組織行為學(xué)第五章領(lǐng)導(dǎo)者與組織行為

1、第五章 領(lǐng)導(dǎo)者與組織行為,領(lǐng)導(dǎo)的有效性是組織成敗的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者身負(fù)組織領(lǐng)導(dǎo)的重任，其思想觀念、心理素質(zhì)和特殊心理機(jī)制，不僅影響別人工作的成效，更影響到其部屬和群體作用的發(fā)揮乃至整個(gè)組織的行為和績效。,第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)行為理論基礎(chǔ),一、領(lǐng)導(dǎo)方格理論美國管理學(xué)家布萊克（Robert R.Blake）和莫頓（Jane Mouton）從用兩維圖表描繪領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)了一個(gè)巧妙的管理方格圖，用以表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度

2、。,,,1.1 型方式—表示對人和生產(chǎn)（工作）都極不關(guān)心，因而被稱為“貧乏型管理”?！盁o為而治”。9.1型方式—表示對工作極為關(guān)心，但忽略對人的關(guān)心。“獨(dú)裁的、重任務(wù)型的管理”或“權(quán)威型管理”。1.9型方式—表示領(lǐng)導(dǎo)者對人極為關(guān)心?！班l(xiāng)村俱樂部型管理”。5.5型方式—表示既對工作關(guān)心，也對人關(guān)心，兩者兼而顧之?！爸杏剐凸芾怼?。9.9 型方式—表示對工作和人都極為關(guān)心，因而被稱為“戰(zhàn)斗集體型的管理”或“團(tuán)隊(duì)型管理”。根據(jù)布萊克

3、和莫頓的發(fā)現(xiàn)，9.9型方式的領(lǐng)導(dǎo)者所取得的管理效果最佳。,二、費(fèi)德勒的權(quán)變理論,費(fèi)德勒模型費(fèi)德勒模型（Fiedler contingency model）指出，有效的群體績效取決于以下兩個(gè)因素的合理匹配：與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格；情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度。費(fèi)德勒開發(fā)了一種工具，叫做最難共事者問卷（least preferred coworker questionnaire, LPC），用以測量個(gè)體是任務(wù)取向型還是關(guān)系取向型。

4、另外，他還分離出3項(xiàng)情境因素—領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力，他相信通過操作這3項(xiàng)因素能與領(lǐng)導(dǎo)者的行為取向進(jìn)行恰當(dāng)匹配。,1．確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,費(fèi)德勒相信影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是個(gè)體的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此他首先試圖發(fā)現(xiàn)這種基礎(chǔ)風(fēng)格是什么。為此目的，他設(shè)計(jì)了LPC問卷，在LPC問卷的回答基礎(chǔ)上，可以判斷出人們最基本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如果以相對積極的詞匯描匯最難共事者（LPC得分高），則回答者很樂于與同事形成友好的人際關(guān)系，也就是說，如果你

5、把最難共事的同事描述得比較積極，費(fèi)德勒稱你為關(guān)系取向型。相反，如果你對最難共事的同事看法比較消極（LPC得分低），你可能主要感興趣的是生產(chǎn)，因而被稱為任務(wù)取向型。,測測你的LPC分?jǐn)?shù),回想一下你自己最難共事的一個(gè)同事，他可以是現(xiàn)在和你共事的，也可以是過去與你共事的。他不一定是你最不喜歡的人，只不過是你在工作中相處最為困難的人。 用下面16組形容詞來描述他，在你認(rèn)為最準(zhǔn)確描述他的等級(jí)上打“×”。不要空下任何一組形容詞。,快

6、樂——8 7 6 5 4 3 2 1——不快樂 友善——8 7 6 5 4 3 2 1——不友善 拒絕——8 7 6 5 4 3 2 1——接納 有益——8 7 6 5 4 3 2 1——無益不熱情——8 7 6 5 4 3 2 1——熱情 緊張——8 7 6 5 4 3 2 1——輕松 疏遠(yuǎn)——8 7 6 5 4 3 2 1——親密 冷漠——8 7 6 5 4 3 2 1——熱心 合作

7、——8 7 6 5 4 3 2 1——不合作 助人——8 7 6 5 4 3 2 1——敵意 無聊——8 7 6 5 4 3 2 1——有趣 好爭——8 7 6 5 4 3 2 1——融洽 自信——8 7 6 5 4 3 2 1——猶豫 高效——8 7 6 5 4 3 2 1——低效 郁悶——8 7 6 5 4 3 2 1——開朗 開放——8 7 6 5 4 3 2 1——防備,將16項(xiàng)的得分相

8、加。≥64 關(guān)系導(dǎo)向型≤57 任務(wù)導(dǎo)向型58－63 ？,費(fèi)德勒認(rèn)為一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的，他還認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來的，個(gè)人不可能改變自己的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。,2．確定情境,用LPC問卷對個(gè)體的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行評(píng)估之后，需要再對情境進(jìn)行評(píng)估，并將領(lǐng)導(dǎo)者與情境進(jìn)行匹配。費(fèi)德勒列出了解3項(xiàng)維度，他認(rèn)為這是確定領(lǐng)導(dǎo)有效性的關(guān)鍵要素。它們是領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系（leader-member relations）、任務(wù)結(jié)

9、構(gòu)（task structure）和職位權(quán)力（position power），具體定義如下：l領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任、依賴和尊重的程度。l任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度（即結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化）l職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力變量（如聘用、解雇、訓(xùn)導(dǎo)、晉升、加薪）的影響程度。 費(fèi)德勒模式的下一步是根據(jù)這3項(xiàng)權(quán)變量來評(píng)估情境。他指出，領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系越好，任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度越高，職位權(quán)力越強(qiáng)，則領(lǐng)導(dǎo)者擁有的控制和影響力越高。,

10、3．領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配,了解了個(gè)體的LPC分?jǐn)?shù)并評(píng)估了3項(xiàng)權(quán)變因素之后，費(fèi)德勒模式指出，二者相互匹配時(shí)，會(huì)達(dá)到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。當(dāng)面對Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅶ、Ⅷ類型的情境時(shí)，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者干得更好。而關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者則在中等有利的情境，Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ型的情境中干得更好。,如何將費(fèi)德勒的觀點(diǎn)應(yīng)用于實(shí)踐？我們可以尋求領(lǐng)導(dǎo)者與情境之間的匹配。個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有

11、效性實(shí)際上只有兩條途徑：第一，你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境。第二，你可以改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。,三、三極端領(lǐng)導(dǎo)方式理論,美國管理學(xué)家懷特（Palph K. white）和李皮特（ Ronald Lippett）提出了三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論，即把領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種：權(quán)威式（Authoritarian）民主式（Democratic）放任式（Laissez-faine）。,上述三種領(lǐng)導(dǎo)方式各有利弊。在放任方式下，組織成員一般只能達(dá)到社交目標(biāo)

12、，工作效率最低；在獨(dú)裁方式下，下級(jí)自由度過小，士氣低落，迫于外部的嚴(yán)格監(jiān)督，一般可以達(dá)成組織目標(biāo)；在民主方式下，工作效率最高，不僅任務(wù)完成圓滿，而且士氣高昂，關(guān)系融洽，工作積極主動(dòng)，富有創(chuàng)造性。,四、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論,領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是由科曼（A.K.Komax）首先提出，后由赫西（Hersey）和布蘭查德（Blanchard）發(fā)展的一種流傳較廣的領(lǐng)導(dǎo)行為情景理論。這一理論的特點(diǎn)是，不僅考慮領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，而且考慮到下屬的“成熟度”，

13、強(qiáng)調(diào)其下屬的區(qū)別。赫西和布蘭查德認(rèn)為，成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過針對下屬的意愿和成熟程度選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來獲得的。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論運(yùn)用了與費(fèi)德勒相同的分類，即工作行為和關(guān)系行為。但不同的是，他們又進(jìn)一步考慮了這兩者分別為高或低的情況，得出了四種特定的領(lǐng)導(dǎo)行為：命令、說服、參與和授權(quán)。其含義如下：,命令（高工作——低關(guān)系）：由領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行角色分類，并告知人們做什么、如何做、何時(shí)以及何地去完成不同的任務(wù)。它強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性行為，通常采用單向溝通方式。說

14、服（高工作——高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者既提供指導(dǎo)性行為，又提供支持性行為。領(lǐng)導(dǎo)者除向下屬布置任務(wù)外，還與下屬共同商討工作的進(jìn)行，比較重視雙向的溝通。參與（低工作——高關(guān)系）：上級(jí)極少進(jìn)行命令，而是與下屬共同進(jìn)行決策。領(lǐng)導(dǎo)者的主要作用就是促進(jìn)工作的進(jìn)行和溝通。授權(quán)（低工作——低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者幾乎不提供指導(dǎo)或支持，通過授權(quán)鼓勵(lì)下屬自主做好工作。,赫西和布蘭查德又引入了下屬的成熟度（ Readiness）概念，將其定義為：人們有意愿和能

15、力完成某項(xiàng)特定任務(wù)的程度。一般是指責(zé)任心、成就感、工作經(jīng)驗(yàn)、教育程度等。他們將下屬的成熟度劃分為下列四個(gè)等級(jí)：R1：人們不能也不愿負(fù)責(zé)任去做任何事，他們既無能力也無自信。R2：人們不能勝任但是愿意承擔(dān)必要的工作任務(wù)。他們有能力，但暫時(shí)缺乏合適的技能。R3：人們能夠做但是不愿意聽從領(lǐng)導(dǎo)的指示。R4：人們既能勝任也愿意完成對他們要求的任務(wù)。,領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，“高工作”和“高關(guān)系”的領(lǐng)導(dǎo)并不一定經(jīng)常有效，而“低工作”和“低關(guān)系

16、”的領(lǐng)導(dǎo)也不一定總是無效的，這里應(yīng)加上另外一個(gè)因素——下屬的成熟度，要把關(guān)心工作、關(guān)心人和下屬成熟度三者結(jié)合起來考慮。他們認(rèn)為只有領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格與其下屬的“成熟度”相適應(yīng)，才能產(chǎn)生較好的領(lǐng)導(dǎo)效果。這三者是一個(gè)曲線關(guān)系，如下圖所示。,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)敏銳地覺察到下屬的能力、動(dòng)機(jī)各不相同，具備改變自己行為和領(lǐng)導(dǎo)方式的能力，即隨著下屬成熟度的改變相應(yīng)調(diào)整其領(lǐng)導(dǎo)行為。當(dāng)下屬成熟度提高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要能夠不斷降低對下屬活動(dòng)的控制，而且也要降低關(guān)系行為。

17、在圖中，第一象限表示，當(dāng)下屬成熟度較低（在R1階段）時(shí)，下屬需要比較明確的指示，因而應(yīng)采取“高工作”、“低關(guān)系”，即命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式，以單向下達(dá)工作任務(wù)的溝通方式為主。第二象限表示，當(dāng)下屬成熟度逐漸提高（到達(dá)R2階段），則既需要“高工作”，也需要“高關(guān)系”行為，高工作行為用以補(bǔ)償下屬能力的不足，而高關(guān)系行為則能夠盡量使下屬愿意按照領(lǐng)導(dǎo)者的意圖行事。這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，除了必要的命令之外，主要通過說服、感情溝通、相互支持來完成工作任務(wù)。,

18、第三象限表示，當(dāng)下屬成熟度有較大提高（處于R3階段）時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)的問題，而這時(shí)最好用一種支持的、無指導(dǎo)的參與風(fēng)格來解決。于是可采用“低工作”、“高關(guān)系”的領(lǐng)導(dǎo)方式，即參與式領(lǐng)導(dǎo)方式，讓下屬參加討論，加強(qiáng)交流，注重雙向的思想溝通，由領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同作出決定。第四象限表示，當(dāng)下屬相當(dāng)成熟（在R4階段）時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者幾乎不需要做什么事，因?yàn)橄聦偈羌饶軇偃斡衷敢獬袚?dān)責(zé)任的人，于是可采用“低工作”、“低關(guān)系”型即授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式，賦予下屬較多的權(quán)力

19、，領(lǐng)導(dǎo)只須抓住主要的決策和監(jiān)督工作。在“低工作”和“低關(guān)系”的情況下，也能提高領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。,五．關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點(diǎn),（一）領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論在領(lǐng)導(dǎo)情境下，歸因理論指的是，領(lǐng)導(dǎo)主要是人們對其他個(gè)體進(jìn)行的歸因。運(yùn)用歸因理論的框架，研究者發(fā)現(xiàn)人們傾向于把領(lǐng)導(dǎo)得描述為具有這樣一些特質(zhì)，如智慧、隨和的個(gè)性、很強(qiáng)的言語表達(dá)能力、進(jìn)取心、理解力和勤奮。并且，人們發(fā)現(xiàn)高一高領(lǐng)導(dǎo)者（即在結(jié)構(gòu)和關(guān)懷維度方面均高）與人們對好領(lǐng)導(dǎo)具有哪些因素的歸因相一致

20、。不論情境如何，人們都傾向于將高—高領(lǐng)導(dǎo)者知覺為最佳。人們常常認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)者所人的決策前后連貫或堅(jiān)定不動(dòng)搖。,（二）領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論 領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)（charismatic leadership）理論是歸因理論的擴(kuò)展。它指的是當(dāng)下屬觀察到某些行為時(shí)，會(huì)把它們歸因?yàn)閭ト耸降幕蚪艹龅念I(lǐng)導(dǎo)能力。大部分領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)研究是確定具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者與無領(lǐng)袖氣質(zhì)的對手之間的行為差異。領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點(diǎn)：1．自信。2．遠(yuǎn)見

21、。3．清楚表述目標(biāo)的能力。4．對目標(biāo)的堅(jiān)定信念。5．不循規(guī)蹈矩的行為。6． 作為變革的代言人出現(xiàn)。7．環(huán)境敏感性。,（三）交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo) 交易型領(lǐng)導(dǎo)者（transactional leaders）。通過明確角色和任務(wù)要求來指導(dǎo)或激勵(lì)下屬向著既定的目標(biāo)活動(dòng)。但是還有另一種領(lǐng)導(dǎo)類型，他們鼓勵(lì)下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)而不同尋常的影響。他們是變革型領(lǐng)導(dǎo)者（transformational le

22、aders）。,第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威觀與人員能動(dòng)性 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者的人才觀與隊(duì)伍素質(zhì),第六章 組織文化與組織行為,,第一節(jié) 組織文化的內(nèi)涵,一、組織文化的定義組織文化就是指組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織活動(dòng)中的反映。,二、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu),（一）組織文化的內(nèi)容1．組織的最高目標(biāo)或宗旨。2．共同的價(jià)值觀。3．作風(fēng)

23、及傳統(tǒng)習(xí)慣。4．行為規(guī)范和規(guī)章制度。5．組織價(jià)值觀的物質(zhì)載體。,（二）組織文化的結(jié)構(gòu),1．物質(zhì)層。這是組織文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，它往往能折射出組織的經(jīng)營思想、經(jīng)營管理哲學(xué)、工作作風(fēng)和審美意識(shí)。（1）企業(yè)面貌。（2）產(chǎn)品的外觀和包裝。（3）技術(shù)工藝設(shè)備特性。（4）紀(jì)念物。2．制度層。這是組織文化中間層次，又稱組織文化的里層，主要是指對組織員工和組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層

24、及精神層對員工和組織行為的要求。（1）工作制度。（2）責(zé)任制度。（3）特殊制度。（4）特殊風(fēng)俗。3．精神層。精神層又稱組織文化的深層，主要是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，它是組織文化的核心和靈魂，是形成組織文化的物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)和原因。組織文化中有沒有精神層是衡量一個(gè)組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。（1）組織經(jīng)營哲學(xué)。（2）組織精神。（3）組織風(fēng)氣。（4）組織目標(biāo)。（5）組織

25、道德。,三、組織文化的特性,（一）無形性組織文化所包含的共同理想、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則是作為一個(gè)群體心理定勢及氛圍存在于組織員工中。在這種組織文化的影響下，員工會(huì)自覺地按組織的共同價(jià)值觀念及行為準(zhǔn)則去從事工作、學(xué)習(xí)、生活。這種作用是潛移默化的，是無法度量和計(jì)算的，因此組織文化是無形的。（二）軟約束性（三）相對穩(wěn)定性和連續(xù)性（四）個(gè)性 組織文化只有具有鮮明的個(gè)性，才有活力和生命力，才能充分發(fā)揮組織文化的作用，使組織長盛不衰。,四

26、、組織文化的類型,1．學(xué)院型 學(xué)院型公司是為那些全面掌握每一種新工作的人準(zhǔn)備的地方。在這里他們能不斷地成長、進(jìn)步。這種公司喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，公司為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)工作。如IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。2、俱爾部型 俱樂部型公司非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。在俱樂部型公司中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要。與學(xué)院型公司相反，這種公司把管理人員培養(yǎng)成通才。3、棒球隊(duì)

27、型 這種公司是冒險(xiǎn)家和革新家的天堂。公司根據(jù)員工產(chǎn)出狀況付給他們報(bào)酬。由于它們對工作出色的員工予以巨額獎(jiǎng)酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。4、堡壘型 棒球隊(duì)型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司著眼于公司的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動(dòng)性挑戰(zhàn)的人來說，這兒是令人興奮的工作場所。這4種不同的文化類型能夠吸引不同個(gè)性的人。員工個(gè)性與組織文化與匹配影響著一個(gè)人在管理層級(jí)上升遷的高度和難易程度。,第二節(jié) 組織文化的建設(shè),,

28、一、組織文化建設(shè)內(nèi)涵,組織文化建設(shè)，就是指組織的領(lǐng)導(dǎo)有意識(shí)地培育優(yōu)良文化、克服不良文化的過程。這一過程也稱為組織的“軟管理”。,（一）組織文化建設(shè)的內(nèi)容,組織文化建設(shè)通常包括以下方面內(nèi)容：1、培育具有優(yōu)良取向的價(jià)值觀念，塑造杰出的組織精神；2、堅(jiān)持以人為中心，全面提高員工素質(zhì)；3、提倡先進(jìn)的管理制度和行為規(guī)范；4、加強(qiáng)禮儀建設(shè)，促進(jìn)組織文化的習(xí)俗化；5、改善物化環(huán)境，塑造組織的良好形象。,（二）組織文化建設(shè)步驟,組織文化建設(shè)過

29、程通常需要遵循以下基本步驟：1、建立領(lǐng)導(dǎo)體制。2、建立獨(dú)立的部門。3、制定計(jì)劃。4、對組織現(xiàn)存文件的盤點(diǎn)。5、目標(biāo)組織文化的設(shè)計(jì)。6、實(shí)施計(jì)劃。,二、組織文化的策劃,組織文化的策劃，就是指在對現(xiàn)實(shí)組織文化的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，確定適合于本組織的目標(biāo)組織文化。所謂目標(biāo)組織文化，就是領(lǐng)導(dǎo)者正式提出并在組織全體成員中倡導(dǎo)的群體價(jià)值觀和行為規(guī)范。確立目標(biāo)組織文化，必須依據(jù)一套科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來運(yùn)行。1、民族性標(biāo)準(zhǔn)。2、制度性標(biāo)準(zhǔn)。

30、3、時(shí)代性標(biāo)準(zhǔn)。4、個(gè)異性標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)組織文化的個(gè)性一般體現(xiàn)在三個(gè)方面：1、行業(yè)特點(diǎn)。2、產(chǎn)品特點(diǎn)。3、組織特點(diǎn)。,三、組織文化的更新,（一）更新時(shí)機(jī)第一種情況是發(fā)生了重大的社會(huì)變動(dòng)。第二種情況是組織的外部環(huán)境（如黨的方針政策、市場情況、領(lǐng)導(dǎo)體制、競爭條件、科學(xué)技術(shù)等）發(fā)生了劇烈的變化。第三種情況是外部情況沒有發(fā)生大的變化，但組織內(nèi)部發(fā)生了重大變化。,（二）觀念的更新,1、產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)意識(shí)向商品經(jīng)濟(jì)意識(shí)的轉(zhuǎn)變。2、依賴意識(shí)向

31、自強(qiáng)意識(shí)的轉(zhuǎn)變。3、身份平等觀向效益平等觀的轉(zhuǎn)變。4、官本位向企業(yè)本位的轉(zhuǎn)變。5、“不求有功，但求無過”的權(quán)力觀向“無功便是過”的權(quán)力觀的轉(zhuǎn)變。6、封閉經(jīng)營觀念向開放經(jīng)營觀念的轉(zhuǎn)變。7、利潤至上觀念向事業(yè)至上觀念的轉(zhuǎn)變。8、“重硬輕軟”的管理觀念向“軟硬并舉”的管理觀念的轉(zhuǎn)變。,（三）文化更新的步驟,1、對現(xiàn)狀文化進(jìn)行“解凍”（unfreezing）;2、通過變革（motivation）形成新的組織文化； 3、對新組

32、織文化進(jìn)行“再凍結(jié)”（refreezing）,四、組織形象的塑造,GIS策劃，組織形象塑造，已經(jīng)引起越來越多的中國企業(yè)的重視，并且被看作組織文化建設(shè)的重要內(nèi)容，也成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分。眾所周知，企業(yè)形象是組織形象的主要表現(xiàn)形式之一，企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)（Corporation Identity System, 簡稱CIS）包括三個(gè)層次：1、理念識(shí)別（Mind Identity）2、行為識(shí)別（Behavior Identity）

33、3、視覺識(shí)別（Visual Identity）,顯然這三個(gè)層次與組織文化的三個(gè)層次——精神層（深層）、制度層（里層）、物質(zhì)層（表層）是一一對應(yīng)的，在內(nèi)容上也是相互重疊和大體一致的。組織文化與組織形象的本源，組織形象是組織文化的外顯，組織形象塑造是組織文化建設(shè)的重要組成部分。從企業(yè)形象策劃工作而言，僅靠廣告公司是不夠的，應(yīng)該是廣告策劃、公關(guān)策劃、組織行為三方面專家與企業(yè)家密切合作，共同策劃，不僅在表層，更要在深層下功夫，才會(huì)收到事