激勵誘因 臺灣應(yīng)開放股票選擇權(quán)

1、激勵誘因激勵誘因臺灣應(yīng)開放股票選擇權(quán)臺灣應(yīng)開放股票選擇權(quán)今天開始講Incentive（激勵誘因），一般心理學(xué)家的研究，大致把incentive分為二類，一類是「維持因子」，包括基本的生活費用，這個部份可以使一個人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。維持因子還有舒適的工作環(huán)境、公司設(shè)有餐廳、宿舍等。另一種則是「激勵因子」，其中包括成就感、除底薪外可供致富的金錢、團(tuán)隊樂趣及Recognition。Recognition有人稱為有名望其實不

2、太對，說是「被認(rèn)同」也沒有「同」的成份，應(yīng)該說是「被認(rèn)識」。心理學(xué)家認(rèn)為培養(yǎng)一個人進(jìn)取心及對成就的滿足是很重要的事，如果你找一群人跟你一起打拚，就要找有成就感潛力的人，如果找一群以賺錢為主要目的的人，我的經(jīng)驗是賺錢固然是激勵因子之一，但是這種激勵沒有成就感因子強，且非長久之計，常有人賺到錢了就失去激勵因子而離開。至於可供致富的金錢，無可諱言「錢」是一個激勵因子，但是臺灣的分紅制度是沒有「延期制」的，今年發(fā)了紅，今年的激勵因子就失去了。團(tuán)

3、隊樂趣則可參考我前幾週講的「志同道合」，「志」是公司願景，「道」是企業(yè)文化。至於Recognition，有些中階主管在某事情上做得很不錯，因此得到董事長或總經(jīng)理的當(dāng)眾嘉獎，也是一種激勵因子。在這裡我可以分享一個人的觀察，許多人在接受別人嘉獎的時候，會不由自主的往後退，這是為什麼呢？因為他希望你講得大聲一點。接著我要強調(diào)「待遇」這個部份，待遇也分為維持因子及激勵因子二個層面。維持因子的待遇，就是最低的生活費用，也就是我們講的「底薪」，例如

4、一位總經(jīng)理的底薪在十五萬至二十萬元左右，一位作業(yè)員的底薪在二萬到三萬元左右，這些就是他們屬於生活費用的維持因子。另一激勵因子，又分為短期及長期二種，短期指對一年之內(nèi)的成績做激勵，長期則是一年以上，有時可達(dá)五年、十五年。長期及短期的待遇激勵都是必要的，在臺灣員工的分紅制度屬於短期的，只要把今年的成績做好，就可以分得一筆獎金。但是分紅不足以激勵長期成績，很多人拿了短期的分紅就走掉了；還有一些人長期在耕耘努力工作，但今年沒有成績，不能表現(xiàn)在盈

5、餘上，該如何激勵？我認(rèn)為臺灣缺乏讓員工長期的激勵因子，但是美國有這樣的制度，主要且唯一的方式就是股票選擇權(quán)。股票選擇權(quán)現(xiàn)在國內(nèi)很多人都了解了，但是在十幾年前我剛回臺灣時，大多數(shù)人都不了解，政府長官也不了解。股票選擇權(quán)是指公司不定期授予員工購買特定數(shù)量的公司股票，購買價格是以授予日當(dāng)天的市場股價為準(zhǔn)，或是不低於市場價八五％的價格，讓員工分五年購入。假設(shè)公司今年指定你可購買一萬股，那麼你今年可以購入二千股，明年再購入二千股，依此類推，如果今

6、年股價欠佳，你也可以保留今年購入的權(quán)利，等到未來股價上揚時再以原指定價購入。這個制度可說是美國很多人在績效良好公司上班致富的主因。在股票選擇權(quán)制度之下，股價需要長時間才會上升，且導(dǎo)因於公司業(yè)績持續(xù)成長，可以獎勵如研發(fā)人員要長時間才有成績者，且員工要長期工作才能分期取得股票，因此可獎勵久任的員工，同時股東與員工利益一致。但是在臺灣，員工分紅配股是有盈餘就分，但是股價下跌股東卻虧錢，員工卻照拿且白拿，因此股東與員工的利益不一致。現(xiàn)在看看臺灣

7、的規(guī)定，臺灣是「每張發(fā)行的股票都要有主人」，所以資金不能有「庫藏股」，雖然現(xiàn)在立法院正在審議開放庫藏股制度，但即使有了庫藏股制度，也不能解決股票選擇權(quán)的問題，為什麼呢？以一家美國年營業(yè)額十億美元左右的中型公司來看，他每次提供員工股票選擇權(quán)的數(shù)量是總股數(shù)的三％左右，若是大公司，提撥的比例就會較低，小公司可以高一些。以這個比例來假設(shè)臺積電要購回市場上的股票，我們的市值約五千億元，每年買回三％，就要一百五十億元，假如要這樣的價格購回，我新廠也

8、不用蓋了，南科也不用去了，可見光有庫藏股其實是不可行的。那美國公司如何準(zhǔn)備庫藏股呢？他們多印一些股票即可，每次在三、四年之間多印一○％的股票，雖然造成股東權(quán)益的稀釋，不過都要經(jīng)過股東大會通過，在公開發(fā)行新股票時，保留一部份做為股票選擇權(quán)之用，但是臺灣制度是「每張股票都要有主人」，所以我們只能以盈餘轉(zhuǎn)增資的方式代替。員工分紅配股是最近十幾年科學(xué)園區(qū)發(fā)展出的現(xiàn)象，因為臺灣沒有股票選擇權(quán)，所以變通辦法就是以每年盈餘提撥一部份在盈餘轉(zhuǎn)增資時，讓

9、員工同時轉(zhuǎn)增資。假設(shè)公司今年盈餘一百億元，以其中一○％做為員工紅利，就有面值十億元的股票發(fā)給員工，員工拿股票時不必付稅，這筆股票的市值又?jǐn)?shù)倍於面值，賣出時是以面值課稅，實在是給員工的很大好處，也算是臺灣的innovation（創(chuàng)新）之舉，員工當(dāng)然很開心。上個禮拜我在一場演講中，提及現(xiàn)在臺灣產(chǎn)業(yè)環(huán)境的隱憂之一，就是太多投資者及員工都相當(dāng)急功近利，這種分紅制度，絕對是助長急功近利的原因之一。就算我們現(xiàn)在再訂出股票選擇權(quán)制度，但是員工「馬上拿