企業(yè)目標戰(zhàn)略規(guī)劃組織設(shè)計資料

1、企業(yè)目標戰(zhàn)略規(guī)劃,組織設(shè)計,人力資源規(guī)劃,人力盤點,訓練體系,訓練需求,訓練規(guī)劃,訓練實施,訓練評鑒,工作設(shè)計,工作分析,工作說明,工作評價,薪資調(diào)查,薪資政策,獎工制度,福利措施,薪資結(jié)構(gòu),工作規(guī)范,勞動條件,企業(yè)條件,人力盤點,發(fā)展計劃,招募,工作規(guī)則,人力甄選,任

2、用,績效評估,懲罰,獎勵,再教育、去職,職涯發(fā)展訓練,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,人力資源管理模塊,,,,,,行 業(yè) 透 過 零 售 渠 道 進 行 銷 售 和 營 銷 公 司 戰(zhàn) 略 增 長 凌 厲 ， 在 本 地 市 場 獲 勝 領(lǐng) 導 風 格 Pearson 在 80 年 代 初 建 立 的 方 針,,,需 要 人

3、 才 營 銷 經(jīng) 理 和 總 經(jīng) 理精 明 、 重 視 成 效 、 身 體 力 行 、 好 勝 的 人 才 公 司 每 年 12% 的 增 長 率 為 員 工 提 供 很 多 機 會 策 略 選 擇 結(jié) 果 — 本 周 銷 售 目 標 個 人 “ 明 星 ” 制 度 — 在 本 區(qū) 取 勝 招 聘 各 級 人 才 ， 向 上 發(fā) 展 ， 否 則 離 開 前 500 個 職 位 的 流 動 率 為 10% 價 值

4、 定 位 業(yè) 內(nèi) 學 歷 最 高 、 晉 升 迅 速 、 薪 酬 吸 引 員 工 誠 實 地 達 到 成 效,,人 員 配 置 330 位 最 高 級 干 部 在 位 時 間 平 均 為 2-3 年 高 級 干 部 在 不 同 部 門 輪 換 和 晉 升 十 分 嚴 謹 ， 由 總 公 司 中 央 控 制,個 人 發(fā) 展 “ 人 員 發(fā) 展 最 好 的 機 會 是 擔 任 下 一 個 工 作 ” 公 司 提 供 很 少 正

5、 式 訓 練 個 人 發(fā) 展 計 劃 協(xié) 助 員 工 改 善 自 我,業(yè) 績 評 估 與 獎 勵 “ 完 成 2-3 個 最 重 要 的 目 標 ， 不 然 的 話 就 離 開 公 司 ” 現(xiàn) 金 獎 勵 占 工 資 底 薪 的 25-75% ， 其 中 一 半 是 根 據(jù) 個 人 表 現(xiàn) ， 另 一 半 根 據(jù) 公 司 業(yè) 績 “ 我 們 推 動 50% 的 流 失 個 案 ” 是 否 誠 實 和 團 隊 工 作 對 晉

6、升 十 分 關(guān) 鍵,組 織 結(jié) 構(gòu) 及 崗 位 設(shè) 計 責 任 下 放 的 理 念 “ 決 策 權(quán) 分 散 ， 很 難 犯 大 錯 ” 小 分 公 司 和 銷 售 區(qū) 富 銷 售 和 一 般 業(yè) 務 經(jīng) 驗,,招 聘 招 聘 最 好 的 員 工 ， 20% 最 高 級 管 理 干 部 從 外 招 聘 80% 招 聘 的 干 部 富 經(jīng) 驗 主 要 從 介 紹 和 獵 頭 公 司 招 聘 招 聘 的 大 學 畢 業(yè)

7、生 均 來 自 頂 級 學 校 的 高 材 生,百 事 可 樂 的 人 力 資 源 管 理 戰(zhàn) 略 吸 引 強 者 占 領(lǐng) 市 場,,,“ 給 員 工 充 分 的 自 由 ， 讓 他 們 自 己 解 決 問 題 ” “ 等 級 減 少 ， 讓 人 們 有 更 多 的 責 任 、 更 大 的 權(quán) 責 、 更 能 清 晰 地 作 出 決 策 ” “ 你 越 能 使 工 作 和 機 會 明 確 ， 就 越 有 號 召 力 ”,組 織 結(jié)

8、構(gòu) 許 多 小 的 利 潤 中 心 盡 量 讓 低 等 級 的 員 工 負 上 權(quán) 責 5,000 個 利 潤 中 心 ， 每 個 都 有 盈 虧 職 責 ， 擴 展 到 50 個 產(chǎn) 品 集 團 及 100 個 國 家 在 日 漸 擴 大 的 單 位 獲 得 一 般 管 理 經(jīng) 驗 的 機 會 很 多 不 同 產(chǎn) 品 和 國 家 構(gòu) 成 復 雜 性 ， 需 要 同 力 協(xié) 作 結(jié) 構(gòu) 的 設(shè) 計 鼓 勵 網(wǎng) 絡(luò) 和 “ 無

9、 邊 界 ” 組 織 層 次 及 工 作 級 別 少 量 的 等 級 促 進 權(quán) 力 下 放 組 織 結(jié) 構(gòu) 只 向 五 個 等 級 方 向 發(fā) 展 ： 主 席 、 業(yè) 務 單 位 總 經(jīng) 理 、 職 能 經(jīng) 理 、 部 門 經(jīng) 理、 前 線 操 作 員 工 資 結(jié) 構(gòu) 基 于 這 五 大 等 級 發(fā) 展 以 提 高 人 員 配 置 的 靈 活 性 — 更 多 的橫 向 調(diào) 任 ， 報 酬 制 度 不 那 麼 死 板,,,,

10、如何才能讓員工盡力工作同時又能讓其達成最佳業(yè)績,選擇適合（有潛力）的人來做這項工作向員工說清楚你期望他們在工作上的表現(xiàn)是什么訓練員工必須具備的知識、技能、態(tài)度評估員工的績效，并讓其知道評估的結(jié)果與對他們的期望幫助員工改進績效好的表現(xiàn)要獎勵,---月目標管理展開表,單位：保險公司營業(yè)處,例,通用型能力素質(zhì)要求說明,,客戶經(jīng)理季考評表,部門: 姓名:,上級復核:

11、 被考評人確定: 主管考評:,例,企業(yè)經(jīng)營指標分解示例,例,月份（季度、年度）關(guān)鍵業(yè)績指標考核表,,單位,姓名,日期,,,,例,定量指標考核標準設(shè)定示例,例,績效合約示例,例,業(yè)績合同示例,,職位描述（關(guān)鍵職責）：,例,績效合同,受約人部門/崗位： 簽名： 發(fā)約人（1）職位： 簽名：

12、 發(fā)約人（2）職位： 簽名：合同期限： 簽約日期：,績效面談表,雙方簽名：,激 勵 引 導 參 與 一 些 決 策 制 定 協(xié) 助 設(shè) 定 個 人 生 涯 目 標 多 加 以 關(guān) 心 公 眾 場 合 表 示 贊 美,授 權(quán) 給 予 較 多 工 作 自 主 權(quán) 給 予 適 度 的 決 策 權(quán) 幫 助 分 擔 部 分

13、 責 任 承 擔 大 項 目管理,指 示 提 供 具 體 明 確 行 動 計 劃 隨 時 進 行 督 促 檢 查 定 期 討 論 個 人 進 步,教 導 了 解 技 能 不 足 并 輔 導 鼓 勵 與 高 技 能 同 事 交 流 督 促 個 人 學 習,大 區(qū) 經(jīng) 理 技 能 / 意 愿 矩 陣 分 析 框 架 營 銷 總 部 經(jīng) 理 對 大 區(qū) 經(jīng) 理 ( 每 季 填 寫 ),對 大 區(qū) 經(jīng) 理 的 激 勵 / 輔 導

14、 是 營 銷 經(jīng) 理 的 重 要 工 作 職 責 。 通 過 此 分 析 框 架 的 使 用 ， 找 出 輔 導 或 激 勵 最 佳 途 徑 。,高,低,技 能,,,低,意 愿,高,,對 下 屬 進 行 分 析 針 對 分 析 結(jié) 果 采 取 相 應 行 動 ( 授 權(quán) 、 輔 導 和 激 勵 等 ) ， 對 癥 下 藥,例,業(yè) 務 員 技 能 評 估 表（大區(qū)、辦事處經(jīng)理每季填寫）,李**,能制定工作計劃,初 次 見 面 給 人 第

15、 一 印 象 好,陌生拜訪容易緊張 ，目標客戶信息收集方法不多,不能準時完成，計劃沒有預見性,協(xié)助制定計劃并堅強每周督導,熟悉***產(chǎn)品,對雪糕類產(chǎn)品不熟悉,加強雪糕產(chǎn)品培訓,協(xié)同拜訪,客戶服務及時,客戶關(guān)懷方式不多，目的性太強,跟蹤及時,促成方法不多,加強培訓，安排經(jīng)驗豐富者指導,有每天時間安排,工作效率不高,加強每周督導,有明確的目標,對目標的達成沒迫切感,加強激勵,加強培訓，安排經(jīng)驗豐富者指導,話術(shù)熟練 具說服力,不善于人

16、性化的感情溝通,安排經(jīng)驗豐富者指導,例,薪酬獎勵政策——依貢獻計酬,,,職責權(quán)限,,績效表現(xiàn),,個人潛力,,富競爭力的薪酬,,工作成果,職務等級,卓越段,可變薪酬,卓越段,,,,,,,,,可變薪酬——從工作結(jié)果支付的薪酬,在許多市場中，獎金的支付正成為許多市場中越來越重要的報酬支付形式可變薪酬表達了：為業(yè)務和個人目標的取得制定獎金，以此作為支付工作成果的薪酬,參考：合理的浮動比例,非營銷人員,營銷管理人員,營銷人員,營銷人員浮動

17、比例大過其他職能部門人員。,,固定,固定,浮動,浮動,固定,浮動,基層,中層,高層,職位越高，浮動比例越大。與經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系越大。,圖例不代表具體比例,強制排位的績效工資分配方法,大區(qū)經(jīng)理排位：,1—2—3—4—5—6,辦事處經(jīng)理排位：,1—2—3—4….20—21—22—23,1—2—3—4….50—51—52—53—54—55,業(yè)務員排位：,說明：1、根據(jù)排位分配績效工資 2、連續(xù)考核排位前10%，可提高基本

18、工資 3、連續(xù)考核排位后10%，可降低基本工資 4、年終實施末位淘汰 5、年終排位前者，可考慮升職 6、……,,在 基 本 法 基 礎(chǔ) 上 實 行 公 開 考 評 ， 每 月 對 KPI 進 行 考 核，與 績 效 工 資 掛 鉤 在 每 月 基 礎(chǔ) 上 實 每 季 綜 合 考 核 一 次 在 綜 合 考 核 的 結(jié) 果 上 ，

19、實 行 公 平 、 透 明 獎 勵 制 度 ， 內(nèi) 容 包 括 獎 金 ： 月 份、季 度 、 年 終 獎 勵 榮 譽 ： 設(shè) 制 「 經(jīng) 營 管 理 進 步 獎」、 「 最 佳 經(jīng) 營 管 理 者 獎」、最 佳 業(yè) 務 獎、最 佳 服 務 獎 學 習 、 旅 游 ： 獲 獎 者 可 獲 培 國 內(nèi) 、 外 學 習 機 會 或 旅 游 觀 光 晉 升 ： 設(shè) 立 營 銷 人 才 檔 案 ， 為 持 續(xù) 表 現(xiàn) 突 出 者

20、提 供 晉 升 機 會 懲 罰 ： 大 區(qū)、辦 事 處 制 定 綜 合 考 核 底 線 ， 對 考 核 結(jié) 果 低 於 底 線 之 大 區(qū)、辦 事 處、業(yè) 務 員 視 不 同 程 度 按 通 報 批 評 、 扣 發(fā) 獎 金 、 調(diào) 離 崗 位 等 方 式 進 行 處 理 實 行 末 位 淘 汰 制,同 時 也 應 制 定 一 個 相 應 合 理 的 激 勵 制 度 去 不 斷 鼓 舞 員 工 去 改 善 業(yè) 績 。,激 勵 制

21、度 之 建 立,考核對象考核內(nèi)容激勵手段,全體KPI按KPI表現(xiàn) 決定績效工資,經(jīng)理級以上（含）KPI績效工資KPI排名連續(xù) 三個月在后5名 者，降工資一級KPI排名連續(xù) 三個月在前5名 者，加工資一級,全體KPI綜合素質(zhì)滿意度自我評估績效工資銷售冠軍最佳管理獎最佳管理進步獎最佳業(yè)務獎最佳業(yè)務進步獎最佳服務獎最佳服務進步獎,全體KPI綜合素質(zhì)滿意度自我

22、評估績效工資銷售冠軍最佳經(jīng)營者獎最佳管理進步獎最佳業(yè)務獎最佳業(yè)務進步獎最佳服務獎最佳服務進步獎外派學習獎勵旅游獎勵晉升末位淘汰,例,激勵機制組成部分,,基本工資,,完成指標獎勵,,重要領(lǐng)域業(yè)績獎勵,,超指標獎勵,,,,基本收入,,,,完成業(yè)績收入,,,,總收入,,定義,,個人總銷售額(或其他總量指標)超額完成時的獎勵,固定的工資收入,發(fā)放頻度,,年終發(fā)放,每月發(fā)放,與崗位相關(guān)連的重要領(lǐng)域(如客戶滲透率，客戶滿

23、意度)指標完成時的獎勵,年終發(fā)放,業(yè)務指標(如總銷售額，產(chǎn)品線目標等) 100%完成時的獎勵,季度發(fā)放,,超指標獎勵系數(shù)舉例,設(shè)計理由,基本收入百分比,系數(shù)應能正確反映銷售人員的努力程度此例中120%~200%時的系數(shù)最大，旨在鼓勵銷售人員在力所能及的范圍內(nèi)充分挖掘潛力200%以后的系數(shù)降低是因為銷售多是大單子，200%以后所需努力不一定比120%~200%時多很多沒有封頂以鼓勵盡可能多銷,,指標完成率,1X,1.5X,2.7X,

24、1.5X,1X,例行會議的頻率在不同層面不同,,,,,,,,,,,,,,,,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,,,集團,,下半年業(yè)績匯報全年業(yè)績總結(jié),批準下一年財務預算,季度報告,,月度報告,,新年度誓師啟動會宣布新的戰(zhàn)略舉措,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,上半年業(yè)績匯報修訂計劃預算,季度報告,季度報告,季度報告,月度報告,月度報告,月度報告,

25、月度報告,月度報告,月度報告,月度報告,月度報告,月度報告,月度報告,集團---公司/部門,公司/部門,,月度報告,,績效評估分析法案例：廣州XX通信設(shè)備公司采購經(jīng)理的培訓需求分析采購經(jīng)理年度綜合考評,注：綜合考評包括績效、能力和心態(tài)三個部份，這是績效中的部份節(jié)選 定性指標另有詳細的等級定義與配分，此處略。,綜合管理部,,,,,,,,,主任,綜合秘書,法律事務管理,文秘與檔案管理,安全保衛(wèi)管理,行政后勤事務管理,