管理學原理-領導篇

1、第四篇 領導篇,領導激勵 溝通,第八章 領導工作,本章重點：領導者的影響力；勒溫提出的三種極端的領導風格；四分圖理論和管理方格理論的基本原理；領導生命周期理論。,2024/3/30,3,第一節(jié) 領導及領導者,一、領導的含義 作為動詞(lead)，管理者能促成被管理者努力地實現(xiàn)既定的組織目標。作為名詞(leader)，指領導者(人)。,2024/3/30,4,提問：根據(jù)語境區(qū)分詞義,,別推辭了，你就領導我們大膽

2、地干吧！我保證，不管別人怎么對你，我一定服從你的領導！您是我們的領導，我當然聽您的！,2024/3/30,5,1、領導（工作） 領導就是影響個體或群體來完成組織目標的各種活動過程。 領導=影響=指導+激勵+協(xié)調(diào),2024/3/30,6,2、領導者 領導者指的就是那些能夠影響（指導、協(xié)調(diào)、激勵）別人的人 組織任命的管理者，他們是實現(xiàn)組織目標的首領；（經(jīng)理、副經(jīng)理） 不處于正

3、式的管理崗位但對他人有影響的人。（專家、教授）,,7,《西游記》,劉邦、張良、蕭何、韓信誰是“領導” ---組織管理藝術 夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉而不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三人者

4、皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。韓信也說：“陛下不能將兵，而善將將”。 此謂組織建設及管理藝術之至高境界也。 劉邦極善用人，在項羽那里混不下去的能人大多都能為他所用，因此也就有了“蕭何月下追韓信”的佳話，并最終成就了大漢天下。,2024/3/30,9,二、領導（者）的作用 管理工作中的預測、決策、計劃、人事、控制等工作可以引發(fā)組織成員 60%的才智 而領導工作則可以引發(fā)其余的40%的才智。,202

5、4/3/30,10,三、領導者的影響力 影響力：影響他人的能力領導就是影響，領導力就是影響力。,2024/3/30,11,影響力,權力性影響力：來自職 位權力,非權力性影響力：來自自身 威信與以身 作則的行為,,決策權,人事權,指揮權,獎懲權,,品德,才能,知識,感情,,專家權,

6、感召權,,,12,13,組織管理中的事本位與官本位 官本位：最典型的體現(xiàn)是“你又沒有我的官大，我憑什么要聽你的”。 ——誰官大聽誰的。 事本位：權力是你去做事得來的。 ——你手上的工作就是你的尚方寶劍！ 這就是事本位。,14,部門管理者通常擁有的權力,有權根據(jù)工作需要，提出本部門人員、設施增減要求和所需資金預算；參與選擇下屬和對下屬工作進行調(diào)配、檢查、考核和按照

7、組織的規(guī)定進行獎懲的權力；在組織核定的預算范圍內(nèi)按組織相關制度審批（或審核）本部門費用開支的權力；根據(jù)本部門職能，按照組織的制度和流程，組織制訂本部門各項工作具體操作規(guī)程和相應制度實施細則的權力；要求其他部門對本部門工作進行合理配合的權力（或對其他部門進行職能指揮、檢查的權力）；在本職工作范圍內(nèi)按制度自主組織開展本部門工作的權力,15,要求集團各部門、子公司按本部門要求及時準確提供資金使用計劃信息的權力。監(jiān)督檢查各部門和子公司

8、執(zhí)行資金使用計劃的情況，對違反計劃行為及時制止并提出處理建議的權力。對本部門所屬員工進行調(diào)配、考核和獎懲的權力。,以上這些權力屬于什么類型的權力，為什么？,16,威信的樹立,,,,,,如何樹立威信,品格是一個人的本質表現(xiàn)，好的品格能使人產(chǎn)生敬愛感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉潔、講求信譽、追求事業(yè)、不斷進取。,杰出的才能會給事業(yè)帶來成功，從而使人產(chǎn)生敬佩感，吸引人們自覺地接受其影響。具有較強的業(yè)務能力，或者曾經(jīng)取得過輝煌的

9、成就。,人與人之間建立良好感情關系，能產(chǎn)生親切感，從而相互吸引，彼此影響。平時關心體貼下屬，與群眾的關系融洽，知道群眾的疾苦。,知識水平高低主要表現(xiàn)為對自身和客觀世界的認識程度。知識豐富，容易取得人們信任，并由此產(chǎn)生信賴和依賴感,,,,,優(yōu)良的品格,杰出的才能,深厚的感情,淵博的知識,品德的影響力,專長的影響力,2024/3/30,17,四、領導（者）與管理（者）,領導是管理的職能之一，領導工作只是管理工作的一部分。 辨析：

10、 管理就是領導； 領導就是管理； 管理者一定是領導者； 領導者一定是管理者。 網(wǎng)絡聊天室的主持人是領導者還是管理者？或者都不是？或者都是？請解釋。,2024/3/30,18,管理者是正式任命的，影響別人靠的是職位權力；而領導者可能是正式任命的（擁有正式權力），也可能是自發(fā)產(chǎn)生的（靠的是個人能力與專長）。凡是能夠影響別人的人就是領導者。,2024/3/30,19,第三節(jié)  領導行

11、為理論及其應用,案例導入：P187,2024/3/30,20,一、勒溫的領導風格理論,1937年，美國社會心理學家勒溫（K.Lewin）通過試驗把領導者在領導過程中表現(xiàn)出來的極端的工作作風分為三種類型： 專制型、民主型、放任型,2024/3/30,21,專制型——依靠權力和強制命令讓人服從民主型——集思廣益、發(fā)揚民主放任型——極少運用其權力，放手不管,2024/3/30,22,二、領導者行為連續(xù)統(tǒng)一體理論,由美國

12、學者坦南鮑母和施米特于1958年提出。 他們認為，領導方式是多種多樣的，從專制型到自由放任型，存在著多種過渡類型。,2024/3/30,23,領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論示意圖,2024/3/30,24,三、四分圖理論,（1）將領導行為的內(nèi)容分為兩個方面——以工作為中心和以人為中心。以工作為中心以人為中心,2024/3/30,25,（2）領導者對工作或對人的關心程度均存在高低兩種狀態(tài)，由此，可以用兩個坐標的平面組合將領導者分為四

13、種基本類型。,2024/3/30,26,研究發(fā)現(xiàn)，在四種領導類型中：高“工作導向”高“關系導向”型高效成功低“工作導向”高“關系導向”型相對仁慈高“工作導向”低“關系導向”型相對嚴厲低“工作導向”低“關系導向”型相對無能,2024/3/30,27,四、管理方格理論,提出者是美國德克薩斯大學的布萊克和莫頓。 該理論設計了一個管理方格圖，橫坐標表示領導者對生產(chǎn)的關心度，縱坐標表示領導者對人的關心度。 方

14、格圖的橫縱坐標都分為9個尺度，這樣就形成了81個小方格（即81個領導方式）的管理圖。,2024/3/30,28,高對人的關心度低 低 對生產(chǎn)的關心度 高,,,,,2024/3/30,29,從81種領導方式中歸納了5種典型的領導方式： 1.1型領導方式——“貧乏型”9.1型領導方式——“任務第一型”l.9型領導方式——“鄉(xiāng)村俱樂部

15、型” 9.9型領導方式——“團隊”或“集體戰(zhàn)斗型” 5.5型領導方式——“中庸”型,2024/3/30,30,課后思考,如何將工作導向型領導方式、關系導向型領導方式與人性假設（經(jīng)濟人-社會人假設）對應起來。,2024/3/30,31,第四節(jié) 領導權變理論及其應用,根據(jù)環(huán)境或員工的不同，選擇不同的領導方式。,2024/3/30,32,二、領導生命周期理論——根據(jù)員工選領導,（一）理論概述 心理學家科曼（Karman，1966）

16、權變因素——下屬的成熟度,2024/3/30,33,工作成熟度——個人的知識和技能和經(jīng)驗等心理成熟度——成就動機、承擔責任的意愿（包括愿望、熱情、信心）,34,成員不成熟和成熟的表現(xiàn),35,下屬的成熟度,,,,,,下屬的類型,下屬缺乏接受和承擔任務的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自覺。,下屬愿意承擔任務但缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務所需的技能；,下屬具有完成管理者所交給任務的能力，但沒有足夠的積極性。,下屬能夠而且

17、愿意去做管理者要他們?nèi)プ龅氖隆?,不成熟(不愿做－不會做),,稍成熟（愿意做－不會做),,較成熟(不愿做－會做),,成熟(愿意做－會做),36,管理者的領導行為,,,,,,四種管理者領導行為方式,管理者對下屬進行分工并具體指點下屬應當干什么、如何干、何時干等，它強調(diào)直接指揮；,管理者既給下屬以一定的指導，又注意保護和鼓勵下屬的積極性；,管理者與下屬共同參與決策，管理者著重給下屬以支持及其內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通；,管理者幾乎不加指點，由下屬自己獨

18、立地開展工作、完成任務。,,命令式(高工作－低關系),,說服式(高工作－高關系),,參與式(低工作－高關系),,授權式(低工作－低關系),37,應材施教的方法,不成熟：不愿做，不會做稍成熟：愿意做，不會做較成熟：不愿做，會做成　熟：愿意做，會做,,下屬的類型,,命令式：高工作，低關系說服式：高工作，高關系參與式：低工作，高關系授權式：低工作，低關系,,領導行為方式,,,,在實際工作中，管理者往往習慣于采用某一種領導方式，在這

19、種情況下，會出現(xiàn)什么情況？,2024/3/30,38,,,,,案例分析,聯(lián)想的柳傳志說：“我剛建立公司時，采用的是‘由上而下’的方法領導管理團隊，也就是我們稱為‘指令式’的方法；進入90年代，公司來了一些高素質的年輕人，我就把‘指令式’的方法改為所謂‘指導性’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐漸改為‘參與式’——屬下提出計劃，我來提供意見。這樣我身邊的人就有了非常大的舞臺。再后來，他們自己都可以做決定，我也由一個‘導演’逐漸變成了

20、‘電影制片人’?！?請用領導生命周期理論分析：1.柳傳志所說的指令式、指導式、參與式方法分別對應于領導生命周期理論所提出的哪些領導方式。2.“再后來，他們自己都可以做決定，我也由一個‘導演’逐漸變成了‘電影制片人’”，這句話表明，柳傳志已經(jīng)采用了何種領導方式，為什么可以采用這種方式？3.為什么柳傳志要不斷地采用新的管理方法？,41,總 結： 在組織中采用何種領導方式最有效并無一定的規(guī)則，而應該根據(jù)實際情況靈活調(diào)整，一般來說可

21、以根據(jù)下述5種情況進行調(diào)整。（一）情況是否緊急（二）任務是什么（三）領導的成熟度（四）下屬的成熟度（五）民族文化,2024/3/30,42,本章小結,1． 就是影響個體或群體來完成目標的各種活動過程。其作用體現(xiàn)在三方面：指導、協(xié)調(diào)、激勵。2． 是指領導者影響和改變下屬心理和行為的能力。分為權力性影響力和非權力性影響力兩種。3.美國社會心理學家勒溫把領導者在領導過程中表現(xiàn)出來的極端的工

22、作作風分為三種類型：,領導,領導者的影響力,專制型、民主型和放任型,2024/3/30,43,4． 將領導者分為高“工作導向”高“關系導向”、低“工作導向”高“關系導向” 、低“工作導向”低“關系導向” 和高“工作導向”低“關系導向” 四種類型。5． 列出了5種典型的領導方式：“貧乏型”、“任務第一”型、“團隊式”或“集體協(xié)作”型、中間型，并認為團隊式領導方式是最有效的。6．領導生命周期

23、理論認為存在四種領導風格：命令式、參與式、說服式和授權式。領導者選擇何種風格取決于下屬的工作成熟度和心理成熟度。,四分圖理論,管理方格理論,44,第九章 激勵,本章重點：激勵的基本過程及如何提高激勵效果；經(jīng)典激勵理論的內(nèi)涵及其對管理實踐的啟示。,2024/3/30,45,一、激勵的內(nèi)涵,【體驗式培訓】——動機練習 動機——“發(fā)自內(nèi)心的，而非來源于外在的做某事的想法”。,第一節(jié)  激勵的基本模式,2024/3/30

24、,46,什么是激勵？,激勵就是設法讓人們發(fā)自內(nèi)心地去做某件事,管理學語言：管理者運用各種管理手段，引起被管理者的某種需要從而激發(fā)其動機，促使其產(chǎn)生組織所需要的行為的一個過程。,47,行為,,目標,動機,外在刺激,行動條件,內(nèi)在需要,個人能力,結果感知,,,,,,,行為產(chǎn)生的原因,,2024/3/30,48,【寓言討論】：讓驢拉磨的方式：一是蒙上它的眼，牽著它轉幾圈，然后驢就自己一直轉； 二是在驢的額頭前吊一根胡蘿卜，驢為了吃著蘿

25、卜就拼命往前走，但始終吃不著，只有在拉完磨之后才能吃到。,二、激勵的基本步驟與模式,2024/3/30,49,第一種方式與第二種方式有什么不同？哪一種方式能運用于人身上？為什么？,2024/3/30,50,1）能不能在驢前面吊一根骨頭？不能，因為驢不需要這個。因此，要想讓驢拉磨，首先得分析驢到底喜歡吃，也就是需要什么。,想一想？,2024/3/30,51,2）不把胡蘿卜掛在驢的前面行不行？不行，因為這樣做的話，驢就不知道干完活

26、會有胡蘿卜吃，干起活來就沒有奔頭。因此，知道了驢喜歡吃胡蘿卜還不行，還讓它清楚地知道干完活就能吃到蘿卜。,2024/3/30,52,3）在驢拉完磨之后不把胡蘿卜給驢吃行不行？不行，因為這樣做，下一次再掛胡蘿卜對驢就不起激勵作用了。,2024/3/30,53,總結分析：,驢有吃胡蘿卜的需要。人抓住了它的這種需要，并讓它知道在拉完磨后這種需要能得到滿足；而且在它拉完磨之后滿足了驢的這種需要。所以，胡蘿卜成為激勵驢拉磨的工具。

27、 同理……,2024/3/30,54,同理得出，激勵的基本步驟……,找到別人的需要，然后在他完成組織所需要 的行為之后滿足他的需求： 第一步，分析被管理者的需要； 第二步，用下屬的需要激發(fā)下屬的動機并引發(fā)其產(chǎn)生組織所需要的行為； 第三步，對符合組織需要的行為者滿足其需要（獎勵）或對不符合組織需要的行為者不滿足其需要（懲罰）。,2024/3/30,55,獎勵的目的就在于讓別人知道他的行為是你所需要的；懲處的目的就

28、在于讓別人知道他的行為不是你所需要的。,2024/3/30,56,激勵的簡單模式,,2024/3/30,57,心理學研究表明： 需要激發(fā)動機，動機引發(fā)行為。,58,如何激勵,引導行為,2024/3/30,59,三、激勵的作用,在沒有激勵的情況下，人們的潛力一般只能發(fā)揮出20%——30%；而一旦有了激勵，人們的潛力就能發(fā)揮出75%——90%。,2024/3/30,60,人總是具有兩面性的，一是主觀能動性，也就是人們能夠自覺

29、地主動的去干他感興趣的事情；二是惰性。激勵的核心作用就在于調(diào)動人的積極性。,2024/3/30,61,第二節(jié)  經(jīng)典激勵理論及其啟示一、馬斯洛的需要層次理論二、麥克萊蘭德三種需要理論三、赫茨伯格的雙因素理論五、亞當斯的公平理論,62,思考：如果沒有了對金錢的需要，人們是否繼續(xù)工作？,2024/3/30,63,一、馬斯洛的需要層次論,美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛 1943年提出,亞伯拉罕?馬斯洛（1

30、908-1970）,2024/3/30,64,65,需要層次,需要名稱,基本因素,具體的組織因素,生 理,安 全,社 交,自 尊,自我實現(xiàn),空氣食物房屋性欲,溫暖的空氣調(diào)節(jié)基本工資食物工作條件,安全保障勝任穩(wěn)定,安全的工作條件福利普遍增薪工作保障,伙伴關系感情友誼,領導質量和諧的工作團體同事間的友誼,承認地位自尊被尊敬,工作頭銜獎勵工資的增加同事/領導的認同工作本身負有責任,成長成就

31、晉升,有挑戰(zhàn)性的工作創(chuàng)造性組織內(nèi)晉升工作中的成就,1,2,3,4,5,對美國工人需要變化的估計,66,,局限性？,2024/3/30,68,思考題：假定你的前面有1顆豆子和5個靶子。你的任務是要用豆子擊中靶子。靶子一個比一個遠，因此一個比一個更難擊中。A 靶子很容易擊中，只有一步之遙。如果你擊中，會得到20元。B靶子稍遠一些，約有80%的人能擊中，報酬是40元。C靶子的報酬是80元，約有一半的人可以擊中。很少有人可以擊中D靶

32、子，但如果擊中報酬是160元。最后，如果擊中E靶子，報酬是320元，但幾乎沒有人能夠做到。你會選擇哪一個目標試一試？,69,二、麥克萊蘭的三種需要理論,麥克利蘭（McCllelland,1961）將人的高級需要分為成就需要(need Achievement)權力需要(need Power)歸屬需要(need Affiliation),2024/3/30,70,1. 成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。高成就需

33、要者追求的是個人的成就感而不是成功之后所帶來的獎勵。高成就需要者對于自己感到成敗機會各半的工作，表現(xiàn)得最為出色，認為能從自身的奮斗中體驗成功的喜悅與滿足。（剛才選C）,2024/3/30,71,2. 權力需要：影響和控制他人的欲望或不受他人影響和控制的需要。具有高權力需要的人熱衷于“承擔責任”，努力影響他人，喜歡競爭性強、帶有冒險性和重視地位或自由的工作環(huán)境。（選D、E）,72,,3. 歸屬需要：建立友好親密的人際關系的愿望

34、，也就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解(選A、B),73,,管理啟示：,權力需要者，可以通過職位的晉升和授權來進行激勵。高成就需要者可以通過給他想干的、有挑戰(zhàn)性的工作或滿足他的工作需要來進行激勵。歸屬需要者，可以通過給予尊重和認可、營造一種良好的人際氛圍來激勵。,2024/3/30,75,三、赫茨伯格的雙因素論,美國心理學家弗雷德里· 赫茨

35、伯格于20世紀50年代提出了著名的雙因素論，將員工的需要歸結為保健因素和激勵因素兩類，因此又被稱作激勵——保健理論。赫茨伯格認為：滿意的對立面是沒有滿意；而不滿意的對立面是沒有不滿意。,2024/3/30,76,有滿足感，能激發(fā)工作積極性。,沒有不滿，也沒有滿足感，能維持原有的工作狀態(tài)，但不能激發(fā)工作積極性。,工作沒有積極性，甚至會怨聲載道，消極怠工。,,,改變薪資待遇、工作條件、制度政策,,,論功行賞，讓員工對前途充滿期待,202

36、4/3/30,77,1. 保健因素和工作環(huán)境或條件相關的，一旦沒有滿足就會導致員工工作不滿意感的外部因素。如：管理政策與制度、工作條件、人際關系、薪金、福利待遇、職務、地位、工作安全等。,2024/3/30,78,2. 激勵因素與工作本身相關的滿足了就會給員工帶來滿意感的內(nèi)在因素。如：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認可與贊美、工作的發(fā)展前途、個人成材與晉升的機會等。,79,激勵因素與保健因素的比較,80,有些管理

37、者認為：“我已經(jīng)為員工所做的工作支付了薪水，為什么還要激勵他們呢？”似乎員工拿了工資就應該努力工作、好好工作。很少對員工的表現(xiàn)進行表揚。這樣做好嗎？,請用雙因素理論來解釋,2024/3/30,81,請用雙因素理論來解釋,有些管理者認為只要能滿足員工的需求就能產(chǎn)生激勵作用。實際并非如此，比如：員工需要更多的獎金，企業(yè)就不斷增加員工獎金，但工作就必然有效果了嗎？一場外出旅游回來，并不一定能帶來辦公室內(nèi)的高效率。為什么呢？,2024/3/3

38、0,82,如果你大學剛畢業(yè)，有一家單位給你月薪2000元的工作，你可能會很樂意接受，并且努力工作，你對自己的收入也十分滿意。可是，假如你工作了一兩個月后，發(fā)現(xiàn)另一位與你同時畢業(yè)、學歷、經(jīng)歷相差無幾的同事月薪為3000元時，你會有什么反應呢？畢業(yè)一年同學聚會，結果你發(fā)現(xiàn)在你的同班同學盡管在另一家公司從事著和你一樣的工作，但月薪卻達到了4000元，你又會有何反應？失望？時不時發(fā)點牢騷？跳槽？都很正常。這并不是說你嫌2000元低，實際上

39、剛畢業(yè)就能拿到2000元已經(jīng)很不錯了，問題的關鍵是你覺得不公平，同樣的付出，為什么收入上的差別這么大呢？,2024/3/30,83,五、亞當斯的公平理論,美國心理學家斯達西·亞當斯于1965年提出的。 （該理論也被稱為“社會比較理論”）,2024/3/30,84,1、付出、收入、相對報酬付出：如：體力腦力消耗、技術水平高低、工齡長短、工作態(tài)度等。收入：如：工資、獎金、贊賞、表揚、名譽、地位甚至自己體會到的成就

40、感等。相對報酬：個人的收入與付出的比值。,2024/3/30,85,（1）自我：當前組織中不同的職位的收入/付出的比較： （收入/付出）職位2 ≥（收入/付出）職位1（2）他人：自己的（收入/付出）和本組織中從事相似工作或能力相同的其他人的（收入/付出） 的比較。 （收入/付出）自己 ≥（收入/付出）他人,2. 比較,（1）內(nèi)部比較,,2024/3/30,86,（1）自我：自己當前組織中的（收入/付出）和在以前的組織中

41、相同職位上的（收入/付出）的比較： （收入/付出）當前 ≥（收入/付出）過去（2）他人：自己的（收入/付出）和其他組織中從事相似工作或能力相同的其他人的（收入/付出）的比較。 （收入/付出）自己 ≥（收入/付出）他人,2. 比較,（2）外部比較,,87,比較的結果,要么公平，要么不公平！,2024/3/30,88,基于公平理論，當獲得公平感受時，員工會感到心情舒暢，努力工作；當?shù)玫讲还礁惺軙r， 內(nèi)部不

42、公平——消極應對、詆毀他人； 外部不公平——辭職。,社會比較：寢室同學每天上上網(wǎng)、打打游戲，有空參加一些課外活動，十分輕松自由，照樣能畢業(yè)，我為什么要那么辛苦？行為改變：學業(yè)漸漸松馳，最后同樣玩游戲、抄作業(yè)和逃課,生活中不公平導致行為改變的例子,六、斯金納的強化理論,美國哈佛大學心理學教授斯金納提出的。 人的行為只是對外部環(huán)境刺激做出的反應。 常用的強化手段有：正強化、負強化、懲罰和消退

43、四種類型。,91,員工強化激勵方法及其效果分析,92,,生活中強化理論的例子：,正強化：對于學習成績優(yōu)異的同學給予獎學金；對于社團工作努力的同學給予認可和地位；游戲玩得好給予升級；缺乏負強化：逃課、抄作業(yè)、不好好學習沒有預先警告；對準時上課、不抄作業(yè)、玩游戲不強化懲罰：考試考不出來，會亮紅燈,2024/3/30,94,哪些行為是企業(yè)需要的？用什么來獎勵這些行為？,第三節(jié)：激勵實務,95,一、激勵的誤區(qū)與對策,先學習一則寓言，

44、然后思考問題。,96,寓言討論9.2：《漁夫、蛇與青蛙》,一天，漁夫在船邊俯視時，發(fā)現(xiàn)一條蛇咬著一只青蛙。他可憐那只青蛙，就俯下身來，輕輕地拿走青蛙。但是，回過頭來，他又可憐這條饑餓的蛇。因為沒有食物，他只好拿出一瓶威士忌酒，朝蛇的嘴里倒了幾滴。蛇快樂地游走了，漁夫也為自己的善行感到快樂。他認為一切都很好，直到幾分鐘以后，他聽到有東西在撞擊他的船，朝船下一看，漁夫簡直不敢相信，原來蛇又回來了——還咬了兩只青蛙。

45、 (在西方，蛇通常是邪惡的代表),97,蛇咬了青蛙還喝到了酒，于是就以為只要咬青蛙就能喝到酒，所以，為了喝到酒，它就回來了，而且還咬了兩只青蛙（它以為這樣能喝到更多的酒）。,1、蛇為什么會回來？,98,2、漁夫給蛇酒喝是不是他的初衷？這一行為帶來了什么結果？,漁夫只是想救青蛙，給酒蛇喝并不是他的初衷，但這一行為不但沒有制止蛇，反而還鼓勵了蛇，讓蛇以為咬青蛙能喝到酒，這是船夫意想不到的，但卻是必然的。,99,3、漁夫的實際行為與用意之

46、間的偏差在哪里？,他的實際行為與用意之間的偏差就在于：他的用意是不讓蛇咬青蛙，但行為上卻不經(jīng)意地獎勵了蛇。,100,4、你認為漁夫應該怎么做才符合他的初衷？,拿走青蛙，打走蛇（至少不要給酒蛇喝）。 這樣，青蛙會得救，蛇也受到了懲罰，就不會再咬青蛙了，至少知道咬青蛙對它沒好處，也就不會咬著兩只青蛙回來。,101,漁夫原想著不讓蛇咬青蛙，但由于讓蛇喝到了酒，（盡管是無意的，但）結果卻讓蛇認為咬青蛙可以得到好處（喝到酒）。漁夫想要的與實

47、際所得到的大相徑庭。所以：,不需要的行為，就要予以制止，更不要有意無意地去獎勵他； 需要什么行為，才應該獎勵什么行為。,102,在現(xiàn)實生活中，管理者盡管采用了大量的激勵政策，但員工就是不能按管理者所希望的、要求的、渴望的方式行事誤區(qū)就在于——正確的行為被忽視或被懲罰，而錯誤的行為卻被獎勵;想要的是A,結果卻獎勵了B,許多人認為激勵不一定有效，其實質是他們不知道該如何激勵！,2024/3/30,103,三、十種獎勵員工的最佳

48、方法（物質激勵、精神激勵、工作激勵、情感激勵）,1、金錢；工資+獎金+物質員工持股2、認可（贊美、表揚）；要讓為你工作的員工感到自己受重視。如果你榮耀他們、服侍他們，他們也會榮耀你、服侍你。對于一些高級知識分子和一些酷愛面子的人，認可往往比金錢更有效。,年薪制 企業(yè)經(jīng)理在一年中的總收入與當年企業(yè)業(yè)績，如企業(yè)資產(chǎn)保值增值率、利潤增長率等指標掛鉤，激勵經(jīng)理關心企業(yè)資產(chǎn)的保值和增值或提高企業(yè)利潤。,104,105,,薪資報

49、酬的多樣化,美國IBM公司的“ ”,美國IBM公司每當有業(yè)務代表完成年度銷售定額時，就被批準成為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。,106,百分之百俱樂部,2024/3/30,107,4、行動參與權；,即讓員工參與管理5、喜歡做的工作；,3、休假（帶薪假）；,2024/3/30,108,6、晉升；,一是行政管理職務的晉升；二是技術職務的晉升。7、自由；通過授權，讓

50、員工在一定范圍內(nèi)自主決策。只要結果正確，不要在于他們?nèi)绾稳プ觥?2024/3/30,109,8、自我成長即讓員工有一個不斷成長的空間和目標9、樂趣不管用什么辦法，只要讓工作變得有趣。10、關懷把員工當人看：不僅關心員工的工作，還要關心員工的生活和情感。,110,,Google 中國案例,2005年，微軟全球副總裁的李開復毅然決然投奔Google——“Google的激情魔力令我震撼，我發(fā)現(xiàn)認識的一些科學家去了Google之

51、后，以前憔悴的面容消失了，變得充滿活力，還把工作當成一種享受?！盙oogle讓員工擁有20％的自由時間、輕松暇意的辦公環(huán)境、優(yōu)厚的福利待遇。,允許工程師們將20％的工作時間用于自己喜歡的項目，并且公司并不會真的去衡量這個20％，自由時間完全由工程師們自己把握。,為每位員工提供近2000元的預算自行購置辦公用品布置辦公室；各種福利-培訓補貼、集體旅游、免費三餐、免費醫(yī)療,公司的休息室隨時向員工敞開，臺球桌、電視、吧臺等設施，還有豐富

52、、免費的三餐，為接送子女可靈活調(diào)整上下班時間,,,,彈性工作+授權,文化培育+培訓+激勵,關注員工生活,資料來源：裴學成.構建以人為本的企業(yè)文化——基于Goog]e中國的案例研究.中國經(jīng)貿(mào)導刊,2010, (12), 62-63,111,獎勵的方法,2024/3/30,112,本章小結,1. 激勵就是管理者運用外部刺激，引起管理者的某種需要從而激發(fā)其動機，促使其產(chǎn)生組織所需要的行為的一個過程。2. 激勵過程可具體分為三步：分析被管

53、理者的需要；用下屬的需要激發(fā)下屬的動機并引發(fā)其產(chǎn)生管理者所需要的行為；進行獎勵或懲罰。,2024/3/30,113,3. 馬斯洛的“需要層次論”假設每個人都有五個層次的需求：生理需要、安全需要、社交需要、尊重和自我實現(xiàn)需要。以上五個層次的需要是呈金字塔形從低到高的排列。4. 赫茨伯格的“雙因素理論”將員工的需要歸結為與工作環(huán)境或條件相關的保健因素以及與工作本身相關的激勵因素兩大類。,2024/3/30,114,5. 麥克萊蘭的“三種

54、需要理論”將人的需要歸納為三大類：成就需要、權力需要和歸屬需要。6. 亞當斯的“公平理論認為：人的工作積極性更重要的是受其相對報酬的影響，而且還關心自己的相對報酬與他人的相對報酬的關系。,第十章 溝通,本章重點：溝通的基本過程；常見幾種溝通方式；正式溝通與非正式溝通的基本類型；,2024/3/30,116,第一節(jié) 溝通概述,一、溝通的定義 溝通是信息憑借一定符號載體，在個人或群體之間從發(fā)送者到接收者進行傳遞并

55、獲取理解的過程。（1）雙向交流性（2）信息被理解。 溝通 = 傳遞 + 理解。,2024/3/30,117,【課堂活動】 ——單向交流與雙向交流,2024/3/30,118,單向交流,1、請一位同學上臺來協(xié)助進行游戲。2、由這位同學向大家描述這張紙上所畫的內(nèi)容（該同學背向大家以避免目光交流，同時不能用任何姿勢或手勢，只能做口頭表達）。3、請大家按他的描繪將圖畫出來（大家不能提問）。,2024/3/3

56、0,119,1、2、6的邊長和3的直徑均為2cm；4為3cm；5的長為4cm，寬為2cm。,2024/3/30,120,雙向交流,1、再請一位同學上臺來協(xié)助進行游戲。2、由這位同學向大家描述這張紙上所畫的內(nèi)容（仍然背向大家、不能用任何姿勢或手勢）。3、請大家按他的描繪將圖畫出來。4、可以提問，可以回答。,2024/3/30,121,1、2、6的邊長和3的直徑均為2cm；4為3cm；5的長為4cm，寬為2cm。,2024/3/30,

57、122,討論：,我們在只能進行單向交流（只能聽）時，是否會感到困惑？單向交流、雙向交流我們可以采用哪些方法使交流更為有效？,2024/3/30,123,分析:單向交流常常使人感到困惑：講述不明，有問題不能問，讓人無所適從，以至于答案千奇百怪。提高溝通效果的途徑之一—— 雙向交流+手把手的指導。,2024/3/30,124,二、溝通的作用,除了睡眠時間，人們有將近70%的時間在別人進行溝通；溝通是把各項管理職能統(tǒng)一

58、起來的手段。,125,溝通的重要性,溝通無處不在,管理者要履行好自己的職責，就必須掌握良好的溝通技巧。,,2024/3/30,126,三、溝通的過程,,127,信息發(fā)送者,信息接受者,,小李，明天一起去看畫展行嗎？,,嗯……這個我得看看日程安排。,傳遞信息的渠道或方法,信息內(nèi)容,,2024/3/30,128,【體驗式培訓】 ——固有的思維模式 解碼過程,2024/3/30,

59、129,按照箭頭指示的方向去看屏幕上的單詞。如果你們讀出來上面寫了什么，請舉手示意。,FLY,2024/3/30,130,討論：孩子們通常能很快地看出“FLY”，為什么成人反而不能快速看出呢？分析：我們已經(jīng)習慣于“白底黑字”，對于“黑底白字”反應自然相對慢些！,131,【體驗式培訓】—— 老巫婆還是美少女,132,認真觀察左邊的圖片后，請回答：圖片上的是老巫婆還是美少女。,133,討論： 為什么不同的人得到的答案不同？誰

60、對誰錯？分析： 角度不同，答案自然有所不同，也就無所謂對錯，只是不夠完整罷了。,2024/3/30,134,啟示：,固有思維模式有時會給我們的工作造成阻礙要換位思考或者說從多角度去觀察和思考——提高溝通效果的又一途徑。,135,語言溝通,非語言或文字溝通,書面溝通,電子媒體,四、常見的溝通方式,結束,136,變消極語言為積極語言,137,,信息的傳遞100%=7%語言+38%語音+55%態(tài)勢,四種典型姿態(tài),漠不關心,自

61、滿,含羞,冷淡,人際距離和空間：非語言溝通的重要表現(xiàn)。美國心理學家愛德華·霍爾(Edward Hall, 1966)提出四種人際距離帶,①親密帶(0--0.5米)，如親子行為、戀人、角斗、護理、撫慰、保鏢等。②個人距離帶（0.5--1.25米），其中0.5--0.8米是親密朋友交往的距離帶，0.8--1.25米是普通朋友交往的距離帶。③社會帶(1.25--3.50米)，未曾相識或一般相識，公事公辦、應酬或初步了解。④公

62、共帶(3.5--7.50米)，如慶典、演講時的主持者與聽眾、交警與行人。,139,身體語言,2024/3/30,140,各個國家因文化背景和生活習慣不同，手勢表達的意思也不同：,中國人伸出大拇指表示稱贊，有頂呱呱的意思；而對日本人來說，這個動作表示罵他“你這個老爺子”，毫無贊賞之意。在中國伸出小拇指表示“差勁，落后”之意，而在日本則指“女朋友”。絕大多數(shù)的國家都是以點頭方式表示贊賞。但在印度、尼泊爾等國則以搖頭表示肯定，也就是一面搖

63、頭，一面面露微笑表示贊成、肯定之意。,2024/3/30,141,啟示：,不要指望單獨一種溝通方式能解決溝通障礙，QQ聊天中加入了QQ表情；從語音聊天發(fā)展到視頻聊天；音頻電話到可視電話。,游戲：讓我們談談,請與相鄰座位的同學交談題目自擬，內(nèi)容不限計時3分鐘觀察對方在相互交流的時候有沒有非語言的表現(xiàn)？（如肢體語言或表情）再次交談3分鐘，禁止有任何肢體動作,相關討論,在第一次談話中，我們中大多數(shù)人是否意識到自己的肢體動作？

64、你們有沒有發(fā)現(xiàn)對方有什么令人不快或心煩意亂的動作或姿勢？例如：玩弄手里的筆，眼睛不看著說話的人，輕敲手指，等。說話的人會感覺到自己所說的話沒有被對方聆聽當我們被迫在交談時不使用任何肢體動作時，有什么感覺？不做動作的交流是否和先前一樣的順利，有效？,返回,2024/3/30,144,第二節(jié) 溝通的方向與網(wǎng)絡,一、溝通的方向上行、下行、平行,2024/3/30,145,（一）上行溝通自下而上正式書面或口頭報告例：下級的工作

65、報告;意見箱；調(diào)查問卷；主管與下屬之間的個別交談； 座談會,2024/3/30,146,（二）下行溝通自上而下命令、文件例：書面文件；電話通知；領導做報告；情況通報會,2024/3/30,147,（三）平行溝通同一部門的成員之間如：部門聯(lián)誼會、碰頭會、聯(lián)合辦公會,2024/3/30,148,二、正式溝通網(wǎng)絡,組織內(nèi)部明文規(guī)定的進行信息傳遞和交流的各種路線,2024/3/30,149,三種正式溝通網(wǎng)絡模式,2024/3

66、/30,150,速度慢但精確度高；重視領導的作用但員工之間缺乏交流故滿足感低。例：各種數(shù)據(jù)的逐級上報，機密材料的傳遞,1、鏈型：信息在上下級之間逐級傳遞。 （由上、下行溝通路線構成）,2024/3/30,151,傳遞速度快、精確度高；以領導者為核心，下級之間無交流因而滿足感低。例：領導與下級分別談話；下級逐個向上級匯報工作。,2、輪盤型：一個管理者分別與多個下級進行溝通。（由上、下行溝通路線構成）,2024/

67、3/30,152,無特定領導，人際關系和諧，民主氛圍好，易協(xié)商解決問題，下級滿足感強。例：碰頭會、專題討論會,3、全通道型：成員之間可以相互聯(lián)系，地位平等，無中心人物。（由上、下行及平行溝通路線構成）,2024/3/30,153,三、非正式溝通網(wǎng)絡,非正式溝通指的是不受組織監(jiān)督，也沒有層次結構上的限制，是由員工自行選擇進行的溝通方式如員工之間的閑談，議論某人某事，傳播流言等。*小道消息的傳播,2024/3/30,154,

68、（一）小道消息的特點：（1）小道消息不一定都是不確切的消息;（2）小道消息傳遞的速度非常快，同時也容易消散;（3）很難追查到信息的來源;（4）新聞性和現(xiàn)實性。,2024/3/30,155,（二）小道消息的傳播方式——非正式溝通模式,單串型,隨機型,饒舌型,集合型,2024/3/30,156,（三）非正式溝通的優(yōu)缺點,1、優(yōu)點：傳播速度快；易因趣味相投形成小團體；有利于人們表露真實的情感合理利用非正式溝通例如：松下