人力資源規(guī)劃部份簡答題 (1)

1、1第一章第一章1、簡述組織機構的類型以及不同類型的組簡述組織機構的類型以及不同類型的組織機構的特點?？棛C構的特點。P3~5直線制(軍隊式結構)結構簡單指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務依賴于少數(shù)幾個人，要求領導人員的管理能力強規(guī)模小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)直線職能制（集權分權相結合的組織結構形式）事業(yè)部制（分權制）直線職能制演變而來“

2、集中決策，分散經(jīng)營”原則。權力下放，有利于領導人員擺脫日常事務組織機構重疊，管理人員膨脹，容易忽視整體利益經(jīng)營規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大，要求具有較強適應性的企業(yè)采用矩陣制具有雙道命令系統(tǒng)，便于協(xié)作溝通，解決問題；組建方便組織關系比較復雜子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動分公司是母公司的分支機構或附屬機構，在

3、法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)，沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產是母公司資產的一部分。2、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系。P111）組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段；組織結構服從戰(zhàn)略。2）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略3）戰(zhàn)略的前導性與結

4、構的滯后性。從戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性可以看出，經(jīng)濟發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機，要制定出與發(fā)展相適應的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結構有一定發(fā)應滯后性的特性，不可操之過急。3、崗位分析的主要內容有哪些？（崗位描述的主要內容）P13崗位分析的主要內容有：崗位名稱分析（工種職務職稱等級）；崗位任務分析（任務性質內容形式執(zhí)行任務的步驟方法使用的設備器具以及加工影響的對象）；崗位職責分析；崗位關系分析；崗位勞動強度和

5、勞動環(huán)境分析前面5項綜合分析構成崗位描述的主要內容；。崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件的分析（側重于崗位對員工必備資格的分析）4、企業(yè)人員需求分析的方法有哪幾種？請簡述其主要操作。P31～33集體預測法；因歸分析法；勞動定額法；轉換比率法；計算機模擬法德法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家們對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見。德法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力

6、資源需求。一般分四個步驟進行：1）提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。2）提出預測問題，所提問題須簡明扼要并以調查表方式列出，交付專家組討論評價，然后有預測組織統(tǒng)計整理。3）修改預測結果，充分考慮有關專家的意見。4）進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上，請專家們提出最后意見及根據(jù)?；貧w分析法根據(jù)回歸原理對人力資源需求進行預測。先確定產量或服務的業(yè)務量，然后研究員工人數(shù)隨著這種因素變化的規(guī)律，得到業(yè)務規(guī)模變化趨勢

7、和勞動生產率的變化趨勢，再對未來的人力資源需求進行預測。勞動定額法：N＝WQ(1R)在已知計劃任務總量及制定了科學合理的勞動定額的基礎上，運用勞動定額法能較準確地預測企業(yè)人力資源需求量。轉換比率法：計劃期未需要的員工數(shù)量＝目前的業(yè)務量計劃期業(yè)務的增長量／目前人均業(yè)務量（1生產率的增長率）5、簡述勞動定員的原則。P25原則：1）定員必須保證實現(xiàn)企業(yè)生產經(jīng)營目標為依據(jù)；2）定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標；3）各類人員的比例關系要協(xié)調4）做

8、到人盡其才，人事相宜5）創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內外環(huán)境6、簡述人力資源管理制度的規(guī)范類型及人力資源管理制度制定的基本要求P35~37依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內容可分為以下五種類型：企業(yè)基本制度、管理制度、技術規(guī)范、業(yè)務規(guī)范、個人行為規(guī)范企業(yè)組織管理中各項制度的制定和形成，要滿足以下基本要求：從實際出發(fā)、根據(jù)需要制定、建立在法律和社會道德規(guī)范的基礎上、系統(tǒng)和配套、合情合理、先進性。7、簡述工資項目預算的程序及其內容。P3

9、8工資項目的預算：首先應當進行以下三個方面的分析檢查1）分析當?shù)卣嘘P部門本年度發(fā)布的最低工資標準對工資預算的影響，如有新的變化將影響到企業(yè)工資標準水平，需要進行必要的調整，以此為依據(jù)，測算出上一年度與本年度的最低工資標準的增長幅度；2）分析當年同比的物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標準增長幅度。一般情況下，物價指數(shù)只會大于或等到于最低工資標準的調整幅度，因為最低工資標準時根據(jù)物價指數(shù)進行調整的，如發(fā)生特殊情況，物價指數(shù)小于最低工資標

10、準增長幅度，那么，應在確認最低工資標準增長幅度后，經(jīng)此增長幅度作為調整工資的標準?？傊呷∑湓鲩L幅度最高的指數(shù)，作為調整工資的標準，以保證公司既合法經(jīng)營，又不降低員工生活水平；3）分析當?shù)卣嘘P部門發(fā)布的工資指導線，作為編制費用預算參考指標之一，更重要的是還要掌握并理解企業(yè)高層領導對下一年度工資調整的意向，這種調整的意向只要大于或等于最低工資標準調整幅度與物價指數(shù)兩者增長幅度最高的比例即可。這是因為政府雖然對計劃期內的工資指導線即

11、基準線、預警線和下線提出了建議，但采取何種工資調整策略，完全取決于企業(yè)高層領導者的決策。在職能部門工作的人力資源管理人員雖然不是決策者，但可以根據(jù)自己的分析判斷，針對上述三類指標，通過對比分析，寫出研究報告，提出工資調整的建議。如當企業(yè)對下一年度工資調整的意向小于最低工資標準調整幅度與物價指數(shù)二者增長幅度的最高比例時，應建議企業(yè)適當提高調整幅度，以求正確解決現(xiàn)存問題，切實保證企業(yè)合法經(jīng)營。在上述分析研究的基礎上，按照工資總額的項目逐一進

12、行測算、匯總，就可以編寫出工資年度預算表。第二章第二章1、簡述人員配置狀況分析的內容與調整方、簡述人員配置狀況分析的內容與調整方法.（1）人與事總量配置分析。A、它是指人與事的數(shù)量關系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。組織中的任務處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動態(tài)的。B、實際中三種情況：人力資源過?！枚喾N渠道妥善安置。轉業(yè)訓練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務

13、，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。人力資源不足—單位內部調劑，外部補充。培訓，借調，招聘，任務外包等。人力資源過剩與不足并存—調整現(xiàn)有人力資源結構（2）人與事結構配置分析.A它是指不同性質特點的事應由具有相應專長的人去完成把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上做到人盡其才才盡其用。B工具：單位崗位與人員配置表（3）人與事質量配置分析A它是指人與事之間的質量關系即事的難易程度與人的能力水平的關系。實際中的兩種情況：人員素質低于崗位要求

14、—職業(yè)培訓，降職。人員素質高于崗位要求—晉升到更高的崗位B怎樣看待人才高消費負面效應：1高才低用的浪費2高成本（4）人與工作負荷是否合理狀況分析。體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。（5）人員使用效果分析。A它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進績效的措施。B工具：人員使用效果分析：對于能力高績效好的，單位要

15、留住重用他們，對于能力低績效好的員苛，鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，培訓提高能力使其向能力高的方向發(fā)展。對于能力高績效差的應找出影響績效的因素，幫助他們在今后的工作中提高績效，對于能力低績效差的，關注他們是否能改善現(xiàn)狀，或培訓或搞好激勵，或調整崗位，以使人與事匹配。招聘策劃包括哪些內容，相應的技巧有哪招聘策劃包括哪些內容，相應的技巧有哪些：些：（一）招聘計劃處策略：1）人員需求清單2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團人選4）招聘

16、者選擇方案5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間7）招聘費用預算（8）招聘工作時間表（9）招聘廣告（二）招聘人員策略。A主管的積極參與。B招聘人員的勝任特征。C熱情公正文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。（三）招聘地點策略1招聘范圍的確定：根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定招聘范圍。2成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本，進行成本收益分析，確定最優(yōu)方案。地點固定才能節(jié)約成本。（四）招聘時間策略1遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。在人才

17、供應高峰期到勞動力市場上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。2制定招聘時間計劃。根據(jù)工作經(jīng)驗，計劃好招聘各階段的時間。節(jié)約成本盡快網(wǎng)羅人才，并有助于樹立高效的組織形象。如何分析崗位勝任能力。如何分析崗位勝任能力。1、關鍵勝任能力分析：是指任職者的哪些能力因素是在未來工作中取得成功的關鍵因素。A必要的任職資格是任職資格的最低要求。B理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關，常見的理想的工作能力有任職能力，工作風格，人際交往能力等，有時對成功的作

18、用更大。2、勝任特征分析：A發(fā)現(xiàn)勝任特征，一方面查閱現(xiàn)有的資料，另一方面對關鍵的事件分析，通過典型案例分析找到導致成功或失敗的原因—常是關鍵勝任特征B界定勝任牲：常包括對勝任能力的定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾個等級。C評估勝作畫牲水平：運用圖形對勝任能力水平界定，得出招聘依據(jù)。如何選擇合適的招聘渠道如何選擇合適的招聘渠道。（一）招聘渠道選擇程序。1分析招聘要求2分析招聘人員特點3確定招聘來源。4選擇招聘方法。5選擇發(fā)布信息的大

19、眾傳媒。6收集應聘者資料。（二）招聘來源分析。內部招聘：優(yōu)點：對員工了解全面，準確性高，了解本組織，適應快，鼓舞士氣、激勵性強、費用低。缺點：來源少、難保質量、“近親繁殖”，因不會有矛盾。外部招聘：優(yōu)點：來源廣，有利于招高質量人員，帶來新思想，新方法，樹立組織形象。缺點：篩選難度大，時間長，進入角色慢，了解少，決策風險大，招聘成本大，影響內部員工積極性。渠道：廣告—中下：一般中介—中下；獵頭—熱門、尖端；上門—初級；熟人—專業(yè)人員（三）

20、招聘渠道分析1根據(jù)招聘對象選擇招聘方法適用對象不太適用對象發(fā)布廣告中下級人員————一般中介機構中下級人員熱門高級人員獵頭公司熱門尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員2根據(jù)單位和崗位特點選擇：內部提升——辦公室員工，單位經(jīng)理或主管外部招聘——生產服務類，專業(yè)技術類，銷售類3獵頭公司使用A對獵頭公司進行資質考察B約定雙方權利，義務C選擇獵頭公司最好的顧問服務如何選擇合適的選拔辦法：如何選擇合適的選拔

21、辦法：1、面試是一種最古老而又最基本的選擇方法：讓應聘者在試卷筆答事先擬好的試題，根據(jù)應聘者解答的正確程度予以評定成績的一種選擇方法2、面試：最常見的招聘方式，應聘者與面試考官直接交談面試考官根據(jù)應聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來判斷應聘者是否符合應聘崗位要求3情境模擬:非常有效的方法將應聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中讓應聘者解決某方面的一個現(xiàn)實問題或達成一個現(xiàn)實目標.4心理測試:比較先進通過一系列手段將人的某些心理牲數(shù)量化來衡量應聘者

22、的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法.根據(jù)崗位和才能要求選擇對應的方法:應根據(jù)單位的具體情況崗位的要求才能需求側重點的不同選擇相應的方法進行人員選拔:1經(jīng)營管理能力:情境模擬中的文件筐方法2人際關系能力:情境模擬中的無領導小組討論3智力狀況：筆試方法4工作動機：心理測試情境模擬面試等5心理素質：心理測試中的投射測驗6工作經(jīng)驗：資歷審核面試中的行為描述法等7身體素質：體檢等離職面談的技巧：離職面談的技巧：1離職面談的準備：面談地點應

23、選擇輕松明亮的房間，時間以20～40分鐘為宜。準備好離職者的個人基本資料，離職申請書，以往考核記錄掌握離職的真正原因。2離職面談中的咨詢技巧：先建立相互信賴的關系，面談過程中，應隨時察言觀色，專注傾聽，可以做記錄。3面談后的作業(yè)：將面談記錄匯總，針對內容分析整理出員工離職的真正原因，提出改善建議。并將了解到的情況匯報，還要了解員工看中的另一家公司的情況，并與自己的公司做出比較。第三章第三章一、如何運用績效分析的方法確定培訓需求一、如何運

24、用績效分析的方法確定培訓需求與培訓對象？與培訓對象？1、通過績效考評明確績效現(xiàn)狀?？冃Э荚u能提供員工現(xiàn)有績效水平的有關證據(jù)，可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法，確定哪些工作領域是最重要的和哪種培訓效果是最好的及哪些人最需要培訓，并盡可能的收集和分析數(shù)據(jù)，在此基礎上決定是否真正地需要培訓及培訓對象。2、根據(jù)工作說明書或任務說明書分析績效標準或理想績效。工作說明書明確工作對任職者的績效要求。員工從事工作所需要的知識、技能

25、和能力可以通過任務目錄或技能目錄來描繪，在職工作人員的知識、技能和能力是什么？通過資料收集來確定工作需要同個體能力之間的差距，以及對工作績效的影響狀況。3、確認理想績效與實際績效的差距。在工作領域中，未達到理想績效水平的員工的比值表明，工作的哪些方面存在差距、差距有多大、哪些人員應對這些差距負責等。4、分析績效差距的成因及績效差距的重要性。主要分析理想績效與實際績效的差距對個人、部門、組織的后果是什么。5、根據(jù)績效差距原因分析培訓需求和

26、培訓對象。根據(jù)上述原因可以確認否需要培訓、在哪方面培訓、需要多少培訓及哪些人需要培訓、哪些人儔培訓。如果考評結果表明工作效率低的程度并不明顯，先派人員參加培訓項目的必要性就不大，如果不是因培訓不足產生的績效問題，應尋找其他可行的有效的解決方案。6、針對培訓需求和培訓對象擬定培訓計劃：誰將設置培訓優(yōu)先權？選擇何種類型及內容的培訓規(guī)劃？二、如何發(fā)揮管理人員在培訓成果轉化中的二、如何發(fā)揮管理人員在培訓成果轉化中的促進作用促進作用？1、培訓的需

27、求和對象應該與企業(yè)的目標相一致。2、培訓的環(huán)境與工作現(xiàn)場的一致性。3、培訓回來后，施行方式標準工藝適應克2服老習慣，彩新辦法新標準4、加強對培訓成果轉換的認同和宣傳5、提供必要的轉化條件（場地設備經(jīng)費）6、事先有培訓報告，事后有培訓成果轉化報告，得到領導支持，得到真正的成果轉化。三、如何根據(jù)培訓目的和培訓內容選擇培訓三、如何根據(jù)培訓目的和培訓內容選擇培訓方法？方法？1、保證培訓方法針對具體的工作任務2、保證方法與培訓目的課程目標相適應3

28、、保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應：學員構成、工作可離度、工作壓力4、培訓的方式方法，要與企業(yè)的培訓文化相適應5、取決于培訓的資源與可能性（設備花銷場地時間等）四、如何做好培訓規(guī)劃？包括哪些必要的環(huán)四、如何做好培訓規(guī)劃？包括哪些必要的環(huán)節(jié)？節(jié)？做好培訓規(guī)劃要遵循這樣的原則：政策保證、系統(tǒng)完善、廣泛適應與務求實效包括的環(huán)節(jié)：1、培訓項目的確定2、培訓內容的開發(fā)：要適應需求突出能力具有超前性3、實施過程的設計：要充分考慮各個環(huán)節(jié)和階

29、段，合理安排培訓進度，要考慮教學方式，要考慮培訓環(huán)境4、評估手段的選擇5、培訓資源的籌備6、培訓成本的預算五、為什么在培訓過程的每個階段都要重視五、為什么在培訓過程的每個階段都要重視評估問題，其重要意義如何評估問題，其重要意義如何？評估是一個由幾個核心成分組成的系統(tǒng)，大多數(shù)成功的評估方案是在進行需求分析、提出影響該培訓項目的問題過程中就有所計劃的，在實施培訓項目之前之中之后都要考慮評估問題。在實施培訓項目的過程中，練習和活動都是為達到即

30、定的結果而設計的，在培訓項目完成之后，還要對更多的數(shù)據(jù)進行收集分析和匯報，評估活動貫徹于培訓項目的全過程的每一步，因此在培訓過程的每個階段都要重視評估問題。企業(yè)培訓評估的價值與作用在于，對培訓是否達到預期的目標、培訓計劃是否具有成效等進行檢查與評價，然后把評估結果返饋給相關部門作為下一步培訓計劃與培訓需求分析的依據(jù)之一。第四章第四章一、說明企業(yè)績效管理一、說明企業(yè)績效管理5個具體階段的內容個具體階段的內容和實施要點和實施要點準備階段1、

31、：明確績效管理的參與者：考評者被考評者被考評者的同事下級企業(yè)外部人員2、績效考評方法選擇：應考慮的三個因素是管理成本，工作實用性，工作適用性3、確定各類人員績效考評要素（指標）和標準體系：指標要具有代表性和典型性，標準要具體明確4、對績效管理的運行程序的要求：時間的確定和工作程序的確定實施階段1、收集信息資料積累：所采集的材料要以文字的形式證明所有的行為，詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者，并盡可能地對員工的行為過程環(huán)境和結果做出說明

32、，匯集并整理原始記錄，并做好保密工作2、績效溝通與管理：目標第一，計劃第二，監(jiān)督第三，指導第四考評階段1、提高績效考評的準確性；考評的偏差：標準缺乏客觀性和準確性，考評者不能堅持原則，觀察不全面記憶力不好，行政程序不合理、不完善，政治性考慮，信息不對稱、資料數(shù)據(jù)不準確，以及其他因素的影響等2、保證績效考評的公正性：績效評審系統(tǒng)和申訴系統(tǒng)3、考評結果的反饋：主要目的是為了改進和提高績效，開展績效面談4、考評表格的再檢驗：指標相關性、標準準

33、確性、簡易程度5、考評方法的再審核總結階段：各個考評人完成考評工作、形成考評結果分析報告，針對問題寫出分析報告，制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃、薪酬獎勵員工升遷與補充調整計劃，匯總各方面的意見提出調整和修改的具體計劃。1、全面論斷：是對企業(yè)績效管理中各個五一節(jié)和工作要素進行全面檢測與分析的過程，也是對企業(yè)整體管理現(xiàn)狀和管理水平進行深入檢測與分析的過程，通過透視和分析，揭示并分析組織中現(xiàn)存的問題，并及時反饋給有關的員工和主管2、各個單

34、位的主管應當履行的重要職責：召開月度或季度、年度績效管理總結會應用與開發(fā)階段：1考評者績效管理能力開發(fā)2、被考評者職業(yè)技能的開發(fā)3績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4、企業(yè)組織的績效開發(fā)二、為了保證企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效運二、為了保證企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效運行，應當采取哪些具體的措施？行，應當采取哪些具體的措施？可以對考評參與者進行培訓與動員：1、對考評者和被考評者進行培訓，以短期的業(yè)余培訓班為主，內容主要有企業(yè)績效管理制度的內容和要求，基本理論和基本

35、方法，指標和標準的設計原理，程序、步驟、貫徹實施的要點，各種誤差與偏誤的杜絕和防止，以及如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等2、思想和組織上的動員：做好宣傳解釋工作，使所有的人對企業(yè)績效管理制度實施的重要性和必要性有一個深入和全面的正確認識，具體的策略是：獲得高層的全面支持，羸得一般員工的理解和認同，尋求中間各層管理人員的全心投入可以進行績效管理的面談：1、做好績效面談的準備工作，先擬定面談計劃，

36、收集與績效相關的信息資料2、提高績效面談的有效性，及時做好績效面談的反饋工作績效改進和方法：1、分析工作績效的差距：運用目標比較法，水平比較法，橫向比較法2、查明產生差距的原因三、說明各種績效考評方法的適用范圍和主三、說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點：要特點：行為導向型主觀考評方法：1、排列法：簡單易行，花費時間少，不能比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己的優(yōu)點或缺點的反饋。2、選擇排列

37、法：易發(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理3、成對比較法：能發(fā)現(xiàn)每個員工哪些方面比較出色，哪些方面存在不足和差距，但費時費力，適用于涉及的人員范圍不大進用4、強制分布法：克服平均主義，如果員工的能力呈偏態(tài)就不適用了行為導向型客觀考評方法：1、關鍵事件法：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)，內容不是員工的短期表現(xiàn)，以事實為依據(jù)，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效改進和提高績效的。觀察和記錄費時費力，難作定性分析不能做定量分析

38、，不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較2、行為錨定等級評價法：精確度高，考評標準明確，具有良好的反饋功能、連貫性和較高的信度。3、行為觀察法：費時費力會使員工和考核者忽略行為過程的結果4、加權選擇量表法：打分易核算簡單便于反饋，適用范圍小結果導向型評價方法：1、目標管理法：戰(zhàn)略目標設定，組織規(guī)劃目標，實施控制2、績效標準法：適用于非管理崗位的員工，全面的評估，對員工具有導向和激勵作用，需要較高的管理成本3、

39、直接指標法：簡單易行節(jié)省成本4、成績記錄法：需要從外部請來專家參與評估，費用高時間長。第五章第五章一、說明兩種制定薪酬方法，即自上而下，一、說明兩種制定薪酬方法，即自上而下，自下而上法各自的優(yōu)缺點自下而上法各自的優(yōu)缺點自下而上法：實際、靈活、可行性高，但不易控制總體的人工成本自上而下法：可控制總體成本，但缺乏靈活性，且由于主觀因素過多，降低了準確性，不利于調動員工的積極性。二、列舉薪酬調查的實施步驟二、列舉薪酬調查的實施步驟薪酬市場調查

40、工作程序：1、確定調查的目的:整體薪酬水平的調整，薪酬差距的調整，晉升政策的調整，具體崗位薪酬水平的調整2、確定調查范圍：確定調查的企業(yè)（可比性）、崗位（可比性）、數(shù)據(jù)（貨幣性和非貨幣性薪酬）、時間段3、選擇調查方式：企業(yè)之間相互調查，委托調查，調查公開的信息，調查問卷4、統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)排列（25％、50％、75％點處的薪酬水平），頻率分析：了解企業(yè)的平均薪酬情況，回歸分析：制圖：形象的分析工具，可以直觀的反映調查數(shù)據(jù)，包括直線

41、圖柱狀圖餅狀圖等薪酬滿意度調查工作程序：1、確定調查對象：所有員工2、確定調查方式：常用發(fā)放調查表3、確定調查內容回收的調查問卷要進行統(tǒng)計分析。三、崗位評價與薪酬等級的關系，怎樣根據(jù)三、崗位評價與薪酬等級的關系，怎樣根據(jù)崗位評價來確定薪酬等級？崗位評價來確定薪酬等級？崗位與薪酬的對應關系可以是線性的：薪酬差距大，遇激勵作用也大。也可以是非線性的：崗位等級低的工資水平低，提高比較少的工資就能產生激勵作用，而崗位等級高的，工資也高，需要增加

42、較多的工資才能達到激勵效果。四、說明確定薪酬結構的各種方法適用范圍四、說明確定薪酬結構的各種方法適用范圍和主要特點？和主要特點？傳統(tǒng)的薪酬結構類型：1、以績效為導向的薪酬結構：員工的薪酬根據(jù)近期的勞動績效來決定，隨著勞動績效量的不同而變化，優(yōu)點是激勵效果好，但是員工不重視長期發(fā)展，沒有學習新知識技能的動力，只重視自己的業(yè)績，不重視與人合作交流。適用范圍：任務飽滿有超額工作的必要，績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等2、以工作

43、為導向的薪酬結構：員工的薪酬主要根據(jù)期所擔任的職務（崗位）的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定?？梢约ぐl(fā)員工的工作熱情和責任心，無法反映在同一職務上工作的員工回技術能力和責任心不同而引起的貢獻差別，適用于各工作之間的責、權、利明確的企業(yè)3以能力為導向的薪酬結構：員工的薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定，有利于激勵員工技術能力，忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度等因素，企業(yè)薪酬成本也較高，適用范圍小，只適用

44、于技術復雜程度高，勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)4組合薪酬結構：音樂會薪酬分解成幾個組成部分，分別依據(jù)績效技術和培訓水平職務年齡和工齡等因素確定薪酬額。全面考慮了員工對企業(yè)的投入，適用于各種類型的企業(yè)。新型薪酬結構：將短期激勵與長期激勵相結合的薪酬結構，在此結構中，除了有固定薪酬部分和效益工資業(yè)績工資獎金等短期的激勵薪酬部分外，還有股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵薪酬部分。一般情況下，高級管

45、理人員的中長期激勵部分比重大，而中級管理人員的薪酬結構中長期激勵部分比重小。五、說明薪酬設計應包括的內容及可能出現(xiàn)五、說明薪酬設計應包括的內容及可能出現(xiàn)的問題和注意事項的問題和注意事項薪酬水平及薪酬結構的設計：薪酬策略有三個層次的薪酬水平，第一，能夠吸引并保留適當員工所必須支付的薪酬水平，第二，企業(yè)有能力支付的薪酬水平，第三，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所要求的薪酬水平。從性質上可分為三類：高彈性類，員工的薪酬在不同時期個人收入起伏大，績效工資與獎

46、金占的比重大，以績效為導向的薪酬結構屬于此類，高穩(wěn)定類：員工的薪酬與實際績效關系不大，主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況，員工的薪醉相對固定，給人一種安全感，在薪酬結構中，工資占的比重大，如日本的年功工資。折衷類：高彈性成分，以激勵員苛提高績效，高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠目標，如以能力、以崗位為導向和組合薪酬結構，采用該類型的企業(yè)較多。薪酬等級設計：1、分層式薪酬等級：企業(yè)包括的薪酬等級較多，呈金字塔排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人

47、崗位級別向上發(fā)展而提高的，在成熟的等級型企業(yè)中常見。2、寬泛式薪酬等級類型：企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平等形，員工薪酬水平的提高即可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調整提高的，在不成熟的業(yè)務靈活性強的企業(yè)中常見。由于企業(yè)的崗位等級一般都是金字塔形，崗位級別越高，可提供的崗位越少，員工的升遷機會越少，為了彌補由于崗位數(shù)量少而給員工薪酬帶來的損失，薪酬等級間的標準可重疊。固定薪酬的設計：1、薪酬級差：確定企業(yè)內最高等級與

48、最低等級的薪酬比例關系以及其他各等級之間的薪酬比例關系。在高級別崗位間的薪酬級差要大，低的要小一些。在同一薪酬等級中，高檔次的級差大一些，反之則小一些。2、薪酬浮動幅度：分層式員幅度小，寬泛式，幅度大。高薪酬等級的浮動幅度大于低薪酬等級的薪酬浮動幅度。浮動薪酬（獎金或績效工資）的設計：先確定浮動薪酬總額，然后確定個人浮動薪酬份額。過渡辦法：如何從舊的薪酬管理制度向新的制度過渡其他規(guī)定：對新參加工作軍隊轉業(yè)干部外單位調入員工病事例員工、在