影響團(tuán)隊績效三因素

1、1軍隊不能夠僅靠指揮官沖鋒陷陣來獲取勝利，一個企業(yè)僅靠領(lǐng)導(dǎo)者的個人能力也無法成功。這正是每一個現(xiàn)代企業(yè)都要強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊精神“而不提倡“單兵作戰(zhàn)“的原因。斯蒂芬羅賓斯紀(jì)律紀(jì)律是管理的依據(jù)，如果沒有紀(jì)律的約束，整個團(tuán)隊就毫無生命力可言。團(tuán)隊績效要靠紀(jì)律來保障。當(dāng)艾柯卡接管克萊斯勒的時候，發(fā)現(xiàn)紀(jì)律的缺乏使這個美國第三大汽車公司陷入了一片混亂當(dāng)中，各行其是。指揮無效正是導(dǎo)致公司瀕臨破產(chǎn)的根本原因。而在他采取了強(qiáng)化公司紀(jì)律的有力措施之后，這種情況就

2、開始好轉(zhuǎn)起來。同樣的情況，也發(fā)生在其它的企業(yè)中。詹尼1959年在國際電話電報公司(ITT)的時候，ITT公司是由分設(shè)在49個國家的分公司組成的一個大企業(yè)。不僅在公司總部的工作人員毫無生機(jī)，那些主管海外事業(yè)部的人更是整天無所事事。經(jīng)過整理小組的調(diào)查之后，詹尼決定從嚴(yán)明紀(jì)律著手，在所有分公司負(fù)責(zé)人參加會議的工作上，他宣布了三條新的工作紀(jì)律，所有人都必須遵守，否則將嚴(yán)厲查處。這三條紀(jì)律如下：一是每一個分公司，都必須不折不扣地執(zhí)行總公司的命令；

3、二是每個分支機(jī)構(gòu)必須按月向總公司匯報自己的財務(wù)狀況，包括預(yù)算、營業(yè)收入和支出情況；三是每個分公司必須定期向總公司報告自己的經(jīng)營環(huán)境、面臨的競爭對手和市場情況。為了保證紀(jì)律的順利實施，又宣布，當(dāng)總公司派出的監(jiān)督人發(fā)現(xiàn)分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人不稱職或者不服從命令的時候，有權(quán)撤換。在此期間被解雇的人，一律不發(fā)退休金。經(jīng)過這一系列措施的實行，迅速使得ITT走上了正軌，再加上其它的經(jīng)營之道，ITT恢復(fù)了昔年他在國際舞臺上的地位。艾柯卡認(rèn)為，一個團(tuán)隊不能離

4、開英明的紀(jì)律。所謂紀(jì)律激勵法就是用紀(jì)律和制度來約束和規(guī)范執(zhí)行者和操作者的行為的激勵方法。它是一種負(fù)激勵法，表現(xiàn)為只罰不賞。因為遵守紀(jì)律是理所當(dāng)然的。而不遵守紀(jì)律應(yīng)當(dāng)受到制裁和處罰。艾卡柯認(rèn)為，要發(fā)揮紀(jì)律的作用，要做到下面兩點：第一，紀(jì)律是多數(shù)人都能夠遵守得了的，即紀(jì)律要合情合理。反之，如果紀(jì)律不夠合情合理，不僅不能夠起到遵守紀(jì)律的目的，而且可能使職工產(chǎn)生對立情緒，出現(xiàn)負(fù)面效應(yīng)。第二，只罰不賞。由于所定紀(jì)律是符合大多數(shù)人的利益，是合情合理

5、的，因而大多數(shù)人都能遵守。這時，如果對遵守者都給予獎勵的話，就違背了獎勵的差異性原則，達(dá)不到激勵的作用。所以，作為主管，要想管理好企業(yè)，首先就要檢查企業(yè)是否有嚴(yán)明的紀(jì)律以及是否在實際管理中嚴(yán)格實施。后進(jìn)分子一個團(tuán)隊是由很多個水平不同的人(這幾乎是一定的)組成的，決定其團(tuán)隊成績的并非是水平最高的那個人或者全隊的平均水平，而是取決于水平最低的那個人。要想提高整個團(tuán)隊的成績，最重要的不是要加強(qiáng)提高水平高的隊員，而是要努力讓水平低的隊員的業(yè)務(wù)水

6、平提高，這就需要主管重視“后進(jìn)分子“的問題?；蛟S，我們管理者可能會說，既然是作為“后進(jìn)分子“，還不如將這些人從團(tuán)隊當(dāng)中辭退出去，這樣一了百了，簡單又省事。從表面上看，這樣的做法肯定是一個省事的做法。但是，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，這并不見得是一個最適宜企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的方法。因為對于企業(yè)來說，團(tuán)隊里面每一個人都是企業(yè)的一筆財富，是屬于企業(yè)的資源。每一個人都蘊(yùn)含著無窮的潛力，只是需要管理者去開發(fā)出來。任何一名員工的離去，對于企業(yè)來說，都是一種損

7、失。另一方面，如果管理者輕率地把員工辭退了事，對于其他員工來說，這也是一個不好的信號，將會對其他的員工形成一定的心理壓力，他們也許會產(chǎn)生“伴君如伴虎“的感覺，其他員工會認(rèn)為這個管理者做事情太不留余地。這樣一來，管理者在員工心目中的形象也會大打折扣，而且管理者的威信也會慢慢消失。日本的UNY公司創(chuàng)立于1913年，經(jīng)過數(shù)十年的慘淡經(jīng)營，目前在日本的零售業(yè)營業(yè)額中排名第10，獲利排名則在第四名。就獲利率與營業(yè)額相比較，它可以算是日本零售業(yè)當(dāng)中

8、獲利最高的一家。在零售業(yè)競爭十分激烈的日本，這是很不容易的成績。UNY公司為什么具有這么高的獲利呢他的經(jīng)營2的理念與策略，有很多是值得我們學(xué)習(xí)的。其中最為重要的是，他們對于那些所謂后進(jìn)員工的管理態(tài)度。UNY秉承了日本企業(yè)一向?qū)τ趩T工的重視，他們一般很少辭退那些已經(jīng)屬于自己企業(yè)的員工。因為他們覺得，每一個企業(yè)成員都是企業(yè)的財富，是不能夠輕易地放棄。但是，他們決不會對于那些影響團(tuán)隊業(yè)績的員工坐視不管，相反，他們會采取大力氣來管理那些所謂的后

9、進(jìn)員工。UNY的總經(jīng)理西川俊男曾經(jīng)說過：“企業(yè)中出現(xiàn)有的員工工作不積極，不上進(jìn)，甚至還會影響其他員工的工作。這是每一個企業(yè)都難以避免的現(xiàn)象。關(guān)鍵在于，管理者用什么樣的態(tài)度去處理這一些員工。這也是考查一名優(yōu)秀的管理者和平庸的管理者的試金石“UNY對于那些后進(jìn)員工，可以說是花費了不少的了力氣。他們在公司里面設(shè)立了最佳突出進(jìn)步獎，就是專門為那些后進(jìn)員工們設(shè)立的。他們認(rèn)為，只要一個企業(yè)里面的后進(jìn)分子后有一個大的轉(zhuǎn)變，那么整個企業(yè)的面貌都會有一個

10、大的改觀。所以，在一個團(tuán)隊當(dāng)中，管理者應(yīng)該尤其注意對于那些“后進(jìn)分子“的教育和轉(zhuǎn)化。這些后進(jìn)分子的轉(zhuǎn)化，將會對全部團(tuán)體的工作績效的提高有著重要的幫助。所以管理者應(yīng)該重視后進(jìn)分子的管理工作。競爭機(jī)制大家都聽說過沙丁魚吧這是歐洲人飯桌上的一道不可缺少的美味。但是在過去的遠(yuǎn)洋運輸當(dāng)中，沙丁魚常常會在運輸過程當(dāng)中死亡。因此，這個問題長久地困擾了很多的魚商。他們絞盡腦汁，想盡辦法，但是在上岸之后總是不能夠得到大量的新鮮的沙丁魚。但是在有一次，一位

11、船長意外發(fā)現(xiàn)，這一次運輸當(dāng)中他船里所有的沙丁魚在上岸之后，每一條都是活蹦亂跳的。船長覺得很奇怪，于是他就把負(fù)責(zé)裝運地水手找來詢問這一次裝運和運輸與以前有什么不同。那水手被找來以后，想了一陣對船長說：“這一次與前幾次事有很大的不一樣。“船長急切地問：“到底是有什么不一樣阿“那水手說：“這一次在裝船的時候，由于魚槽的數(shù)量不足，我們就只好將鲇魚和沙丁魚裝在同樣一個魚槽里面，這就是與前幾次的不一樣?！按L聽后，恍然大悟。他高興地說：“原來是這樣

12、，我知道了?！霸瓉恚@都是鯰魚的功勞。由于鯰魚是一種生性好動的魚類，喜歡東游西竄。于是將“死水一潭“的沙丁魚給驚動了。由于他們見到這種異常的同類很畏懼，生怕被吃掉，便一改懶得游動的習(xí)性而緊張地快速游動，把一艙搞活了，待到船靠岸的時候，這些沙丁魚每一條都還是活蹦亂跳的了。一向懶得游動的沙丁魚在鯰魚的威脅之下，也不得不改變往常的脾氣，對這些魚保持戒心，使得自己活蹦亂跳起來，從而挽救了自己的生命。這其實也說明了，在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，為了保持團(tuán)

13、隊內(nèi)部的活力，可以采取一些非常的手段，來提高團(tuán)隊內(nèi)部的競爭性，從而提高團(tuán)隊的活力。沙丁魚的故事告訴了管理者，不僅要識別人才，更重要的是建立一種公平的競爭機(jī)制，創(chuàng)造一種激勵氛圍，使企業(yè)可以“出人才“。只有在這種機(jī)制下，每一為員工時刻地保持著危機(jī)感，時刻保持著創(chuàng)新沖動。吉諾鮑勃奇悉心經(jīng)營的美國約翰遜公司，從一個家庭化的小作坊一躍成為擁有近億元資產(chǎn)的大公司，凝聚了他無限的辛勞和心血。他深諳用人之道，將競爭機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，用競相來督促員工、鞭