo)向”型相對(duì)嚴(yán)厲低“工作導(dǎo)向”低“關(guān)系導(dǎo)向”型相對(duì)無(wú)能,2024/3/30,27,四、管理方格理論,提出者是美國(guó)德克薩斯大學(xué)的布萊克和莫頓。 該理論設(shè)計(jì)了一個(gè)管理方格圖，橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心度，縱坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心度。 方

14、格圖的橫縱坐標(biāo)都分為9個(gè)尺度，這樣就形成了81個(gè)小方格（即81個(gè)領(lǐng)導(dǎo)方式）的管理圖。,2024/3/30,28,高對(duì)人的關(guān)心度低 低 對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心度 高,,,,,2024/3/30,29,從81種領(lǐng)導(dǎo)方式中歸納了5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式： 1.1型領(lǐng)導(dǎo)方式——“貧乏型”9.1型領(lǐng)導(dǎo)方式——“任務(wù)第一型”l.9型領(lǐng)導(dǎo)方式——“鄉(xiāng)村俱樂部

15、型” 9.9型領(lǐng)導(dǎo)方式——“團(tuán)隊(duì)”或“集體戰(zhàn)斗型” 5.5型領(lǐng)導(dǎo)方式——“中庸”型,2024/3/30,30,課后思考,如何將工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式、關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式與人性假設(shè)（經(jīng)濟(jì)人-社會(huì)人假設(shè)）對(duì)應(yīng)起來(lái)。,2024/3/30,31,第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論及其應(yīng)用,根據(jù)環(huán)境或員工的不同，選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。,2024/3/30,32,二、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論——根據(jù)員工選領(lǐng)導(dǎo),（一）理論概述 心理學(xué)家科曼（Karman，1966）

16、權(quán)變因素——下屬的成熟度,2024/3/30,33,工作成熟度——個(gè)人的知識(shí)和技能和經(jīng)驗(yàn)等心理成熟度——成就動(dòng)機(jī)、承擔(dān)責(zé)任的意愿（包括愿望、熱情、信心）,34,成員不成熟和成熟的表現(xiàn),35,下屬的成熟度,,,,,,下屬的類型,下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自覺。,下屬愿意承擔(dān)任務(wù)但缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務(wù)所需的技能；,下屬具有完成管理者所交給任務(wù)的能力，但沒有足夠的積極性。,下屬能夠而且

17、愿意去做管理者要他們?nèi)プ龅氖隆?,不成熟(不愿做－不會(huì)做),,稍成熟（愿意做－不會(huì)做),,較成熟(不愿做－會(huì)做),,成熟(愿意做－會(huì)做),36,管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為,,,,,,四種管理者領(lǐng)導(dǎo)行為方式,管理者對(duì)下屬進(jìn)行分工并具體指點(diǎn)下屬應(yīng)當(dāng)干什么、如何干、何時(shí)干等，它強(qiáng)調(diào)直接指揮；,管理者既給下屬以一定的指導(dǎo)，又注意保護(hù)和鼓勵(lì)下屬的積極性；,管理者與下屬共同參與決策，管理者著重給下屬以支持及其內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通；,管理者幾乎不加指點(diǎn)，由下屬自己獨(dú)

18、立地開展工作、完成任務(wù)。,,命令式(高工作－低關(guān)系),,說(shuō)服式(高工作－高關(guān)系),,參與式(低工作－高關(guān)系),,授權(quán)式(低工作－低關(guān)系),37,應(yīng)材施教的方法,不成熟：不愿做，不會(huì)做稍成熟：愿意做，不會(huì)做較成熟：不愿做，會(huì)做成　熟：愿意做，會(huì)做,,下屬的類型,,命令式：高工作，低關(guān)系說(shuō)服式：高工作，高關(guān)系參與式：低工作，高關(guān)系授權(quán)式：低工作，低關(guān)系,,領(lǐng)導(dǎo)行為方式,,,,在實(shí)際工作中，管理者往往習(xí)慣于采用某一種領(lǐng)導(dǎo)方式，在這

19、種情況下，會(huì)出現(xiàn)什么情況？,2024/3/30,38,,,,,案例分析,聯(lián)想的柳傳志說(shuō)：“我剛建立公司時(shí)，采用的是‘由上而下’的方法領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)，也就是我們稱為‘指令式’的方法；進(jìn)入90年代，公司來(lái)了一些高素質(zhì)的年輕人，我就把‘指令式’的方法改為所謂‘指導(dǎo)性’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐漸改為‘參與式’——屬下提出計(jì)劃，我來(lái)提供意見。這樣我身邊的人就有了非常大的舞臺(tái)。再后來(lái)，他們自己都可以做決定，我也由一個(gè)‘導(dǎo)演’逐漸變成了

20、‘電影制片人’?！?請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論分析：1.柳傳志所說(shuō)的指令式、指導(dǎo)式、參與式方法分別對(duì)應(yīng)于領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論所提出的哪些領(lǐng)導(dǎo)方式。2.“再后來(lái)，他們自己都可以做決定，我也由一個(gè)‘導(dǎo)演’逐漸變成了‘電影制片人’”，這句話表明，柳傳志已經(jīng)采用了何種領(lǐng)導(dǎo)方式，為什么可以采用這種方式？3.為什么柳傳志要不斷地采用新的管理方法？,41,總 結(jié)： 在組織中采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效并無(wú)一定的規(guī)則，而應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)整，一般來(lái)說(shuō)可

21、以根據(jù)下述5種情況進(jìn)行調(diào)整。（一）情況是否緊急（二）任務(wù)是什么（三）領(lǐng)導(dǎo)的成熟度（四）下屬的成熟度（五）民族文化,2024/3/30,42,本章小結(jié),1． 就是影響個(gè)體或群體來(lái)完成目標(biāo)的各種活動(dòng)過(guò)程。其作用體現(xiàn)在三方面：指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵(lì)。2． 是指領(lǐng)導(dǎo)者影響和改變下屬心理和行為的能力。分為權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力兩種。3.美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家勒溫把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的極端的工

22、作作風(fēng)分為三種類型：,領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)者的影響力,專制型、民主型和放任型,2024/3/30,43,4． 將領(lǐng)導(dǎo)者分為高“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向”、低“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向” 、低“工作導(dǎo)向”低“關(guān)系導(dǎo)向” 和高“工作導(dǎo)向”低“關(guān)系導(dǎo)向” 四種類型。5． 列出了5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：“貧乏型”、“任務(wù)第一”型、“團(tuán)隊(duì)式”或“集體協(xié)作”型、中間型，并認(rèn)為團(tuán)隊(duì)式領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的。6．領(lǐng)導(dǎo)生命周期

23、理論認(rèn)為存在四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：命令式、參與式、說(shuō)服式和授權(quán)式。領(lǐng)導(dǎo)者選擇何種風(fēng)格取決于下屬的工作成熟度和心理成熟度。,四分圖理論,管理方格理論,44,第九章 激勵(lì),本章重點(diǎn)：激勵(lì)的基本過(guò)程及如何提高激勵(lì)效果；經(jīng)典激勵(lì)理論的內(nèi)涵及其對(duì)管理實(shí)踐的啟示。,2024/3/30,45,一、激勵(lì)的內(nèi)涵,【體驗(yàn)式培訓(xùn)】——?jiǎng)訖C(jī)練習(xí) 動(dòng)機(jī)——“發(fā)自內(nèi)心的，而非來(lái)源于外在的做某事的想法”。,第一節(jié)  激勵(lì)的基本模式,2024/3/30

24、,46,什么是激勵(lì)？,激勵(lì)就是設(shè)法讓人們發(fā)自內(nèi)心地去做某件事,管理學(xué)語(yǔ)言：管理者運(yùn)用各種管理手段，引起被管理者的某種需要從而激發(fā)其動(dòng)機(jī)，促使其產(chǎn)生組織所需要的行為的一個(gè)過(guò)程。,47,行為,,目標(biāo),動(dòng)機(jī),外在刺激,行動(dòng)條件,內(nèi)在需要,個(gè)人能力,結(jié)果感知,,,,,,,行為產(chǎn)生的原因,,2024/3/30,48,【寓言討論】：讓驢拉磨的方式：一是蒙上它的眼，牽著它轉(zhuǎn)幾圈，然后驢就自己一直轉(zhuǎn)； 二是在驢的額頭前吊一根胡蘿卜，驢為了吃著蘿

25、卜就拼命往前走，但始終吃不著，只有在拉完磨之后才能吃到。,二、激勵(lì)的基本步驟與模式,2024/3/30,49,第一種方式與第二種方式有什么不同？哪一種方式能運(yùn)用于人身上？為什么？,2024/3/30,50,1）能不能在驢前面吊一根骨頭？不能，因?yàn)轶H不需要這個(gè)。因此，要想讓驢拉磨，首先得分析驢到底喜歡吃，也就是需要什么。,想一想？,2024/3/30,51,2）不把胡蘿卜掛在驢的前面行不行？不行，因?yàn)檫@樣做的話，驢就不知道干完活

26、會(huì)有胡蘿卜吃，干起活來(lái)就沒有奔頭。因此，知道了驢喜歡吃胡蘿卜還不行，還讓它清楚地知道干完活就能吃到蘿卜。,2024/3/30,52,3）在驢拉完磨之后不把胡蘿卜給驢吃行不行？不行，因?yàn)檫@樣做，下一次再掛胡蘿卜對(duì)驢就不起激勵(lì)作用了。,2024/3/30,53,總結(jié)分析：,驢有吃胡蘿卜的需要。人抓住了它的這種需要，并讓它知道在拉完磨后這種需要能得到滿足；而且在它拉完磨之后滿足了驢的這種需要。所以，胡蘿卜成為激勵(lì)驢拉磨的工具。

27、 同理……,2024/3/30,54,同理得出，激勵(lì)的基本步驟……,找到別人的需要，然后在他完成組織所需要 的行為之后滿足他的需求： 第一步，分析被管理者的需要； 第二步，用下屬的需要激發(fā)下屬的動(dòng)機(jī)并引發(fā)其產(chǎn)生組織所需要的行為； 第三步，對(duì)符合組織需要的行為者滿足其需要（獎(jiǎng)勵(lì)）或?qū)Σ环辖M織需要的行為者不滿足其需要（懲罰）。,2024/3/30,55,獎(jiǎng)勵(lì)的目的就在于讓別人知道他的行為是你所需要的；懲處的目的就

28、在于讓別人知道他的行為不是你所需要的。,2024/3/30,56,激勵(lì)的簡(jiǎn)單模式,,2024/3/30,57,心理學(xué)研究表明： 需要激發(fā)動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)引發(fā)行為。,58,如何激勵(lì),引導(dǎo)行為,2024/3/30,59,三、激勵(lì)的作用,在沒有激勵(lì)的情況下，人們的潛力一般只能發(fā)揮出20%——30%；而一旦有了激勵(lì)，人們的潛力就能發(fā)揮出75%——90%。,2024/3/30,60,人總是具有兩面性的，一是主觀能動(dòng)性，也就是人們能夠自覺

29、地主動(dòng)的去干他感興趣的事情；二是惰性。激勵(lì)的核心作用就在于調(diào)動(dòng)人的積極性。,2024/3/30,61,第二節(jié)  經(jīng)典激勵(lì)理論及其啟示一、馬斯洛的需要層次理論二、麥克萊蘭德三種需要理論三、赫茨伯格的雙因素理論五、亞當(dāng)斯的公平理論,62,思考：如果沒有了對(duì)金錢的需要，人們是否繼續(xù)工作？,2024/3/30,63,一、馬斯洛的需要層次論,美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛 1943年提出,亞伯拉罕?馬斯洛（1

30、908-1970）,2024/3/30,64,65,需要層次,需要名稱,基本因素,具體的組織因素,生 理,安 全,社 交,自 尊,自我實(shí)現(xiàn),空氣食物房屋性欲,溫暖的空氣調(diào)節(jié)基本工資食物工作條件,安全保障勝任穩(wěn)定,安全的工作條件福利普遍增薪工作保障,伙伴關(guān)系感情友誼,領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量和諧的工作團(tuán)體同事間的友誼,承認(rèn)地位自尊被尊敬,工作頭銜獎(jiǎng)勵(lì)工資的增加同事/領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同工作本身負(fù)有責(zé)任,成長(zhǎng)成就

31、晉升,有挑戰(zhàn)性的工作創(chuàng)造性組織內(nèi)晉升工作中的成就,1,2,3,4,5,對(duì)美國(guó)工人需要變化的估計(jì),66,,局限性？,2024/3/30,68,思考題：假定你的前面有1顆豆子和5個(gè)靶子。你的任務(wù)是要用豆子擊中靶子。靶子一個(gè)比一個(gè)遠(yuǎn)，因此一個(gè)比一個(gè)更難擊中。A 靶子很容易擊中，只有一步之遙。如果你擊中，會(huì)得到20元。B靶子稍遠(yuǎn)一些，約有80%的人能擊中，報(bào)酬是40元。C靶子的報(bào)酬是80元，約有一半的人可以擊中。很少有人可以擊中D靶

32、子，但如果擊中報(bào)酬是160元。最后，如果擊中E靶子，報(bào)酬是320元，但幾乎沒有人能夠做到。你會(huì)選擇哪一個(gè)目標(biāo)試一試？,69,二、麥克萊蘭的三種需要理論,麥克利蘭（McCllelland,1961）將人的高級(jí)需要分為成就需要(need Achievement)權(quán)力需要(need Power)歸屬需要(need Affiliation),2024/3/30,70,1. 成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭(zhēng)取成功的需要。高成就需

33、要者追求的是個(gè)人的成就感而不是成功之后所帶來(lái)的獎(jiǎng)勵(lì)。高成就需要者對(duì)于自己感到成敗機(jī)會(huì)各半的工作，表現(xiàn)得最為出色，認(rèn)為能從自身的奮斗中體驗(yàn)成功的喜悅與滿足。（剛才選C）,2024/3/30,71,2. 權(quán)力需要：影響和控制他人的欲望或不受他人影響和控制的需要。具有高權(quán)力需要的人熱衷于“承擔(dān)責(zé)任”，努力影響他人，喜歡競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)、帶有冒險(xiǎn)性和重視地位或自由的工作環(huán)境。（選D、E）,72,,3. 歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望

34、，也就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解(選A、B),73,,管理啟示：,權(quán)力需要者，可以通過(guò)職位的晉升和授權(quán)來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。高成就需要者可以通過(guò)給他想干的、有挑戰(zhàn)性的工作或滿足他的工作需要來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。歸屬需要者，可以通過(guò)給予尊重和認(rèn)可、營(yíng)造一種良好的人際氛圍來(lái)激勵(lì)。,2024/3/30,75,三、赫茨伯格的雙因素論,美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里· 赫茨

35、伯格于20世紀(jì)50年代提出了著名的雙因素論，將員工的需要?dú)w結(jié)為保健因素和激勵(lì)因素兩類，因此又被稱作激勵(lì)——保健理論。赫茨伯格認(rèn)為：滿意的對(duì)立面是沒有滿意；而不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意。,2024/3/30,76,有滿足感，能激發(fā)工作積極性。,沒有不滿，也沒有滿足感，能維持原有的工作狀態(tài)，但不能激發(fā)工作積極性。,工作沒有積極性，甚至?xí)孤曒d道，消極怠工。,,,改變薪資待遇、工作條件、制度政策,,,論功行賞，讓員工對(duì)前途充滿期待,202

36、4/3/30,77,1. 保健因素和工作環(huán)境或條件相關(guān)的，一旦沒有滿足就會(huì)導(dǎo)致員工工作不滿意感的外部因素。如：管理政策與制度、工作條件、人際關(guān)系、薪金、福利待遇、職務(wù)、地位、工作安全等。,2024/3/30,78,2. 激勵(lì)因素與工作本身相關(guān)的滿足了就會(huì)給員工帶來(lái)滿意感的內(nèi)在因素。如：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個(gè)人成材與晉升的機(jī)會(huì)等。,79,激勵(lì)因素與保健因素的比較,80,有些管理

37、者認(rèn)為：“我已經(jīng)為員工所做的工作支付了薪水，為什么還要激勵(lì)他們呢？”似乎員工拿了工資就應(yīng)該努力工作、好好工作。很少對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)。這樣做好嗎？,請(qǐng)用雙因素理論來(lái)解釋,2024/3/30,81,請(qǐng)用雙因素理論來(lái)解釋,有些管理者認(rèn)為只要能滿足員工的需求就能產(chǎn)生激勵(lì)作用。實(shí)際并非如此，比如：?jiǎn)T工需要更多的獎(jiǎng)金，企業(yè)就不斷增加員工獎(jiǎng)金，但工作就必然有效果了嗎？一場(chǎng)外出旅游回來(lái)，并不一定能帶來(lái)辦公室內(nèi)的高效率。為什么呢？,2024/3/3

38、0,82,如果你大學(xué)剛畢業(yè)，有一家單位給你月薪2000元的工作，你可能會(huì)很樂意接受，并且努力工作，你對(duì)自己的收入也十分滿意?？墒?，假如你工作了一兩個(gè)月后，發(fā)現(xiàn)另一位與你同時(shí)畢業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷相差無(wú)幾的同事月薪為3000元時(shí)，你會(huì)有什么反應(yīng)呢？畢業(yè)一年同學(xué)聚會(huì)，結(jié)果你發(fā)現(xiàn)在你的同班同學(xué)盡管在另一家公司從事著和你一樣的工作，但月薪卻達(dá)到了4000元，你又會(huì)有何反應(yīng)？失望？時(shí)不時(shí)發(fā)點(diǎn)牢騷？跳槽？都很正常。這并不是說(shuō)你嫌2000元低，實(shí)際上

39、剛畢業(yè)就能拿到2000元已經(jīng)很不錯(cuò)了，問(wèn)題的關(guān)鍵是你覺得不公平，同樣的付出，為什么收入上的差別這么大呢？,2024/3/30,83,五、亞當(dāng)斯的公平理論,美國(guó)心理學(xué)家斯達(dá)西·亞當(dāng)斯于1965年提出的。 （該理論也被稱為“社會(huì)比較理論”）,2024/3/30,84,1、付出、收入、相對(duì)報(bào)酬付出：如：體力腦力消耗、技術(shù)水平高低、工齡長(zhǎng)短、工作態(tài)度等。收入：如：工資、獎(jiǎng)金、贊賞、表?yè)P(yáng)、名譽(yù)、地位甚至自己體會(huì)到的成就

40、感等。相對(duì)報(bào)酬：個(gè)人的收入與付出的比值。,2024/3/30,85,（1）自我：當(dāng)前組織中不同的職位的收入/付出的比較： （收入/付出）職位2 ≥（收入/付出）職位1（2）他人：自己的（收入/付出）和本組織中從事相似工作或能力相同的其他人的（收入/付出） 的比較。 （收入/付出）自己 ≥（收入/付出）他人,2. 比較,（1）內(nèi)部比較,,2024/3/30,86,（1）自我：自己當(dāng)前組織中的（收入/付出）和在以前的組織中

41、相同職位上的（收入/付出）的比較： （收入/付出）當(dāng)前 ≥（收入/付出）過(guò)去（2）他人：自己的（收入/付出）和其他組織中從事相似工作或能力相同的其他人的（收入/付出）的比較。 （收入/付出）自己 ≥（收入/付出）他人,2. 比較,（2）外部比較,,87,比較的結(jié)果,要么公平，要么不公平！,2024/3/30,88,基于公平理論，當(dāng)獲得公平感受時(shí)，員工會(huì)感到心情舒暢，努力工作；當(dāng)?shù)玫讲还礁惺軙r(shí)， 內(nèi)部不

42、公平——消極應(yīng)對(duì)、詆毀他人； 外部不公平——辭職。,社會(huì)比較：寢室同學(xué)每天上上網(wǎng)、打打游戲，有空參加一些課外活動(dòng)，十分輕松自由，照樣能畢業(yè)，我為什么要那么辛苦？行為改變：學(xué)業(yè)漸漸松馳，最后同樣玩游戲、抄作業(yè)和逃課,生活中不公平導(dǎo)致行為改變的例子,六、斯金納的強(qiáng)化理論,美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納提出的。 人的行為只是對(duì)外部環(huán)境刺激做出的反應(yīng)。 常用的強(qiáng)化手段有：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰和消退

43、四種類型。,91,員工強(qiáng)化激勵(lì)方法及其效果分析,92,,生活中強(qiáng)化理論的例子：,正強(qiáng)化：對(duì)于學(xué)習(xí)成績(jī)優(yōu)異的同學(xué)給予獎(jiǎng)學(xué)金；對(duì)于社團(tuán)工作努力的同學(xué)給予認(rèn)可和地位；游戲玩得好給予升級(jí)；缺乏負(fù)強(qiáng)化：逃課、抄作業(yè)、不好好學(xué)習(xí)沒有預(yù)先警告；對(duì)準(zhǔn)時(shí)上課、不抄作業(yè)、玩游戲不強(qiáng)化懲罰：考試考不出來(lái)，會(huì)亮紅燈,2024/3/30,94,哪些行為是企業(yè)需要的？用什么來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)這些行為？,第三節(jié)：激勵(lì)實(shí)務(wù),95,一、激勵(lì)的誤區(qū)與對(duì)策,先學(xué)習(xí)一則寓言，

44、然后思考問(wèn)題。,96,寓言討論9.2：《漁夫、蛇與青蛙》,一天，漁夫在船邊俯視時(shí)，發(fā)現(xiàn)一條蛇咬著一只青蛙。他可憐那只青蛙，就俯下身來(lái)，輕輕地拿走青蛙。但是，回過(guò)頭來(lái)，他又可憐這條饑餓的蛇。因?yàn)闆]有食物，他只好拿出一瓶威士忌酒，朝蛇的嘴里倒了幾滴。蛇快樂地游走了，漁夫也為自己的善行感到快樂。他認(rèn)為一切都很好，直到幾分鐘以后，他聽到有東西在撞擊他的船，朝船下一看，漁夫簡(jiǎn)直不敢相信，原來(lái)蛇又回來(lái)了——還咬了兩只青蛙。

45、 (在西方，蛇通常是邪惡的代表),97,蛇咬了青蛙還喝到了酒，于是就以為只要咬青蛙就能喝到酒，所以，為了喝到酒，它就回來(lái)了，而且還咬了兩只青蛙（它以為這樣能喝到更多的酒）。,1、蛇為什么會(huì)回來(lái)？,98,2、漁夫給蛇酒喝是不是他的初衷？這一行為帶來(lái)了什么結(jié)果？,漁夫只是想救青蛙，給酒蛇喝并不是他的初衷，但這一行為不但沒有制止蛇，反而還鼓勵(lì)了蛇，讓蛇以為咬青蛙能喝到酒，這是船夫意想不到的，但卻是必然的。,99,3、漁夫的實(shí)際行為與用意之

46、間的偏差在哪里？,他的實(shí)際行為與用意之間的偏差就在于：他的用意是不讓蛇咬青蛙，但行為上卻不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)了蛇。,100,4、你認(rèn)為漁夫應(yīng)該怎么做才符合他的初衷？,拿走青蛙，打走蛇（至少不要給酒蛇喝）。 這樣，青蛙會(huì)得救，蛇也受到了懲罰，就不會(huì)再咬青蛙了，至少知道咬青蛙對(duì)它沒好處，也就不會(huì)咬著兩只青蛙回來(lái)。,101,漁夫原想著不讓蛇咬青蛙，但由于讓蛇喝到了酒，（盡管是無(wú)意的，但）結(jié)果卻讓蛇認(rèn)為咬青蛙可以得到好處（喝到酒）。漁夫想要的與實(shí)

47、際所得到的大相徑庭。所以：,不需要的行為，就要予以制止，更不要有意無(wú)意地去獎(jiǎng)勵(lì)他； 需要什么行為，才應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)什么行為。,102,在現(xiàn)實(shí)生活中，管理者盡管采用了大量的激勵(lì)政策，但員工就是不能按管理者所希望的、要求的、渴望的方式行事誤區(qū)就在于——正確的行為被忽視或被懲罰，而錯(cuò)誤的行為卻被獎(jiǎng)勵(lì);想要的是A,結(jié)果卻獎(jiǎng)勵(lì)了B,許多人認(rèn)為激勵(lì)不一定有效，其實(shí)質(zhì)是他們不知道該如何激勵(lì)！,2024/3/30,103,三、十種獎(jiǎng)勵(lì)員工的最佳

48、方法（物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、工作激勵(lì)、情感激勵(lì)）,1、金錢；工資+獎(jiǎng)金+物質(zhì)員工持股2、認(rèn)可（贊美、表?yè)P(yáng)）；要讓為你工作的員工感到自己受重視。如果你榮耀他們、服侍他們，他們也會(huì)榮耀你、服侍你。對(duì)于一些高級(jí)知識(shí)分子和一些酷愛面子的人，認(rèn)可往往比金錢更有效。,年薪制 企業(yè)經(jīng)理在一年中的總收入與當(dāng)年企業(yè)業(yè)績(jī)，如企業(yè)資產(chǎn)保值增值率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率等指標(biāo)掛鉤，激勵(lì)經(jīng)理關(guān)心企業(yè)資產(chǎn)的保值和增值或提高企業(yè)利潤(rùn)。,104,105,,薪資報(bào)

49、酬的多樣化,美國(guó)IBM公司的“ ”,美國(guó)IBM公司每當(dāng)有業(yè)務(wù)代表完成年度銷售定額時(shí)，就被批準(zhǔn)成為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。,106,百分之百俱樂部,2024/3/30,107,4、行動(dòng)參與權(quán)；,即讓員工參與管理5、喜歡做的工作；,3、休假（帶薪假）；,2024/3/30,108,6、晉升；,一是行政管理職務(wù)的晉升；二是技術(shù)職務(wù)的晉升。7、自由；通過(guò)授權(quán)，讓

50、員工在一定范圍內(nèi)自主決策。只要結(jié)果正確，不要在于他們?nèi)绾稳プ觥?2024/3/30,109,8、自我成長(zhǎng)即讓員工有一個(gè)不斷成長(zhǎng)的空間和目標(biāo)9、樂趣不管用什么辦法，只要讓工作變得有趣。10、關(guān)懷把員工當(dāng)人看：不僅關(guān)心員工的工作，還要關(guān)心員工的生活和情感。,110,,Google 中國(guó)案例,2005年，微軟全球副總裁的李開復(fù)毅然決然投奔Google——“Google的激情魔力令我震撼，我發(fā)現(xiàn)認(rèn)識(shí)的一些科學(xué)家去了Google之

51、后，以前憔悴的面容消失了，變得充滿活力，還把工作當(dāng)成一種享受。”Google讓員工擁有20％的自由時(shí)間、輕松暇意的辦公環(huán)境、優(yōu)厚的福利待遇。,允許工程師們將20％的工作時(shí)間用于自己喜歡的項(xiàng)目，并且公司并不會(huì)真的去衡量這個(gè)20％，自由時(shí)間完全由工程師們自己把握。,為每位員工提供近2000元的預(yù)算自行購(gòu)置辦公用品布置辦公室；各種福利-培訓(xùn)補(bǔ)貼、集體旅游、免費(fèi)三餐、免費(fèi)醫(yī)療,公司的休息室隨時(shí)向員工敞開，臺(tái)球桌、電視、吧臺(tái)等設(shè)施，還有豐富

52、、免費(fèi)的三餐，為接送子女可靈活調(diào)整上下班時(shí)間,,,,彈性工作+授權(quán),文化培育+培訓(xùn)+激勵(lì),關(guān)注員工生活,資料來(lái)源：裴學(xué)成.構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化——基于Goog]e中國(guó)的案例研究.中國(guó)經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊,2010, (12), 62-63,111,獎(jiǎng)勵(lì)的方法,2024/3/30,112,本章小結(jié),1. 激勵(lì)就是管理者運(yùn)用外部刺激，引起管理者的某種需要從而激發(fā)其動(dòng)機(jī)，促使其產(chǎn)生組織所需要的行為的一個(gè)過(guò)程。2. 激勵(lì)過(guò)程可具體分為三步：分析被管

53、理者的需要；用下屬的需要激發(fā)下屬的動(dòng)機(jī)并引發(fā)其產(chǎn)生管理者所需要的行為；進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。,2024/3/30,113,3. 馬斯洛的“需要層次論”假設(shè)每個(gè)人都有五個(gè)層次的需求：生理需要、安全需要、社交需要、尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要。以上五個(gè)層次的需要是呈金字塔形從低到高的排列。4. 赫茨伯格的“雙因素理論”將員工的需要?dú)w結(jié)為與工作環(huán)境或條件相關(guān)的保健因素以及與工作本身相關(guān)的激勵(lì)因素兩大類。,2024/3/30,114,5. 麥克萊蘭的“三種

54、需要理論”將人的需要?dú)w納為三大類：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。6. 亞當(dāng)斯的“公平理論認(rèn)為：人的工作積極性更重要的是受其相對(duì)報(bào)酬的影響，而且還關(guān)心自己的相對(duì)報(bào)酬與他人的相對(duì)報(bào)酬的關(guān)系。,第十章 溝通,本章重點(diǎn)：溝通的基本過(guò)程；常見幾種溝通方式；正式溝通與非正式溝通的基本類型；,2024/3/30,116,第一節(jié) 溝通概述,一、溝通的定義 溝通是信息憑借一定符號(hào)載體，在個(gè)人或群體之間從發(fā)送者到接收者進(jìn)行傳遞并

55、獲取理解的過(guò)程。（1）雙向交流性（2）信息被理解。 溝通 = 傳遞 + 理解。,2024/3/30,117,【課堂活動(dòng)】 ——單向交流與雙向交流,2024/3/30,118,單向交流,1、請(qǐng)一位同學(xué)上臺(tái)來(lái)協(xié)助進(jìn)行游戲。2、由這位同學(xué)向大家描述這張紙上所畫的內(nèi)容（該同學(xué)背向大家以避免目光交流，同時(shí)不能用任何姿勢(shì)或手勢(shì)，只能做口頭表達(dá)）。3、請(qǐng)大家按他的描繪將圖畫出來(lái)（大家不能提問(wèn)）。,2024/3/3

56、0,119,1、2、6的邊長(zhǎng)和3的直徑均為2cm；4為3cm；5的長(zhǎng)為4cm，寬為2cm。,2024/3/30,120,雙向交流,1、再請(qǐng)一位同學(xué)上臺(tái)來(lái)協(xié)助進(jìn)行游戲。2、由這位同學(xué)向大家描述這張紙上所畫的內(nèi)容（仍然背向大家、不能用任何姿勢(shì)或手勢(shì)）。3、請(qǐng)大家按他的描繪將圖畫出來(lái)。4、可以提問(wèn)，可以回答。,2024/3/30,121,1、2、6的邊長(zhǎng)和3的直徑均為2cm；4為3cm；5的長(zhǎng)為4cm，寬為2cm。,2024/3/30,

57、122,討論：,我們?cè)谥荒苓M(jìn)行單向交流（只能聽）時(shí)，是否會(huì)感到困惑？單向交流、雙向交流我們可以采用哪些方法使交流更為有效？,2024/3/30,123,分析:單向交流常常使人感到困惑：講述不明，有問(wèn)題不能問(wèn)，讓人無(wú)所適從，以至于答案千奇百怪。提高溝通效果的途徑之一—— 雙向交流+手把手的指導(dǎo)。,2024/3/30,124,二、溝通的作用,除了睡眠時(shí)間，人們有將近70%的時(shí)間在別人進(jìn)行溝通；溝通是把各項(xiàng)管理職能統(tǒng)一

58、起來(lái)的手段。,125,溝通的重要性,溝通無(wú)處不在,管理者要履行好自己的職責(zé)，就必須掌握良好的溝通技巧。,,2024/3/30,126,三、溝通的過(guò)程,,127,信息發(fā)送者,信息接受者,,小李，明天一起去看畫展行嗎？,,嗯……這個(gè)我得看看日程安排。,傳遞信息的渠道或方法,信息內(nèi)容,,2024/3/30,128,【體驗(yàn)式培訓(xùn)】 ——固有的思維模式 解碼過(guò)程,2024/3/30,

59、129,按照箭頭指示的方向去看屏幕上的單詞。如果你們讀出來(lái)上面寫了什么，請(qǐng)舉手示意。,FLY,2024/3/30,130,討論：孩子們通常能很快地看出“FLY”，為什么成人反而不能快速看出呢？分析：我們已經(jīng)習(xí)慣于“白底黑字”，對(duì)于“黑底白字”反應(yīng)自然相對(duì)慢些！,131,【體驗(yàn)式培訓(xùn)】—— 老巫婆還是美少女,132,認(rèn)真觀察左邊的圖片后，請(qǐng)回答：圖片上的是老巫婆還是美少女。,133,討論： 為什么不同的人得到的答案不同？誰(shuí)

60、對(duì)誰(shuí)錯(cuò)？分析： 角度不同，答案自然有所不同，也就無(wú)所謂對(duì)錯(cuò)，只是不夠完整罷了。,2024/3/30,134,啟示：,固有思維模式有時(shí)會(huì)給我們的工作造成阻礙要換位思考或者說(shuō)從多角度去觀察和思考——提高溝通效果的又一途徑。,135,語(yǔ)言溝通,非語(yǔ)言或文字溝通,書面溝通,電子媒體,四、常見的溝通方式,結(jié)束,136,變消極語(yǔ)言為積極語(yǔ)言,137,,信息的傳遞100%=7%語(yǔ)言+38%語(yǔ)音+55%態(tài)勢(shì),四種典型姿態(tài),漠不關(guān)心,自

61、滿,含羞,冷淡,人際距離和空間：非語(yǔ)言溝通的重要表現(xiàn)。美國(guó)心理學(xué)家愛德華·霍爾(Edward Hall, 1966)提出四種人際距離帶,①親密帶(0--0.5米)，如親子行為、戀人、角斗、護(hù)理、撫慰、保鏢等。②個(gè)人距離帶（0.5--1.25米），其中0.5--0.8米是親密朋友交往的距離帶，0.8--1.25米是普通朋友交往的距離帶。③社會(huì)帶(1.25--3.50米)，未曾相識(shí)或一般相識(shí)，公事公辦、應(yīng)酬或初步了解。④公

62、共帶(3.5--7.50米)，如慶典、演講時(shí)的主持者與聽眾、交警與行人。,139,身體語(yǔ)言,2024/3/30,140,各個(gè)國(guó)家因文化背景和生活習(xí)慣不同，手勢(shì)表達(dá)的意思也不同：,中國(guó)人伸出大拇指表示稱贊，有頂呱呱的意思；而對(duì)日本人來(lái)說(shuō)，這個(gè)動(dòng)作表示罵他“你這個(gè)老爺子”，毫無(wú)贊賞之意。在中國(guó)伸出小拇指表示“差勁，落后”之意，而在日本則指“女朋友”。絕大多數(shù)的國(guó)家都是以點(diǎn)頭方式表示贊賞。但在印度、尼泊爾等國(guó)則以搖頭表示肯定，也就是一面搖

63、頭，一面面露微笑表示贊成、肯定之意。,2024/3/30,141,啟示：,不要指望單獨(dú)一種溝通方式能解決溝通障礙，QQ聊天中加入了QQ表情；從語(yǔ)音聊天發(fā)展到視頻聊天；音頻電話到可視電話。,游戲：讓我們談?wù)?請(qǐng)與相鄰座位的同學(xué)交談?lì)}目自擬，內(nèi)容不限計(jì)時(shí)3分鐘觀察對(duì)方在相互交流的時(shí)候有沒有非語(yǔ)言的表現(xiàn)？（如肢體語(yǔ)言或表情）再次交談3分鐘，禁止有任何肢體動(dòng)作,相關(guān)討論,在第一次談話中，我們中大多數(shù)人是否意識(shí)到自己的肢體動(dòng)作？

64、你們有沒有發(fā)現(xiàn)對(duì)方有什么令人不快或心煩意亂的動(dòng)作或姿勢(shì)？例如：玩弄手里的筆，眼睛不看著說(shuō)話的人，輕敲手指，等。說(shuō)話的人會(huì)感覺到自己所說(shuō)的話沒有被對(duì)方聆聽當(dāng)我們被迫在交談時(shí)不使用任何肢體動(dòng)作時(shí)，有什么感覺？不做動(dòng)作的交流是否和先前一樣的順利，有效？,返回,2024/3/30,144,第二節(jié) 溝通的方向與網(wǎng)絡(luò),一、溝通的方向上行、下行、平行,2024/3/30,145,（一）上行溝通自下而上正式書面或口頭報(bào)告例：下級(jí)的工作

65、報(bào)告;意見箱；調(diào)查問(wèn)卷；主管與下屬之間的個(gè)別交談； 座談會(huì),2024/3/30,146,（二）下行溝通自上而下命令、文件例：書面文件；電話通知；領(lǐng)導(dǎo)做報(bào)告；情況通報(bào)會(huì),2024/3/30,147,（三）平行溝通同一部門的成員之間如：部門聯(lián)誼會(huì)、碰頭會(huì)、聯(lián)合辦公會(huì),2024/3/30,148,二、正式溝通網(wǎng)絡(luò),組織內(nèi)部明文規(guī)定的進(jìn)行信息傳遞和交流的各種路線,2024/3/30,149,三種正式溝通網(wǎng)絡(luò)模式,2024/3

66、/30,150,速度慢但精確度高；重視領(lǐng)導(dǎo)的作用但員工之間缺乏交流故滿足感低。例：各種數(shù)據(jù)的逐級(jí)上報(bào)，機(jī)密材料的傳遞,1、鏈型：信息在上下級(jí)之間逐級(jí)傳遞。 （由上、下行溝通路線構(gòu)成）,2024/3/30,151,傳遞速度快、精確度高；以領(lǐng)導(dǎo)者為核心，下級(jí)之間無(wú)交流因而滿足感低。例：領(lǐng)導(dǎo)與下級(jí)分別談話；下級(jí)逐個(gè)向上級(jí)匯報(bào)工作。,2、輪盤型：一個(gè)管理者分別與多個(gè)下級(jí)進(jìn)行溝通。（由上、下行溝通路線構(gòu)成）,2024/

67、3/30,152,無(wú)特定領(lǐng)導(dǎo)，人際關(guān)系和諧，民主氛圍好，易協(xié)商解決問(wèn)題，下級(jí)滿足感強(qiáng)。例：碰頭會(huì)、專題討論會(huì),3、全通道型：成員之間可以相互聯(lián)系，地位平等，無(wú)中心人物。（由上、下行及平行溝通路線構(gòu)成）,2024/3/30,153,三、非正式溝通網(wǎng)絡(luò),非正式溝通指的是不受組織監(jiān)督，也沒有層次結(jié)構(gòu)上的限制，是由員工自行選擇進(jìn)行的溝通方式如員工之間的閑談，議論某人某事，傳播流言等。*小道消息的傳播,2024/3/30,154,

68、（一）小道消息的特點(diǎn)：（1）小道消息不一定都是不確切的消息;（2）小道消息傳遞的速度非?？欤瑫r(shí)也容易消散;（3）很難追查到信息的來(lái)源;（4）新聞性和現(xiàn)實(shí)性。,2024/3/30,155,（二）小道消息的傳播方式——非正式溝通模式,單串型,隨機(jī)型,饒舌型,集合型,2024/3/30,156,（三）非正式溝通的優(yōu)缺點(diǎn),1、優(yōu)點(diǎn)：傳播速度快；易因趣味相投形成小團(tuán)體；有利于人們表露真實(shí)的情感合理利用非正式溝通例如：松下